Una nueva generación de directores ejecutivos está adoptando los principios del liderazgo adaptativo y redefiniendo lo que significa encabezar equipos.
Se está produciendo un cambio profundo en el liderazgo global. Las organizaciones se enfrentan a la disrupción tecnológica, el riesgo geopolítico, la urgencia climática y la rápida evolución de las expectativas sociales.
Es evidente que los modelos de liderazgo del pasado, basados en la jerarquía, el control y la confianza en cómo se desenvolverá el futuro, ya no son adecuados.
MIT SMR México se financia mediante anuncios y sociosHe observado el desarrollo de líderes y he participado activamente en su desarrollo durante décadas.
Veo surgir una nueva generación de líderes cuyas trayectorias, mentalidades y prácticas reflejan la complejidad de nuestro tiempo. Suelen haberse desarrollado profesionalmente en entornos interculturales e intersectoriales.
Sus trayectorias hacia el liderazgo superior provienen de una amplia variedad de disciplinas. Han desarrollado la empatía no como un complemento sutil, sino como un activo estratégico. Se sienten cómodos con la ambigüedad, capaces de alternar entre resultados a corto plazo y la creación de valor a largo plazo.
He estado pensando en estas habilidades como liderazgo adaptativo y he explorado lo que esto significa en un informe y una serie de videos a través de mi consultoría, HSM Advisory.
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Para comprender cómo se materializa este nuevo perfil de liderazgo en la práctica, podemos observar cuatro capacidades distintas, pero interconectadas, que emergen en los CEO más visionarios de la actualidad.
Se trata de la capacidad de gestionar la complejidad, mantener una mentalidad empresarial, impulsar la excelencia constante y formar a los líderes del mañana.
A continuación, detallo cada rasgo y presento ejemplos de CEOs que, en mi opinión, encarnan estas fortalezas.
La primera capacidad de los nuevos líderes de hoy es la capacidad de liderar en entornos complejos. En entornos volátiles, estos líderes construyen claridad sin simplificar. Están emocionalmente presentes incluso cuando no hay respuestas fáciles.
Greg Peters, codirector ejecutivo de Netflix, ejemplifica este tipo de liderazgo complejo. Recientemente vi una entrevista con Peters en la Cumbre del Consejo de Directores Ejecutivos de The Wall Street Journal en Londres.
El rol de codirector ejecutivo de Peters indica en sí mismo un cambio en la dinámica de poder.
En lugar de tener una figura carismática, Netflix ha optado por un liderazgo dual: primero, con Ted Sarandos como codirector ejecutivo junto con el fundador de la compañía, Reed Hastings, en 2020, y luego con Peters, quien entonces era director de operaciones de la compañía, quien lo reemplazó como codirector ejecutivo en 2023.
Considero que esta decisión enfatiza la colaboración, la inteligencia compartida y el equilibrio.
La trayectoria profesional de Peters en productos y colaboraciones le ha permitido desarrollar una mentalidad analítica global, complementada con lo que considero una humildad arraigada.
En la cumbre de directores ejecutivos, señaló que, bajo su liderazgo conjunto, Netflix ha lanzado modelos basados en publicidad, ha tomado medidas enérgicas contra el intercambio de contraseñas y ha diversificado su estrategia de contenido, todo ello manteniendo su cultura creativa.
Añadió, por ejemplo, que Netflix ve a YouTube —uno de sus muchos competidores por el tiempo y la atención de los espectadores— como una “plataforma de formación para creadores”, a quienes Netflix puede apoyar con mayor financiación y mayor visibilidad en su propia plataforma.
En mi opinión, Peters no lidera con órdenes, sino combinando sistemas, equipos y datos de una manera que responde tanto a la lógica como a la intuición. Es un modelo de liderazgo complejo nacido de entornos de aprendizaje modernos y plurales.
Mientras que Peters ejemplifica cómo los líderes pueden gestionar la ambigüedad con inteligencia colaborativa, otros se centran en ampliar su perspectiva para abarcar ecosistemas completos.
Esto nos lleva a la segunda capacidad fundamental: mantener una mentalidad empresarial.
Veo en esta nueva generación de líderes a personas que no solo dirigen departamentos, sino que gestionan sistemas completos.
Thomas Schinecker, director ejecutivo del Grupo Roche, es un claro ejemplo de ello. Pasó años al frente de la división de diagnóstico de la empresa suiza de atención médica antes de asumir el cargo principal en 2023. Esta experiencia, que abarca la ciencia, los negocios y las necesidades de los pacientes, le otorga una mentalidad excepcionalmente holística.
Schinecker ha colaborado con la London Business School para fomentar una mentalidad experimental en los equipos de liderazgo de la empresa. En lugar de basarse en soluciones tradicionales para proyectos, el programa introdujo experimentos de gestión estructurados: ensayos breves y rápidos diseñados para probar nuevas ideas en tiempo real y aprender de ellas.
Este marco experimental se detalla en el libro Business Experimentation: A Practical Guide for Driving Innovation and Performance in Your Business, del que es coautor mi colega de la London Business School, Jules Goddard.
Este enfoque reunió a personas de las divisiones de diagnóstico y productos farmacéuticos de Roche, lo que permitió a equipos multifuncionales diseñar conjuntamente soluciones basadas en el pensamiento científico y el descubrimiento colaborativo.
En una sesión de la cumbre de directores ejecutivos titulada “The Business of Breakthroughs and Innovation”, Schinecker afirmó que, en lugar de centrarse únicamente en el rendimiento financiero, está ayudando a Roche a integrar la transformación digital en todo el ecosistema sanitario, personalizar la medicina y trabajar hacia la innovación sostenible, con un enfoque en los beneficios sociales a largo plazo.
De hecho, bajo el liderazgo de Schinecker, Roche ha acelerado las inversiones en diagnóstico digital y descubrimiento de fármacos basado en IA, incluyendo una importante colaboración con Nvidia anunciada en 2023.
Este enfoque multidimensional define cada vez más la forma en que Roche compite y contribuye a nivel mundial.
En mi opinión, Schinecker demuestra cómo el pensamiento empresarial se desarrolla a partir de una amplia fluidez interdisciplinaria y una gran familiaridad con la complejidad global. Su ejemplo resalta la importancia de la gestión sistémica.
Leena Nair nos lleva a un ámbito diferente, pero igualmente vital: los fundamentos humanos y culturales de la excelencia.
Nair siguió un camino de liderazgo radicalmente distinto al de muchos directores ejecutivos: asumió el cargo de directora ejecutiva de Chanel en 2022 tras ser directora de Recursos Humanos (CHRO) en Unilever, donde la conocía desde hacía más de una década.
La experiencia en recursos humanos y productos de consumo es inusual para los altos directivos de marcas globales de lujo.
El exdirector ejecutivo de Unilever, Alan Jope, afirmó que Nair fue “una pionera” a lo largo de sus 30 años de carrera en Unilever, especialmente “en su puesto como directora de Recursos Humanos, donde ha sido una fuerza impulsora de nuestra agenda de equidad, diversidad e inclusión, de la transformación de nuestro desarrollo de liderazgo y de nuestra preparación para el futuro del trabajo”.
El enfoque de desarrollo de Nair, centrado en las personas, le ha permitido —una de las pocas directoras ejecutivas indias— centrarse en impulsar la creatividad, asesorar y apoyar a las mujeres de la empresa, y supervisar el lanzamiento de una nueva línea de belleza con conciencia ambiental (N.° 1 de Chanel) y boutiques exclusivas.
Las ventas aumentaron en 2022 tras el impacto de la pandemia, y Chanel reportó ingresos de 19 mil 700 millones de dólares en 2023, un 16 por ciento más que el año anterior. La dirección mencionó su inversión en personas y startups como clave para su resiliencia.
Nair ejemplifica cómo la empatía, cultivada a través de sistemas complejos como Recursos Humanos, se convierte en un superpoder estratégico. Su trayectoria demuestra que el camino hacia la excelencia no tiene por qué ser lineal, sino relacional.
Para impulsar la transformación a gran escala, los líderes también deben ser lo suficientemente audaces como para confrontar los sistemas heredados y formar la próxima generación de talento.
Ahí es donde entra en juego la cuarta capacidad: formar a los líderes del mañana.
Cuando Tufan Erginbilgiç asumió el cargo de director ejecutivo de Rolls-Royce en enero de 2023, no tardó en ser noticia con un discurso interno inflexible en el que calificó a la empresa de “plataforma en llamas”.
Les dijo a los empleados: “Con cada inversión que hacemos, destruimos valor” y que el bajo rendimiento de la empresa era “insostenible”.
Un elemento central de la agenda de transformación de Erginbilgiç fue la reestructuración de la cultura de liderazgo de la empresa.
Colaboró con la London Business School para diseñar un nuevo programa de desarrollo de liderazgo centrado en la mentalidad, la velocidad y la creación de valor.
La iniciativa, que abarcó a los líderes senior de toda la organización, ayudó a derribar silos y a fomentar la responsabilidad interdisciplinaria. (La colaboración fue reconocida con un premio a la excelencia en desarrollo de liderazgo en 2024).
La transformación no es solo operativa, sino también cultural. Erginbilgiç se centra no solo en la ingeniería de motores, sino también en el liderazgo de ingeniería para la próxima era.
Su enfoque combina la orientación al rendimiento con una profunda responsabilidad personal. Este es un sello distintivo del liderazgo adaptativo en industrias con un legado.
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Lo que une a este grupo emergente de líderes no es la formación, el sector ni el género, sino la mentalidad.
Han recorrido trayectorias de desarrollo marcadas por la ambigüedad, la complejidad y la colaboración. Han trabajado en diferentes disciplinas y fronteras. Han pasado sus años de formación en RR. HH., producto o funciones globales, donde la empatía, la escucha y el aprendizaje mutuo son fundamentales para el éxito.
Puedo ver cómo estas vías de desarrollo han moldeado su comportamiento de tres maneras importantes.
Primero: Se sienten cómodos avanzando sin información perfecta; no esperan la claridad para actuar.
Segundo: Se desenvuelven con la misma fluidez en los ecosistemas de las partes interesadas que en los balances.
Tercero: Están redefiniendo el poder. No lo ven como control, sino como la capacidad de desarrollar capacidades en otros.
Éste es el perfil de liderazgo que ahora debemos apoyar y ampliar.
Al mirar hacia el futuro —desde la IA hasta el riesgo climático, desde los cambios demográficos hasta las frágiles cadenas de suministro—, líderes como Peters, Schinecker, Nair y Erginbilgiç iluminan el camino. Están redefiniendo el futuro del liderazgo. Su objetivo no es solo adaptarse al cambio, sino moldearlo.
Lynda Gratton es profesora de prácticas de gestión en la London Business School y fundadora de HSM Advisory. Su libro más reciente es Redesigning Work: How to Transform Your Organization and Make Hybrid Work for Everyone. (MIT Press, 2022).
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