Cómo lograr un liderazgo exitoso después de la pandemia
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Dos años después de la pandemia, estamos en un momento en el que tanto los líderes como los colaboradores están tratando de entender cómo los ha cambiado la experiencia e imaginando lo que viene después.
Dos años después de la pandemia, estamos en un momento en el que tanto los líderes como los colaboradores están tratando de entender cómo los ha cambiado la experiencia e imaginando lo que viene después.
En un seminario web que dirigí a principios de febrero con 250 personas de más de 100 empresas de todo el mundo, muchos líderes expresaron que se sienten “entre” las certezas del pasado y las incógnitas del futuro.
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Tres mensajes llegaron alto y claro. La primera es que en este momento de creación de sentido, las personas en este momento están mirando hacia adentro, trabajando a través del impacto de sus hábitos, redes y habilidades cambiantes, y comenzando a imaginar otras trayectorias de vida y posibles personalidades.
El segundo mensaje es que los líderes y las organizaciones que administran miran hacia afuera más de lo habitual: analizan cómo están cambiando los mercados de talento y qué están haciendo sus competidores.
Esto está creando impulso y una fuerza para el cambio, pero también frustración y ansiedad, dado el retraso institucional. Los líderes están preocupados por la inercia que frena a sus empresas.
El tercer mensaje es que a medida que crece este impulso para el cambio, son las personas y organizaciones las que allanarán el camino y se convertirán en modelos a seguir para todos los demás.
La dicotomía interior/exterior
Me ha sorprendido lo profundamente que las personas han tomado sus experiencias de los últimos dos años y las han utilizado para mirar hacia adentro.
Tome a John, un líder de equipo en una de las compañías financieras que he estado estudiando. No es el único que me dice: “Siento que estoy empezando a cambiar quién soy. Ya no viajo a la oficina todos los días, pasé menos tiempo con mis colegas y más tiempo con mis vecinos, me sorprendí con mis habilidades digitales; de hecho, todo el equipo está usando herramientas colaborativas virtuales. en nuevas formas.”
Al igual que muchas personas con las que he hablado, John descubrió que, junto con sus nuevas rutinas, conexiones y competencias, se produjeron cambios en su sentido de identidad: su sentido de quién es él y las vidas alternativas disponibles para él.
Por ejemplo, John me dijo que ahora almuerza regularmente con un vecino que es un empresario que tiene una pequeña empresa. Durante estos almuerzos, han estado hablando sobre un proyecto paralelo que podrían hacer juntos que ampliaría las habilidades de inicio de negocios de John. Está explorando tentativamente la posibilidad de convertirse en empresario.
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Mientras tanto, muchas organizaciones miran tanto hacia adentro como hacia afuera. Están lidiando con lo que deben hacer de manera diferente para atraer y retener a personas talentosas y cuál debería ser su punto de vista sobre el trabajo.
Pero muchos me dicen que también están profundamente preocupados por el tipo de precedentes que están sentando sus competidores.
Pioneros sociales y organizaciones pioneras allanan el camino a seguir
Las organizaciones tienen razón al sentirse incómodas si aún no están metidas hasta las rodillas en sus propios experimentos.
En mis interacciones con líderes y empresas en los últimos meses, escuché hablar sobre una amplia gama de pruebas que han captado su atención que involucran dónde trabaja la gente, cuándo trabaja la gente y encontrar gente para trabajar.
Espere que los próximos movimientos provengan tanto de pioneros sociales individuales como de organizaciones pioneras. Estas son las personas y los lugares que están respondiendo a esta presión en este momento con creatividad.
Los pioneros sociales individuales incluyen a aquellos que trabajan cuatro días a la semana, cambian de un trabajo de alto poder a trabajar para una empresa social, trabajan a tiempo parcial para pasar más tiempo con sus hijos, abandonan su trabajo para iniciar su propio negocio o toman sabático para explorar el mundo.
Al tomar estas decisiones, se convierten en modelos a seguir para personas como John, aquellos que están preparados para el cambio pero que no tienen claro qué hacer a continuación.
Los pioneros sociales están mostrando cómo son realmente estas trayectorias de vida alternativas y posibles personalidades.
A medida que más personas (particularmente aquellas que tienen mucho talento) se involucran en este viaje interior, colectivamente crean una presión real para el cambio organizacional.
Algunos piden más flexibilidad cuando se trata de cuándo o dónde trabajan para poder crear de manera proactiva una nueva ruta de vida laboral.
Otros simplemente están renunciando, lo que hace que los equipos ejecutivos se pregunten: “¿Qué hicimos mal?”
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Paralelamente, los líderes de las organizaciones pioneras se enfrentan a este momento de manera inspiradora. Entre ellos se encuentran estos ejemplos del Reino Unido de empresas y nuevas políticas:
- Yo Telecom, Hutch y MBL Seminars se encuentran entre varias empresas que participan en una prueba de seis meses de una semana laboral de cuatro días supervisada por académicos de las universidades de Oxford y Cambridge y Boston College.
- Deloitte ha animado a sus 20,000 empleados del Reino Unido a decidir “cuándo, dónde y cómo trabajan”. Como dijo el director ejecutivo de la región, Richard Houston, “Dejamos que nuestra gente elija dónde necesita estar para hacer su mejor trabajo, en equilibrio con sus responsabilidades profesionales y personales”.
- Saga, una compañía de seguros que se enfoca en atender las necesidades de las personas mayores de 50 años, ha comenzado a permitir que los miembros del personal se tomen una semana libre del trabajo, con goce de sueldo, para celebrar el nacimiento de un nieto.
- Linklaters, una firma de abogados del Reino Unido, agregó un año sabático de cuatro semanas una vez cada tres años a su lista de beneficios para colaboradores.
Este tipo de iniciativas corporativas, combinadas con las acciones individuales de pioneros sociales, darán forma a los límites exteriores de lo que es posible. Sus ejemplos ilustrarán nuevos caminos para trabajar y vivir.
Mi suposición es que cualquier consultor joven que se sienta frustrado por el edicto de que “todo el mundo tiene que volver a la oficina todos los días” mirará lo que ofrece Deloitte y se preguntará si está en la empresa adecuada.
Reconozco que esto no es sencillo. En este momento, muchos líderes están atrapados entre dos fuentes de tensión: la tensión de la iluminación, donde pueden comenzar a imaginar lo que es posible, y la tensión de la negación, donde les preocupa que arreglos de trabajo más flexibles afecten negativamente el desempeño.
Lidian con si el cambio será necesario o posible. Estas son tensiones legítimas que solo se ven exacerbadas por la sensación de agotamiento que sienten muchas personas.
Pero los líderes ahora tienen la oportunidad de aliviar esta tensión. Pueden hacer esto estando abiertos a escuchar y reconocer los viajes internos en los que se encuentran sus colaboradores, y buscando inspiración e ideas en otras empresas.
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