Las suposiciones erróneas sobre lo que motiva a las personas a trabajar pueden llevar a tácticas de gestión contraproducentes. Sin embargo existen mejores maneras de hacerlo.
Desde que los directivos empezaron a gestionar, se han preguntado cómo motivar a los empleados para que sean productivos y hagan un buen trabajo.
Para la mayoría, sus respuestas siguen estando condicionadas por suposiciones formuladas hace mucho tiempo.
Si bien los líderes modernos entienden que el mejor rendimiento proviene de empleados intrínsecamente motivados y altamente comprometidos, muchos siguen utilizando prácticas de gestión tradicionales.
Estas suponen que las personas no trabajarán duro a menos que se las incentive y controle para asegurarse de que cumplan con su deber.
Detrás de esa inconsistencia hay dos teorías con suposiciones muy diferentes sobre cómo se motiva a los seres humanos, cada una con implicaciones significativas para la gestión, la estructura organizacional, la cultura y los resultados.
Comparemos la teoría de la agencia y la teoría de la autodeterminación, ambas muy influyentes en la investigación, la educación empresarial y la práctica. 1
La teoría de la agencia se basa en el supuesto de que los seres humanos son seres racionales y egoístas que necesitan ser controlados y motivados a través de mecanismos externos como reglas, monitoreo y recompensas.
Por otra parte, la teoría de la autodeterminación supone que los individuos están motivados intrínsecamente de manera natural y prosperan cuando se satisfacen sus necesidades psicológicas básicas de autonomía, competencia y relación. 2
Cómo motivar a tu equipo con empatía y determinación
La teoría de la agencia y el estilo de gestión asociado a ella son extraordinariamente resistentes.
En particular, en épocas de desafíos o incertidumbre, los líderes pueden verse tentados a mitigar sus inseguridades redoblando el control.
Pero ¿cómo podrían organizar el trabajo si comienzan con el supuesto de que la teoría de la autodeterminación es un modelo más válido de la motivación y el comportamiento humanos?
Un enfoque consiste en organizar el trabajo en torno a los principios de la autogestión para comenzar a motivar.
Los equipos autogestionados suelen fijar sus propios objetivos (vinculados a la estrategia de la organización) y toman decisiones en conjunto sobre cómo distribuir el trabajo, los roles y los horarios según las diferentes fortalezas y necesidades de los individuos.
Pueden contratar nuevos colegas, tomar decisiones sobre cómo gastar su presupuesto, formar equipos multifuncionales para trabajar en nuevos proyectos, tratar directamente con clientes y proveedores y coordinarse con otros equipos.
Naturalmente, este nivel de autonomía requiere capacitación, estructura y apoyo para que no genere caos.
Los líderes deben crear y comunicar una visión coherente y unos objetivos estratégicos con los que los equipos puedan alinear su trabajo, pero dándoles libertad para experimentar e innovar.
Una orientación clara sobre quién decide qué permite a los equipos fijar objetivos y tomar decisiones sin necesidad de aprobaciones de niveles superiores.
Significa decir: “¿Necesitamos una nueva fotocopiadora? No me pregunten a mí: cómprenla si ayuda al equipo”.
En estos entornos, los empleados tienen más probabilidades de motivar y adoptar los objetivos de la organización y del equipo porque participaron en su establecimiento. Eso también hace que sea menos probable que manipulen el sistema.
Entienden las implicaciones que las decisiones que afectan a un área (por ejemplo, ventas) tendrán en otras áreas (por ejemplo, operaciones) porque tienen una visión más amplia de la organización y sienten un sentido de propiedad sobre los objetivos colectivos. 3
¿Qué incentivos son importantes en una organización guiada por principios de autogestión? En este caso, el desempeño significa contribuir a toda la organización, no centrarse en objetivos individuales específicos.
De modo que las personas son recompensadas por toda su contribución, con un salario justo que reconoce su nivel de experiencia en lugar de bonificaciones estrechamente vinculadas a los resultados.
Su salario es importante, pero no lo tienen en primer plano en sus mentes mientras realizan su trabajo. ¿Crees que esto es un sueño? Piénsalo de nuevo. Organizaciones de este tipo existen en todo el mundo.
Técnicas para motivar a tu equipo con autoridad y empatía
Para crear lugares de trabajo que busquen motivar a los empleados y los ayuden a sentirse comprometidos y proactivos en el trabajo, los líderes deben cuestionar sus propias suposiciones sobre la motivación humana.
Los líderes más eficaces comunican una visión y unos objetivos organizacionales claros.
Esto permite a los empleados decidir cómo organizar su trabajo al tiempo que proporcionan directrices para garantizar la alineación y la coordinación.
Además, ofrecen una remuneración justa y estable que no depende del cumplimiento de objetivos.
Estas prácticas son sinónimo de confianza y respeto, en contraste con la desconfianza mutua y la falta de alineación que presupone la teoría de la agencia.
Es importante señalar que organizarse plenamente en torno a la autogestión no es fácil y lleva tiempo establecer la estructura, los procesos y la formación necesarios.
Tampoco estamos sugiriendo que todas las organizaciones deban autogestionarse para motivar a sus equipos.
El cambio hacia esta filosofía de gestión no tiene por qué significar un compromiso total con una nueva estructura organizativa.
A continuación se presentan algunas formas en las que un líder individual puede explorar y experimentar con este enfoque.
¿Quién toma las decisiones (y sobre qué)? Considera el tiempo de gestión que se podría ahorrar si muchas decisiones se tomaran en niveles más bajos de la organización, por las personas que realizan el trabajo.
Identifica las decisiones que son apropiadas delegar y quién debería tomarlas.
Busca formas de hacer que la toma de decisiones sea más descentralizada y participativa. Involucra a las personas en este proceso desde el principio.
Identifica cuáles son necesarios y cuáles podrían eliminarse o flexibilizarse. En el caso de aquellos que consideras necesarios, debes estar preparado para explicar por qué son importantes para que los empleados vean su valor y los respeten.
Pero también mantén la mente abierta y observa más a fondo cuando los empleados comprometidos cuestionen su necesidad.
Y si no satisface las necesidades de las personas de la organización, ¿por qué lo haces?
¿La función principal es evaluar, recompensar y sancionar, o es una herramienta para ayudar a los empleados a desarrollar sus habilidades y talentos y ver el impacto que generan a través de su trabajo?
Trabaja con los líderes de Recursos Humanos para rediseñar las herramientas y los procesos de gestión del desempeño de modo que enfaticen la retroalimentación informal continua y una orientación al crecimiento con visión de futuro.
Considera la posibilidad de eliminar la tradicional evaluación anual del desempeño con visión de futuro.
Si tu organización utiliza esquemas de pago por desempeño individuales, experimenta con la incorporación de estos en algunas funciones para comprobar si son realmente eficaces y necesarios para ayudar a las personas a hacer un buen trabajo.
Haz que los empleados participen en esto porque, ¿quién sabe mejor que las personas a las que se intenta motivar si los incentivos satisfacen sus necesidades?
Suposiciones muy arraigadas pueden guiar tus instintos como gerente en momentos de estrés, como cuando está frustrado con un empleado que no rinde bien o cuando es necesario tomar decisiones rápidas.
Practica la autoconciencia para darte cuenta de que no estás perpetuando de manera irreflexiva prácticas improductivas, como ofrecer recompensas o amenazar con sancionar o monitorear a la persona constantemente.
En lugar de eso, interactúa con la persona cara a cara iniciando una conversación sobre lo que estás viendo y analizando qué hay detrás de la conducta.
La falta de motivación puede deberse al estrés, el exceso de trabajo, la sobrecarga, los conflictos y muchas otras causas.
Un enfoque empático que aliente a los empleados a reflexionar sobre su propia motivación a través de conversaciones constructivas puede ser más eficaz para que un empleado con dificultades vuelva a encaminarse que utilizar el proverbial palo o zanahoria. 5
¿Te sientes desmotivado? Sigue la Ley de Skinner para reanimarte en la oficina
Cuando trabajamos con organizaciones, escuchamos constantemente las preocupaciones de los líderes sobre cómo atraer suficiente talento y adaptarse a las necesidades y preferencias de la nueva generación de trabajadores.
La mayoría de los líderes empresariales, incluso aquellos que suscriben la teoría de la agencia, desearían tener más empleados que creyeran en la misión de la empresa y se sintieran motivados por su trabajo.
Tal vez los tuvieran si atendieran las necesidades psicológicas básicas de sus empleados en lugar de socavarlas.
La clave para poner en práctica la teoría de la autodeterminación es tener en cuenta las condiciones en las que los empleados están intrínsecamente motivados para hacer su mejor trabajo: autonomía, competencia y capacidad de relacionarse.
Delegar decisiones a los empleados sobre cuestiones que afectan a su trabajo genera autonomía, fomentar las habilidades necesarias para tomar esas decisiones genera competencia y apoyar la colaboración en lugar de enfrentar a los empleados entre sí genera capacidad de relacionarse.
Prestar atención constantemente a las tres cualidades ayudará a sus empleados a estar más comprometidos, a estar más sanos física y mentalmente en el trabajo y a ser más proactivos e innovadores.
Marylène Gagné es profesora distinguida John Curtin en el Future of Work Institute de la Universidad de Curtin. Rebecca Hewett es profesora asociada en el Departamento de Organización y Gestión de Personal de la Escuela de Administración de Empresas de Rotterdam de la Universidad Erasmus.
1. M. Gagné y R. Hewett, “Assumptions About Human Motivation Have Consequences for Practice”, Journal of Management Studies, Early View, publicado en línea el 3 de junio de 2024.
2. M. Gagné y EL Deci, “Self-Determination Theory and Work Motivation”, Journal of Organizational Behavior 26, n.º 4 (junio de 2005): 331-362; y RM Ryan y EL Deci, “Self-Determination Theory: Basic Psychological Needs in Motivation, Development, and Wellness” (Nueva York: Guilford Press, 2017).
3. M. Gagné, “From Strategy to Action: Transforming Organizational Goals Into Organizational Behavior”, International Journal of Management Reviews 20, núm. S1 (2018): S83-S104.
4. F. Martela, “The Outsized Benefits of ‘Minimalist’ Leadership”, Harvard Business Review, 18 de diciembre de 2023, https://hbr.org.
5. R. Hewett, “Dissonance, Reflection and Reframing: Unpacking the Black Box of Motivation Internalization”, Journal of Management Studies 60, n.º 2 (marzo de 2023): 285-312.