¿Cómo controlar a los líderes narcisistas? Evita que contaminen a tus equipos
Los líderes narcisistas pueden estar en cualquier lado y son un peligro para los equipos. (Freepik)
Los líderes que se atribuyen el mérito de las buenas acciones de sus equipos, a veces se sienten con derecho a romper algunos límites éticos.
Los líderes efectivos motivan e inspiran a sus equipos a participar en lo que la academia suele llamar comportamientos cívicos. Es decir, las acciones que exceden los requisitos laborales en beneficio de la organización.1
Estos comportamientos incluyen ayudar a los compañeros de trabajo, asumir responsabilidades adicionales, compartir soluciones innovadoras, etc. Contribuyen al desempeño de la empresa al ahorrar recursos escasos, aumentar la estabilidad organizacional.2
El comportamiento cívico también puede beneficiar a las personas que lo demuestran. Por ejemplo, se asocia con la energía positiva, un mayor capital social y mejores calificaciones en las evaluaciones de desempeño.3 Uno podría esperar que los colaboradores que experimentan tales beneficios continúen comportándose así.
Una línea reciente de investigación sobreefectos de las licencias morales que uno mismo se otorga sugiere que las personas cívicas de hoy, podrían sentirse con la autoridad moral de comportarse como manzanas podridas en el futuro.
Eso se debe a la tendencia a equilibrar los actos virtuosos con un comportamiento posterior menos ético.4 Las investigaciones demuestran que las personas son más propensas a engañar y robar después de comprar productos ecológicos es más probable que expresen prejuicios raciales o de género.5
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¿Qué es la autolicencia moral y por qué debe preocupar a los líderes?
La autolicencia moral ocurre en el ambiente laboral. En los estudios de campo, los empleados que se comportaron de manera cívica, porque se sintieron obligados a hacerlo, eran más propensos a sentirse con la autoridad moral de participar en un comportamiento negativo posterior.6
Sobre esta base, la investigación propone que las personas también abusan de una concesión de licencias morales indirectas. Se otorgan libertad para hacer cosas malas a la luz de las buenas acciones realizadas por aquellos que son cercanos a ellos.7
En el ambiente laboral, un colaborador podría sentirse con la autoridad moral de pasar la tarde holgazaneando, sólo porque un colega pasó el fin de semana anterior terminando un proyecto para cumplir con la fecha límite del equipo.
Aunque los líderes efectivos inspiran a los miembros de su equipo a ser buenos elementos, no podemos suponer que el buen comportamiento inspirará a los líderes. Más bien, los líderes pueden sentirse con la autoridad para atribuirse el mérito de las buenas acciones.
Hace poco, investigamos esta posibilidad.8 En este artículo, compartimos nuestros descubrimientos y las implicaciones que observamos para el liderazgo.
Dos factores que inclinan la balanza
Realizamos dos estudios, en donde participaron gerentes de nivel medio y alto. El objetivo era utilizar una escala validada para medir su grado de autoridad moral, luego de pedirles que reflexionaran en el comportamiento cívico de sus equipos.
Los 136 participantes del primer estudio también completaron una actividad que los hizo sentir más o menos narcisistas. Gracias a lo cual aumentaron o redujeron el llamado estado narcisista. Es decir, una condición temporal no un rasgo, en donde se presenta una sensación de importancia personal y grandiosidad.
En el segundo estudio, se preguntó a los 145 participantes qué tanto se identificaban con los miembros de su equipo. Ambos factores resultaron determinantes. Los líderes que entraron a un estado narcisistas tenían altas probabilidades de sentirse con la autoridad moral de hacer acciones poco éticas.
Dado que nuestros hallazgos implican el narcisismo tanto como rasgo de la personalidad como estado, cualquier líder podría ser presa de una autoridad moral desequilibrada. En cuanto a sentirse identificados con los miembros del equipo, tampoco es algo raro.
¿Qué significa todo esto si deseas seleccionar, desarrollar y gestionar líderes que aprovechen las buenas acciones de su equipo en beneficio de la organización? Veamos cómo las empresas pueden mitigar o prevenir las condiciones que darían lugar a sentirse con cierta autoridad moral.
Reducir el narcisismo de los líderes
El narcisismo, como rasgo de la personalidad y como estado, hace que las personas sean más propensas a reclamar crédito por los logros de los demás.9
Los empleadores no pueden prevenir el narcisismo del líder. Pero pueden estar atentos al narcisismo como rasgo cuando contraten y asciendan líderes.
La investigación sugiere que un tercio de los millennials tiene una personalidad narcisista en comparación con un octavo de la generación anterior. Por esto, sentirse con cierta autoridad moral de manera indirecta podría ser cada vez más común, conforme estas personas van asumiendo roles de liderazgo.10
Si bien puede ser tentador evaluar el grado de narcisismo, utilizando pruebas de personalidad, los investigadores han advertido que estas pueden ser discriminatorias, ya que los más jóvenes, hombres o negros.11
Las pruebas presentarían fallas, aun si la discriminación no fuera un problema. Dado que todo el mundo a veces es narcisista, los resultados producirían inevitablemente algunos falsos positivos.
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¿Hacer sentir a un líder menos narcisista es posible?
Cuando has contratado a un narcisista, poco se puede hacer para cambiar su personalidad. Pero los líderes que no tienen una personalidad narcisista pueden ser empujados a sentirse narcisistas con menos frecuencia.
Por ejemplo, es posible centrar su atención en los logros del grupo en lugar de las aportaciones individuales.12 El narcisismo como estado cambia a diario, aumenta en respuesta a eventos como ganar un gran premio o recibir elogios. Por lo tanto, se puede capacitar a los líderes para que reconozcan estos sentimientos de grandiosidad y arrogancia.13
Si bien elogiar el trabajo en beneficio de la organización, en general, es algo positivo, los ejecutivos deben encontrar formas de elogiar a los líderes con una válvula de escape.
Canalización de la identidad
Cuando los líderes se identifican mucho con sus equipos, tienden a seguir las normas del grupo y compartir el orgullo de los resultados colectivos.14
No hay nada intrínsecamente malo en esta tendencia. De hecho, las empresas con estructuras organizativas igualitarias lo fomentan. Sin embargo, está asociado con las licencias morales desequilibradas y debe atenderse.
Al contratar líderes, las organizaciones pueden tomar nota de los candidatos que adoptan estilos de liderazgo servicial o humilde, quienes podrían ser propensos a identificarse mucho con los miembros del equipo.15
Investigaciones recientes indican que después de experimentar abuso por parte de su jefe, los líderes con una fuerte identidad moral tienen más probabilidades de resistir la tentación de actuar de manera abusiva hacia los miembros de sus propios equipos, rompiendo así el ciclo abusivo.16
De manera similar, cuando los líderes con una fuerte identidad moral se sienten con alguna autoridad moral de manera indirecta, es más probable que se resistan a justificar un comportamiento poco ético.
Investigaciones anteriores han demostrado que los empleados a veces usan licencias morales para justificar un comportamiento menos virtuoso en el hogar.17
SOBRE LOS AUTORES
Anthony C. Klotz es profesor asociado de administración en la Escuela de Negocios Mays de la Universidad Texas A&M. Mark C. Bolino es el presidente de Michael F. Price de Negocios Internacionales y el profesor David L. Boren en el Price College of Business de la Universidad de Oklahoma. M. Ghufran Ahmad es profesor asociado en la Escuela de Negocios Suleman Dawood de la Universidad de Ciencias Administrativas de Lahore en Pakistán.
REFERENCIAS (1-5)
1. R.F. Piccolo and J.A. Colquitt, “Transformational Leadership and Job Behaviors: The Mediating Role of Core Job Characteristics,” Academy of Management Journal 49, no. 2 (April 2006): 327-340.
2. P.M. Podsakoff, S.B. MacKenzie, J.B. Paine, et al., “Organizational Citizenship Behaviors: A Critical Review of the Theoretical and Empirical Literature and Suggestions for Future Research,” Journal of Management 26, no. 3 (January 2000): 513-563.
3. C.F. Lam, W.H. Wan, and C.J. Roussin, “Going the Extra Mile and Feeling Energized: An Enrichment Perspective of Organizational Citizenship Behaviors,” Journal of Applied Psychology 101, no. 3 (November 2016): 379-391
4. D.A. Effron and P. Conway, “When Virtue Leads to Villainy: Advances in Research on Moral Self-Licensing,” Current Opinion in Psychology 6 (December 2015): 32-35; and D.A. Effron, D.T. Miller, and B. Monin, “Inventing Racist Roads Not Taken: The Licensing Effect of Immoral Counterfactual Behaviors,” Journal of Personality and Social Psychology 103, no. 6 (December 2012): 916-932.
5. N. Mazar and C. Zhong, “Do Green Products Make Us Better People?” Psychological Science 21, no. 4 (April 2010): 494-498; and B. Monin and D.T. Miller, “Moral Credentials and the Expression of Prejudice,” Journal of Personality and Social Psychology 81, no. 1 (July 2001): 33-43.
REFERENCIAS (5-10)
6. A.C. Klotz and M.C. Bolino, “Citizenship and Counterproductive Work Behavior: A Moral Licensing View,” Academy of Management Review 38, no. 2 (April 2013): 292-306; and K.C. Yam, A.C. Klotz, W. He, et al., “From Good Soldiers to Psychologically Entitled: Examining When and Why Citizenship Behavior Leads to Deviance,” Academy of Management Journal 60, no. 1 (February 2017): 373-396.
7. M. Kouchaki, “Vicarious Moral Licensing: The Influence of Others’ Past Moral Actions on Moral Behavior,” Journal of Personality and Social Psychology 101, no. 4 (October 2011): 702-715.
8. M.G. Ahmad, A.C. Klotz, and M.C. Bolino, “Can Good Followers Create Unethical Leaders? How Follower Citizenship Leads to Leader Moral Licensing and Unethical Behavior,” Journal of Applied Psychology, forthcoming.
9. E. Grijalva and L. Zhang, “Narcissism and Self-Insight: A Review and Meta-Analysis of Narcissists’ Self-Enhancement Tendencies,” Personality and Social Psychology Bulletin 42, no. 1 (January 2016): 3-24.
10. J.M. Twenge, “The Evidence for Generation Me and Against Generation We,” Emerging Adulthood 1, no. 1 (March 2013): 11-16. See also B. Tracy, “Millennials: New Kids on the Block,” CBS News, Sept. 27, 2015, www.cbsnews.com.
REFERENCIAS (11-15)
11. W.K. Campbell, B.J. Hoffman, S.M. Campbell, et al., “Narcissism in Organizational Contexts,” Human Resource Management Review 21, no. 4 (December 2011): 268-284.
12. M. Giacomin and C.H. Jordan, “Down-Regulating Narcissistic Tendencies: Communal Focus Reduces State Narcissism,” Personality and Social Psychology Bulletin 40, no. 4 (April 2014): 488-500.
13. B.P. Owens, A.S. Wallace, and D.A. Waldman, “Leader Narcissism and Follower Outcomes: The Counterbalancing Effect of Leader Humility,” Journal of Applied Psychology 100, no. 4 (July 2015): 1203-1213.
14. M.A. Hogg, “Social Identity and the Psychology of Groups,” ch. 23 in “Handbook of Self and Identity,” 2nd ed., eds. M.R. Leary and J.P. Tangney (New York: Guilford Press, 2012); and L.R. Tropp and S.C. Wright, “Ingroup Identification as the Inclusion of Ingroup in the Self,” Personality and Social Psychology Bulletin 27, no. 5 (May 2001): 585-600.
15. M. Sousa and D. van Dierendonck, “Servant Leadership and the Effect of the Interaction Between Humility, Action, and Hierarchical Power on Follower Engagement,” Journal of Business Ethics 141, no. 1 (March 2017): 13-25; and C. Moore, D.M. Mayer, F.F.T. Chiang, et al., “Leaders Matter Morally: The Role of Ethical Leadership in Shaping Employee Moral Cognition and Misconduct,” Journal of Applied Psychology 104, no. 1 (January 2019): 123-145.
REFERENCIAS (16-17)
16. S.G. Taylor, M.D. Griffith, A.K. Vadera, et al., “Breaking the Cycle of Abusive Supervision: How Disidentification and Moral Identity Help the Trickle-Down Change Course,” Journal of Applied Psychology 104, no. 1 (January 2019): 164-182.
17. Yam et al., “From Good Soldiers to Psychologically Entitled,” 373-396.
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