3 formas de evitar los conflictos laborales desde la inclusión (II)
Los líderes pueden evitar los conflictos laborales incluyendo a sus empleados en la toma de decisiones. (Neil Webb/theispot.com)
Los líderes pueden evitar conflictos laborales y crear valor mejorando la comunicación con los empleados e incluyéndolos en la toma de decisiones estratégicas.
En medio de la incertidumbre económica, la reestructuración de la cadena de suministro y una nueva ola de automatización, las empresas que antes realizaban contrataciones masivas ahora enfrentan despidos importantes.
Muchas empresas están dando marcha atrás a los acuerdos laborales flexibles provocados por la pandemia.1 Mientras tanto, los colaboradores quieren cada vez más ver sus propios valores y prioridades representados en la forma en que operan sus empresas.2
Desde la pandemia, muchos están redefiniendo los límites entre el trabajo y su vida personal para proteger su propio bienestar.
Estas tendencias han intensificado las tensiones entre los trabajadores estadounidenses y los líderes corporativos, lo que ha provocado una erosión gradual de la confianza.3
Podemos ver esto directamente, en el aumento de conflictos laborales, como huelgas y otras disputas sobre salarios, condiciones laborales, diversidad, etc.4
3 formas de evitar los conflictos laborales desde la inclusión (I)
¿Cuál es el verdadero costo de los conflictos laborales?
Además de provocar costosas interrupciones operativas, los conflictos laborales plantean desafíos importantes para las empresas a la hora de atraer y retener talento.
Además, estas controversias obstaculizan la capacidad de las empresas para afrontar desafíos empresariales. Por ejemplo: la ciberseguridad, la digitalización y la sostenibilidad, que exigen vigilancia y colaboración con los colaboradores.
Nuestro análisis de las 50 principales corporaciones públicas de Alemania revela que, a pesar de una larga tradición de involucrar a los colaboradores en los consejos de administración de las empresas, la capacidad de la gerencia para gestionar los conflictos laborales y fomentar el compromiso de los colaboradores varía.
Encontramos que la estructura y composición de las juntas tienen poco que ver con su efectividad. Más bien, lo que más importa para reducir el conflicto es que la los líderes de la junta directiva involucran a los colaboradores en la toma de decisiones.
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Así es como se realizó la investigación
Entrevistamos a partes interesadas clave en empresas que habían experimentado menos controversias sobre la fuerza laboral. A través de nuestras conversaciones con directores de juntas directivas, directores ejecutivos, directores financieros y representantes de los colaboradores en una variedad de sectores.
También identificamos tres estrategias que dichos líderes utilizan para incluir a los colaboradores:
- Identifican objetivos e intereses mutuos
- Fomentan procesos de decisión inclusivos
- Otorgan a los colaboradores responsabilidades estratégicas.
Las estrategias facilitan la colaboración activa entre los líderes de la alta dirección, los directores externos y los empleados en cuestiones críticas. Al mismo tiempo, fomentan la confianza entre los tres grupos.
¿Qué pasa cuándo se siguen estas estrategias?
Los líderes que emplean estas estrategias pueden abordar de manera más efectiva un amplio espectro de cuestiones estratégicas. Incluidas transformaciones de modelos de negocios, reestructuraciones, etc. Mientras tanto, establecer una base para abordar los problemas sienta las bases para que la fuerza laboral se una a la gerencia.
Las empresas de cualquier región pueden aprovechar estos beneficios, incluso si carecen de una estructura formal, como representación en la junta directiva.
Si bien la investigación se centró en empresas que cuentan con representación de los colaboradores en sus consejos de administración, al final del artículo explicaremos cómo las empresas sin dichas estructuras pueden incorporar estas estrategias en sus procesos de toma de decisiones existentes.
3. Antes de los conflictos laborales, dar a los empleados responsabilidades estratégicas
Nuestra investigación revela que las empresas con menos controversias sobre la fuerza laboral se esfuerzan por cerrar la brecha de poder. Esto al otorgar a los representantes de los empleados roles y responsabilidades estratégicas, tanto en comités formales como a través de canales informales.
Los comités de la junta directiva son donde está la acción. Los miembros realizan investigaciones. Posteriormente se reúnen con personas clave de la organización y desarrollan recomendaciones para que toda la junta tome medidas. Tienen poder para dar forma a la agenda de la junta e influir en sus decisiones.
En el marco del gobierno corporativo alemán, los consejos de administración tienen una autonomía sustancial a la hora de nombrar representantes. Encontramos una relación directa entre la proporción de representantes de los empleados y la cantidad de conflictos laborales que ha enfrentado una empresa.
¿Por qué es tan importante reunirse con los colaboradores antes de que estallen los conflictos laborales?
Entre las empresas que no han tenido conflictos laborales, un promedio del 70 por ciento de los representantes de los empleados están en la junta directiva.
Por el contrario, las empresas que enfrentaron cinco o más controversias en este período incluyen en promedio sólo el 38 por ciento de representantes de los empleados en los comités de la junta directiva.
Cuando los representantes de los empleados son asignados a comités estratégicos de la junta directiva, las empresas experimentan menos conflictos.
Las empresas que obtuvieron la puntuación más alta en nuestro análisis incluyen al proveedor de logística DHL y el fabricante de software SAP.
En las tres empresas, una gran mayoría de representantes de los empleados formaban parte de los comités de la junta directiva. El 80 por ciento en DHL, el 89 por ciento en SAP y el 100 por ciento en Deutsche Telekom.
Estos eran miembros de comités estratégicos. Por ejemplo, los de finanzas e inversión, tecnología e innovación, estrategia y sostenibilidad, además de comités de auditoría y de personal con un enfoque limitado.
Por el contrario, Volkswagen y Lufthansa estuvieron entre las empresas con más controversias sobre la fuerza laboral durante el período de nuestro estudio.
En Volkswagen, sólo la mitad de los representantes de los trabajadores formaban parte de los comités del consejo de administración. Mientras que en Lufthansa, el 40 por ciento lo hacía. Además, en cada empresa, los representantes de los empleados formaban predominantemente comités menos estratégicos, como el de auditoría.9
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¿Qué pasa cuando se incluyen a los colaboradores?
Cuando los representantes de los colaboradores forman parte de una gama más amplia de comités, desarrollan un profundo conocimiento de la empresa. No sólo pueden influir eficazmente en las decisiones, sino que también pueden asumir una mayor responsabilidad para implementarlas.
Dichos acuerdos fomentan controles y equilibrios saludables al promover la transparencia y la objetividad. También garantizan que los directores accionistas obtengan información de primera mano de los colaboradores.
Específicamente, los representantes pueden alertar a los directores externos sobre riesgos críticos derivados de interrupciones en la cadena de suministro.
Los representantes de empleados y accionistas que entrevistamos dijeron que los colaboradores, cuando se les otorgan responsabilidades estratégicas, también pueden ayudar a las empresas a abordar objetivos a largo plazo.
El ejemplo de Bayer y Siemens
Por ejemplo, en Bayer, los representantes de los colaboradores y los accionistas tienen igual representación en el comité. Los representantes de los empleados han influido en la inclusión de incentivos para alentar a los altos ejecutivos a perseguir objetivos de sostenibilidad.
En 2021, el comité recomendó que el 20 por ciento de la compensación del director ejecutivo se base en el progreso hacia seis objetivos relacionados con factores ambientales, sociales y de gobernanza (ESG). Incluido el apoyo a la agricultura sostenible y la salud y el bienestar de las mujeres en todo el mundo.
La directiva de Siemens va más allá. Facilita reuniones entre representantes de los colaboradores y gerentes dos niveles por debajo de la alta dirección que están siendo considerados para roles ejecutivos.
Esta práctica permite a los representantes de los empleados evaluar las capacidades y perfiles de futuros líderes potenciales, etc. Es importante destacar que esta iniciativa envía un fuerte mensaje a los colaboradores de que son socios valiosos.
Muchas formas de inclusión para evitar los conflictos laborales
Existen múltiples vías para que las empresas integren a los colaboradores en la toma de decisiones estratégicas. Incluso cuando no tienen una estructura formal para hacerlo, como la representación de los colaboradores en la junta directiva. A continuación, sugerimos algunos enfoques alternativos para ejecutar cada una de las tres estrategias.
Comités y grupos de trabajo
Un comité o grupo de trabajo que incluya a los empleados y la gerencia puede ser fundamental para poner en práctica nuestras dos primeras estrategias:
- Identificar objetivos e intereses mutuos
- Fomentar procesos de decisión inclusivos
Cuando una empresa tiene un problema definido que resolver, dichos grupos permiten a los colaboradores comunicar sus inquietudes. Además, el CEO y el CFO tienen la oportunidad de aclarar la lógica estratégica y financiera detrás de decisiones cruciales.
Los comités deben incluir tanto a los altos ejecutivos responsables implementar los planes en discusión como a los colaboradores.
Los empleados deben ser seleccionados por sus pares para garantizar que reflejen las perspectivas de quienes están vinculados a los resultados de las decisiones.
Idealmente, los líderes involucrarán a los colaboradores desde el inicio de sus deliberaciones. De esta manera, demuestran a toda la organización tanto el valor del comité como su compromiso con la toma de decisiones inclusiva. Esto indicará que los colaboradores están en la mesa y en el juego.
Compromiso con los miembros de la junta directiva
Se puede invitar a los colaboradores a reuniones de la junta directiva o retiros para fomentar procesos de decisión más inclusivos. Hacerlo puede exponer a los directores externos a perspectivas e información que quizás no obtengan de los líderes de la empresa.
Por ejemplo, en una reunión ordinaria de la junta directiva, los empleados clave pueden compartir los problemas de integración operativa y cultural.
En una reunión especial de la junta directiva o en un retiro, los colaboradores de toda la organización pueden compartir sus conocimientos. Si, por ejemplo, la junta se reúne para explorar oportunidades de automatización, los colaboradores pueden opinar sobre la practicidad y aplicabilidad.
Grupos asesores de colaboradores
Los grupos asesores de empleados proporcionan una manera de otorgar a los colaboradores responsabilidad estratégica. A diferencia de los comités y grupos de trabajo, los grupos asesores están diseñados para funcionar a largo plazo.
Por lo general, se centran en cuestiones organizativas amplias, incluido cómo se sienten los colaboradores acerca de la empresa y su trabajo. Debido a que estos grupos desempeñan un papel al ayudar a sus organizaciones a responder a los valores, inquietudes y aspiraciones de la fuerza laboral, se les puede encargar el desarrollo y recomendación de soluciones tanto para las inquietudes actuales como para la dirección futura de la empresa.
Por ejemplo, un grupo asesor de transformación digital que incluya colaboradores de TI, marketing y operaciones puede evaluar el impacto de tecnologías. Por ejemplo, la Inteligencia Artificial (IA), supervisar la implementación de iniciativas digitales, etc.
Cuando la junta toma en serio las recomendaciones de los grupos asesores de colaboradores, los empleados adquieren más poder.
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Cuando los empleados influyen, los conflictos laborales se eliminan
Nuestro análisis de las principales empresas alemanas muestra los beneficios cuando los directores y los líderes de las empresas están abiertos a la participación de los empleados en las decisiones estratégicas y están dispuestos a darles un papel influyente.
No sólo pueden abordar más eficazmente las cuestiones laborales y de fuerza laboral, también, pueden obtener conocimientos que los hagan más resilientes.
La participación de los empleados en comités ayuda a las empresas a fomentar relaciones más sólidas entre los directores o líderes corporativos y su fuerza laboral.
También obtienen los beneficios de los conocimientos que los colaboradores aportan a la toma de decisiones y el gobierno corporativo.
Las organizaciones que adoptan estas prácticas pueden cultivar una toma de decisiones colaborativa, equitativa e inclusiva en los niveles más altos.
SOBRE LOS AUTORES
Ayse Karaevli es presidenta de gestión corporativa y cambio, y Serden Özcan es presidente de innovación y transformación corporativa en WHU—Otto Beisheim School of Management.
REFERENCIAS (9)
1. E. Goldberg, “ Return to Office Enters the Desperation Phase ”, The New York Times, 20 de junio de 2023, www.nytimes.com.
2. A. De Smet, B. Dowling, B. Hancock, et al., “ El gran desgaste está dificultando la contratación. ¿Está buscando los grupos de talentos adecuados? ” McKinsey Quarterly, 13 de julio de 2022, www.mckinsey.com.
3. C. O’Donovan y N. Nix, “ Los empleados de Amazon planean abandonar el trabajo a medida que aumenta la tensión de los trabajadores tecnológicos ”, 22 de mayo de 2023, www.washingtonpost.com.
4. P. Santilli, “ EE.UU. perdió 4,1 millones de días de trabajo el mes pasado debido a las huelgas ”, The Wall Street Journal, 16 de septiembre de 2023, www.wsj.com; J. Bersin, “ No dejes que dejar de fumar en silencio dañe tu carrera ”, MIT Sloan Management Review, 10 de abril de 2023, https://sloanreview.mit.edu; y A. Reichheld y A. Dunlop, “ Cómo construir un lugar de trabajo de alta confianza ”, MIT Sloan Management Review, 24 de enero de 2023, https://sloanreview.mit.edu.
5. P. Nilsson y W. Louch, “ ThyssenKrupp Revives Sale of Submarine and Marine Systems Unit ”, Financial Times, 31 de marzo de 2023, www.ft.com.
6. J. Sperling-Magro, “ Abordar la transformación en Allianz: un enfoque holístico para el cambio ”, McKinsey & Co., 10 de mayo de 2022, www.mckinsey.com.
7. A. Höpner y K. Witsch, “ Siemens Energy — ein Börsengang mit Risiken ”, Handelsblatt, 28 de septiembre de 2020, www.handelsblatt.com.
8. F. Meßing, “ Neue Stellen: Siemens in Mülheim Treibt die Energiewende ”, Westdeutsche Allgemeine Zeitung, 26 de junio de 2023, www.waz.de.
9. Cabe señalar que en 2023, Lufthansa estableció un comité de la junta directiva centrado en cuestiones ESG. También asignó a dos representantes de los empleados a este comité, elevando así sus roles estratégicos dentro de la junta.
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