La historia detrás del mito, ¿cómo empiezan los CEO más inteligentes?

La parte más difícil de una transición de CEO es encontrar el equilibrio adecuado entre escuchar y aprender y actuar. ¿Qué tan rápido es demasiado rápido? ¿Qué tan lento es demasiado lento?

¿Entra y toma medidas inmediatas para mejorar las cosas y tener un impacto? ¿O se guarda la pólvora mientras se desplaza por la organización escuchando, participando y aprendiendo?

He tenido estas conversaciones con todos los directores ejecutivos con los que he trabajado, a menudo varias veces una y otra vez:

¿Debo tomarme mi tiempo y aprender la organización?

Sí.

Pero si me muevo demasiado lento, ¿corro el riesgo de que la junta se deshaga de mí?

Sí.

¿Es necesario que la gente sienta el impacto de un nuevo CEO?

Sí.

¿Pero corro el riesgo de perder gente por moverme demasiado rápido?

Sí.

Entonces, ¿qué debo hacer: tener paciencia o ir rápido?

… ¡Sí!

La dura verdad es que es imposible responder a la pregunta final de manera definitiva. No existe una respuesta que sea siempre correcta, en todo momento. Lamentablemente, el rol de CEO está lleno de paradojas, contradicciones y juicios de valor, especialmente cuando uno se encuentra en una transición.

La decisión sobre qué tan rápido avanzar y en qué concentrarse estará muy influenciada por el contexto organizacional al que se enfrenta. A veces, la situación dictará que no puede esperar. En otros escenarios, será mejor reducir el ritmo o reducir la escala de sus acciones.

Pero desde mi posición privilegiada de estar sentado junto a directores ejecutivos en transición (y no ser uno de ellos), es fácil responder a la pregunta sobre cuán rápido hay que actuar. La respuesta es, por supuesto, que hay que actuar tan rápido como se pueda, una vez que se ha aprendido lo que se necesita para tomar buenas decisiones.

La decisión sobre qué tan rápido avanzar y en qué concentrarse estará fuertemente influenciada por el contexto organizacional al que se enfrenta.

Algunos principios generales pueden ayudarte a sortear este complejo y arriesgado acto de equilibrio en su camino como CEO. No todos serán aplicables a su caso, pero deberían ayudar a entender los escenarios en los que puedes reducir el ritmo.

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CEO, repiensa la mentalidad de los “primeros 100 días”

Cuando hay un nuevo líder, hay un enfoque intenso en sus primeros 100 días: lo que planean hacer versus lo que realmente hacen.

Como director ejecutivo, te enfrentarás a muchas personas que le dirán que haga las cosas lo más rápido posible al principio. Pero con frecuencia veo que la mayor fuente de presión suele venir desde dentro. Querrás actuar con rapidez, cumplir y lograr resultados. Esto es común.

Probablemente, antes de convertirte en director ejecutivo, hayas dedicado tiempo a pensar en las primeras acciones que planeas emprender.

Sin embargo, a menos que gestiones una crisis, el enfoque oportunista de los primeros 100 días es exagerado. La complejidad del rol de CEO, junto con los matices de la organización y su cultura, significa que te llevará más tiempo sentirse cómodo en trol.

Al llegar a los 100 días, todavía estarás buscando tu camino. Tu capacidad para tener un impacto significativo en este punto es baja.

También te faltará mucho contexto, conocimiento, experiencia e información (en distintos niveles). Esto es aplicable tanto si eres externo como interno, aunque es mucho más frecuente cuando eres externo. Por lo tanto, si te acercas demasiado rápido a la fecha límite psicológica de 100 días, el riesgo de cometer errores o de tomar una decisión equivocada es alto.

Si necesita una regla de oro, sería la de prestar atención a la lección que suelo decirles a mis clientes: si algo está en llamas, arréglalo. Si está ardiendo, déjalo así hasta que tenga más contexto. 

Y recuerda, la comunicación es su amiga desde el principio. Comparte tus intenciones y lo que estás haciendo: eso ayuda mucho.

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Apresúrate lentamente

El concepto de ir despacio para ir rápido tiene su valor . Ir despacio significa tomarse el tiempo y hacer el esfuerzo de aprender lo máximo posible antes de actuar.

Cuanto más tiempo permanezcas en un estado de aprendizaje, más información obtendrás al ritmo adecuado y, al mismo tiempo, evitarás el riesgo de hacer cosas que luego tendrás que deshacer.

Durante los primeros meses de su función, la curva de aprendizaje será extremadamente pronunciada. La expresión “beber de la manguera contra incendios” es una forma común de describir sus primeras semanas y meses. Lo que comprende a las dos semanas se duplicará con creces cuando llegue a las cuatro semanas.

Lo ideal es que te resistas a tomar decisiones muy grandes o cambios radicales desde el principio (a menos que se trate de algo en llamas).

Una directora ejecutiva con la que trabajé que había sido promovida internamente había decidido, antes de comenzar oficialmente, que anunciaría la nueva estructura de su equipo después de las dos primeras semanas en su puesto. Avanzar rápido en el equipo suele ser una buena idea, pero dos semanas es, desde cualquier punto de vista, el extremo más alto del espectro.

Le pregunté: “¿Podemos retomar tu idea de que es importante anunciar la estructura del equipo en las primeras dos semanas? ¿De dónde surgió?”

“Quiero dejar claro que estoy aquí para impulsar el cambio y quiero que la gente sepa que estoy preparada para tomar decisiones difíciles”, respondió.

—Decisiones difíciles, sí. Decisiones malas, no —dije—. ¿Qué pierdes si esperas otras dos semanas? Nadie tiene la expectativa de que esta decisión se tome tan rápido, excepto tú.

Esperó y decidió hacer cambios escalonados durante los seis meses siguientes. De ese modo, evitó el riesgo real de comprometerse con una decisión y luego tener que dar marcha atrás y revertirla.

A menudo, puede ser útil documentar sus primeros pensamientos y recomendaciones, pero no los pongas en práctica hasta que tengas suficiente contexto.

Adaptado con autorización de la editorial Wiley de The New CEO: Lessons From CEOs on How to Start Well and Perform Quickly (Minus the Common Mistakes) , de Ty Wiggins, Ph.D., Russell Reynolds Associates. Copyright © 2024 de Russell Reynolds Associates Inc. Todos los derechos reservados. Este libro está disponible en cualquier lugar donde se vendan libros y libros electrónicos.

SOBRE EL AUTOR

Ty Wiggins es el líder global de la práctica de Transición Ejecutiva y de CEO de Russell Reynolds Associates y el autor de The New CEO: Lessons From CEOs on How to Start Well and Perform Quickly (Minus the Common Mistakes) (Wiley, 2024).

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