Detrás de muchos fracasos hay equipos que temen disentir y debatir. Sin embargo, investigaciones muestran que los líderes pueden tomar medidas concretas para fomentar desafíos constructivos y un diálogo seguro.
Si analizamos a fondo cualquier escándalo corporativo o fracaso organizacional, casi con seguridad encontraremos a una persona, si no más, que sabía que algo andaba mal, pero no planteó sus preocupaciones a los líderes que estaban en posición de hacer algo al respecto.
Tomemos, por ejemplo, un informe independiente encargado por la junta directiva de Credit Suisse para identificar las razones detrás de la asombrosa pérdida de 5 mil 500 millones de dólares que la compañía sufrió tras el colapso de Archegos Capital Management.
Lo que los investigadores descubrieron es que el fracaso se debió en parte a una “falta de voluntad cultural” para desafiar a los líderes del banco, incluso cuando la escalada de riesgos se hizo cada vez más evidente.1
Esta historia de fracaso no es única. En todos los sectores, como la atención médica, la fabricación de automóviles y la aviación, la causa raíz de muchas crisis se remonta a entornos en los que los empleados se sintieron incapaces o reacios a expresar sus preocupaciones.2
A pesar de las conocidas y a menudo desastrosas consecuencias del silencio, muchos líderes siguen confundidos sobre cómo solicitar desafíos de sus equipos de forma eficaz.
A menudo, reciben consejos vagos para que los empleados se sientan seguros al hablar. Si bien estos consejos son bien intencionados, no ayudan a los líderes a comprender qué acciones específicas y concretas pueden tomar para generar esa sensación.
Los clichés sobre la seguridad psicológica no dotan a los líderes de las herramientas prácticas necesarias y comprobadas para solicitar desafíos valiosos a los equipos.
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¿Cómo fomentar el debate y evitar el silencio en el equipo?
Para profundizar en esta importante brecha de comprensión, junto con dos colegas del Centro de Liderazgo Responsable de la Escuela de Negocios del Imperial College y en colaboración con el Consejo de Cultura de Servicios Financieros, realizamos un innovador estudio de campo para observar las interacciones entre líderes y equipos en un contexto real.
En un experimento cuidadosamente diseñado dentro de una institución financiera, los líderes de equipo participaron en 43 reuniones presenciales y (sin que sus equipos, que estaban presentes, lo supieran) defendieron deliberadamente una idea objetivamente defectuosa o débil.
El objetivo era observar cómo reaccionarían los miembros del equipo ante esta “bomba” —si la cuestionarían, guardarían silencio o la apoyarían, y cómo— y, fundamentalmente, qué comportamientos de los líderes funcionaron eficazmente para fomentar o suprimir dicho desafío.
Al analizar más de mil 500 turnos de conversación en estas reuniones, descubrimos varios comportamientos concretos que son claramente eficaces para generar desafíos en los equipos, los cuales analizamos en un informe técnico reciente. 3
Aquí, describimos cinco de las acciones más efectivas que los líderes pueden implementar para que los desafíos constructivos no solo sean posibles, sino que formen parte integral de la cultura organizacional.
1. Haz mejores preguntas
Uno de los errores más comunes de los líderes es hacer preguntas generales e imprecisas como “¿Qué opinas?” o “¿Alguien tiene alguna aportación?”.
Si bien estas preguntas pueden parecer abiertas y atractivas, nuestra investigación reveló que solo tenían un 51 por ciento de probabilidades de generar desacuerdo. Estas preguntas son fáciles de ignorar o responder pasivamente, especialmente en entornos jerárquicos donde los subordinados pueden sentirse vulnerables.
Las preguntas más efectivas invitan directamente al desacuerdo. En lugar de preguntar: “¿Alguien está de acuerdo con este plan?”, considera preguntar: “¿Qué podría salir mal con este enfoque?” o “¿Cuáles son los riesgos potenciales que no hemos considerado?”.
Preguntas como estas dejan claro que el líder busca activamente perspectivas alternativas y potencialmente desafiantes. Este sutil cambio enmarca el desacuerdo como algo que el líder desea, y las personas están programadas para darles a los líderes lo que quieren.
Los desafíos constructivos se convierten entonces en una parte bienvenida de la conversación en lugar de un acto de desafío. Esta incitación directa al disenso aumentó la probabilidad de un desafío a más del 60 por ciento, lo que demuestra que los líderes deben ser deliberados y claros al solicitar perspectivas alternativas.
2. Reconoce los desafíos como legítimos
Simplemente invitar a los desafíos no es suficiente; los líderes también deben responder de una manera que fomente más aportaciones. Nuestro estudio reveló que las expresiones genéricas de gratitud, como “Gracias por tu aportación”, fueron ineficaces para fomentar más desafíos. De hecho, los desafíos siguieron a una declaración de gratitud solo el 29 por ciento de las veces.
Lo que marcó una diferencia positiva fue que los líderes reconocieran, específicamente, la legitimidad del desafío en sí. Por ejemplo, en lugar de un vago “Gracias”, cuando los líderes respondieron con frases como “Esa es una preocupación válida” o “No había considerado ese punto de vista”, se presentaron desafíos adicionales en el 87 por ciento de los casos.
Reconocer la legitimidad del desafío inicial no solo lo valida, sino que también indica al resto del equipo que la discrepancia se valora como un factor crucial en la toma de decisiones. Por lo tanto, al igual que con el cuestionamiento, en el reconocimiento, la especificidad es importante: ayuda al empleado a comprender mejor los tipos de aportaciones que el líder desea.
3. Mantén las reuniones interactivas y amigables
Desafiar a un líder puede ser intimidante, sobre todo porque los desequilibrios de poder suelen ser pronunciados. Sin embargo, descubrimos que los líderes que mantenían un ambiente de reunión amigable e interactivo —utilizando el humor o reduciendo sus turnos de palabra y dejando más espacio para que sus compañeros contribuyeran— tenían más éxito a la hora de generar desafíos en los equipos.
Los entornos más informales e interactivos registraron mayores niveles de participación y desafíos por parte de los miembros del equipo. En las reuniones con mayores desafíos, el 77 por ciento de los miembros del equipo participó; en las que no hubo desafíos, los líderes solo escucharon al 60 por ciento.
Este hallazgo indica que el silencio es elocuente. Un líder debe prestar atención cuando un equipo se cierra: esto podría deberse a que las personas tienen opiniones que no se sienten capaces o dispuestas a compartir.
Al crear un entorno menos intimidante, los líderes pueden reducir las barreras psicológicas que a menudo impiden a los empleados expresar opiniones discrepantes.
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4. Da tiempo a las decisiones
En el ajetreo de las operaciones diarias, es fácil que los líderes presionen para tomar decisiones rápidas. Sin embargo, el estudio reveló que las limitaciones de tiempo reducían significativamente la probabilidad de que un líder recibiera críticas de los miembros del equipo durante una reunión. De hecho, en varios casos, se aprobaron malas ideas simplemente porque la reunión se agotó y dejó poco espacio para el debate o la disidencia.
Los líderes deben asegurarse de asignar suficiente tiempo para la discusión abierta. Las decisiones apresuradas hacen que los miembros del equipo sientan que les falta espacio u oportunidad para expresar plenamente sus inquietudes, lo que ahoga la crítica constructiva.
Nuestro análisis demostró que las reuniones más largas, en las que los miembros del equipo tuvieron la oportunidad de analizar y debatir ideas en detalle, generaron más cuestionamientos a la propuesta errónea del líder y, en última instancia, mejoraron la decisión.
5. Crea responsabilidad
Una de las maneras más efectivas de fomentar los desafíos es crear un sentido de responsabilidad entre los miembros del equipo.
Descubrimos que cuando los líderes responsabilizaban a las personas del éxito o el fracaso de una idea, era mucho más probable que cuestionaran las decisiones con las que no estaban de acuerdo.
Esto es particularmente efectivo cuando los líderes usan frases como “¿Cuál crees que es la mejor opción, A o B?” o “¿Cuál es el siguiente paso que les gustaría dar?”.
Reducir las limitaciones de una decisión y pedir a los miembros del equipo que expresen explícitamente sus puntos de vista ayuda a los líderes a evitar una toma de decisiones vaga y tentativa: todos saben la postura de los demás.
Una de las formas más efectivas de fomentar los desafíos es crear un sentido de responsabilidad entre los miembros del equipo.
Además, descubrimos que incorporar un mecanismo como la votación o exigir a los miembros del equipo que se comprometieran con un curso de acción específico aumentaba la probabilidad de que se revocaran las malas ideas.
Cuando los líderes amplían la responsabilidad de los miembros del equipo por el resultado de una decisión, la ecuación costo-beneficio de permanecer en silencio cambia e incita a las personas a adoptar una postura más firme si realmente discrepan con un curso de acción.
Para los líderes, cultivar una cultura de desafío constructivo no es un esfuerzo puntual; requiere atención minuciosa y un compromiso sostenido.
Las estrategias descritas aquí —desde formular las preguntas correctas hasta fomentar una mayor responsabilidad— ofrecen estrategias específicas, prácticas y basadas en la evidencia que los líderes pueden aplicar a diario para demostrar que consideran los desafíos no solo como bienvenidos, sino como algo esperado.
Los líderes que practican estas técnicas de forma constante modificarán gradualmente la dinámica de sus reuniones de equipo para convertir en un hábito el cuestionamiento constructivo de las ideas. Con el tiempo, esto se traduce en una mejor toma de decisiones, una mayor cohesión del equipo y, en última instancia, un liderazgo más eficaz.
En un mundo donde los riesgos del silencio pueden ser catastróficos, la capacidad de fomentar un diálogo abierto y honesto es una de las habilidades más importantes que un líder puede desarrollar. Al fomentar la disidencia y aceptar diferentes perspectivas, los líderes pueden gestionar la complejidad, mitigar el riesgo e impulsar a sus organizaciones hacia el éxito a largo plazo.
ACERCA DE LAS AUTORAS
Celia Moore es profesora de comportamiento organizacional en el Departamento de Gestión y Emprendimiento y directora académica del Centro para el Liderazgo Responsable de la Escuela de Negocios del Imperial College. Kate Coombs es científica del comportamiento aplicado y directora general del Centro para el Liderazgo Responsable.
REFERENCIAS (3)
1. “Credit Suisse Group Special Committee of the Board of Directors Report on Archegos Capital Management” PDF file (Zurich: Credit Suisse, July 21, 2021), www.credit-suisse.com.
2. “Sharp Decline in Freedom to Speak Up Guardians’ Perception of the Improvements in the Speak Up Culture of the Healthcare Sector” BDJ In Practice 36, no. 9 (September 2023): 6; J. Ewing, “Faster, Higher, Farther: The Volkswagen Scandal” (New York: W.W. Norton, 2017); and “The Boeing 737 MAX Aircraft: Costs, Consequences, and Lessons from Its Design, Development, and Certification — Preliminary Investigative Findings” PDF file (Washington, D.C.: Democratic Staff of the House Committee on Transportation and Infrastructure, March 2020), www.govinfo.gov.
3. C. Moore, K. Coombs, M. Gao, et al., “Facilitating Constructive Challenge: Concrete Ways Leaders Recruit (and Repress) Speaking Up” PDF file (London: Imperial College Business School, August 2024), https://imperialcollegelondon.app.box.com.
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Celia Moore y Kate Coombs
Celia Moore es profesora de comportamiento organizacional en el Departamento de Gestión y Emprendimiento y directora académica del Centro para el Liderazgo Responsable de la Escuela de Negocios del Imperial College. Kate Coombs es científica del comportamiento aplicado y directora general del Centro para el Liderazgo Responsable.y recibe contenido exclusivo
