El secreto para lograr una transformación digital exitosa en tu empresa

La transformación digital trasciende la tecnología y los modelos de negocio. La cultura organizacional también juega un papel fundamental para llevar con éxito una organización a la era digital; de hecho, el éxito de una transformación digital se basa en una comprensión profunda de las complejidades de la cultura.

Pero pocos líderes empresariales entienden completamente cómo cambia la cultura de una empresa durante una transformación digital y lo que es más importante, cómo no cambia.

Transformación digital: cómo lograrla con mentalidad de liderazgo

Considere el caso de Maersk, la empresa danesa de transporte y logística integrada, que ha estado experimentando una importante transformación digital.

Esos esfuerzos, que despegaron cuando Jim Hagemann Snabe se convirtió en presidente de la junta en 2016, implicaron colaborar en blockchain con IBM y proporcionar plataformas digitales a los clientes.

Las tensiones culturales internas en Maersk se hicieron evidentes a fines de 2021, cuando Søren Vind, gerente senior de ingeniería y jefe de pronósticos, tuvo un desacuerdo público sobre la identidad de la empresa con un capitán de barco veterano de Maersk que se desempeña como representante de los empleados en la junta.

En una entrevista con una publicación danesa, Vind argumentó que Maersk “solía ser una empresa industrial que tenía tecnología de lado”, pero se había convertido en “una empresa de tecnología en la que tenemos algunos dispositivos físicos que necesitamos mover”.

El capitán Thomas Lindegaard Madsen respondió en una publicación pública de LinkedIn, posteriormente editada para disipar sus críticas, que decía: “Lo siento mucho, pero tendré que corregirlo”.

Al señalar que el negocio marítimo contribuyó con el 78% de los ingresos del grupo y que el grupo tiene 12,000 marinos, el capitán declaró: “NO somos una empresa de tecnología que ‘da la casualidad’ de operar barcos”.

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Por supuesto, tanto el capitán como el ejecutivo tienen razón y están equivocados, en sus declaraciones, que simplemente representan diferentes perspectivas sobre cómo interactúan la transformación digital y la cultura.

Donde el ejecutivo de TI ve la transformación digital desde una perspectiva de cambio cultural, el capitán de barco la ve desde una perspectiva de continuidad cultural. Ambos lentes son válidos, ambos pueden coexistir y ambos deben gestionarse conjuntamente para que prospere un esfuerzo de transformación.

La matriz de transformación cultural

Como su nombre lo indica, el cambio cultural se refiere a cómo una transformación digital puede alterar la cultura de una organización, la continuidad cultural se refiere a los elementos de la cultura que permanecen estables.

En resumen, durante cualquier transformación organizacional, siempre hay una interacción entre el cambio cultural y la continuidad a medida que las culturas evolucionan, pero la mayoría de las iniciativas de transformación digital enfatizan el cambio cultural a expensas de la continuidad cultural.

Esto es desafortunado, porque podría terminar siendo la causa raíz de una transformación digital fallida.

El cambio sin continuidad da como resultado el caos, mientras que la continuidad sin cambio da como resultado el conservadurismo, como se ilustra a continuación en la Matriz de transformación cultural.1 

En otras palabras, se debe lograr el equilibrio correcto.

Los líderes deben considerar la interacción del cambio cultural y la transformación digital, que en combinación crean los cuatro elementos de la identidad cultural representados en la matriz: crisis de identidad, identidad caótica, identidad conservadora e identidad renovada.

Crisis de identidad: si la transformación digital no genera ni cambio cultural ni continuidad, se puede decir que la organización necesita una identidad corporativa.

Tal crisis de identidad dificulta las iniciativas de transformación, porque el proceso no tiene una base sólida. Por supuesto, las organizaciones que enfrentan crisis de identidad no tienen la carga de creencias preexistentes que podrían impedir una transformación digital.

El imperativo gerencial en tales contextos puede ser crear una identidad digital sólida que incorpore tecnologías digitales en el modelo comercial y las propuestas de valor de la empresa y crear una cultura en la que los empleados muestren alfabetización digital y familiaridad con la Inteligencia Artificial, la ciencia de datos y las redes sociales.

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Muchas nuevas empresas se encuentran en esta celda: son demasiado nuevas para tener continuidad cultural y tienen demasiado miedo de cometer errores graves para participar sustancialmente en un cambio cultural.

El resultado es una startup pasiva y en gran medida sin identidad. Por ejemplo, es común que las nuevas empresas necesiten tiempo para encontrar su nicho en un mercado, pero encontrar ese nicho suele ser un proceso costoso que también cierra la puerta a otras oportunidades.

Las capacidades digitales también requieren tiempo y tienen un costo. Como resultado, alrededor del 36% de las pequeñas empresas en Estados Unidos ni siquiera tienen un sitio web.

Identidad caótica: si la transformación digital cambia la cultura significativamente con poca continuidad, el resultado final será el caos.

El cambio requiere una base cultural de la cual emerger; sin esa base, el cambio resultante probablemente estará demasiado fragmentado y aislado para que tenga sentido para los miembros de la organización.

Desafortunadamente, muchas transformaciones digitales caen en esta categoría, cuando los ejecutivos crean la narrativa de que la organización necesita cambiar urgentemente y que las formas de hacer negocios hasta ahora deben abandonarse por completo.

En consecuencia, las transformaciones digitales a menudo fallan porque tienen demasiados cambios y muy poca coherencia.

The Hershey Co. ha experimentado su parte de proyectos de transformación fallidos, como una implementación de planificación de recursos empresariales que fracasó debido a un proceso apresurado con demasiados sistemas implementados a la vez.

Pero a partir de estos fracasos, la empresa aprendió a crear una estrategia digital exitosa, como señaló el director digital Doug Straton:

“El mayor componente de la transformación digital es el cambio cultural que la acompaña. Es bueno tener una estrategia y una tecnología que lo permitan, pero el trabajo más difícil está en torno a la cultura, la reeducación y la mejora de la organización”.

Si bien esto es indudablemente cierto, la transformación digital exitosa requiere cierto nivel de continuidad cultural para evitar el caos de una identidad organizacional separada de su pasado histórico.

Identidad conservadora: si la transformación digital refuerza la cultura actual y deja poco espacio para el cambio cultural, el resultado final probablemente será el dogma cultural y la inercia.

En otras palabras, la cultura organizacional puede oscurecer el reconocimiento de la organización de su propia obsolescencia, creando el riesgo de que la organización se vuelva obsoleta.

En tal escenario, la cultura colectiva se basa en una instantánea del pasado que, en un mundo digital en rápido movimiento, probablemente resultará en un camino desafortunado o incluso en una posible trampa, como lo demuestran los destinos de compañías como Kodak, Blockbuster y Nokia.

Nokia tenía una fuerte creencia cultural en sus propias fortalezas centrales de la funcionalidad del producto y un sistema operativo centrado en el dispositivo, pero pasó por alto el cambio hacia el software, las plataformas y los ecosistemas realizados por su competidor Apple, que mostró su innovador dispositivo iPhone e iTunes y App Store.

Nokia se había convertido inicialmente en un líder del mercado debido a su innovadora tecnología de dispositivos, por lo que continuó repitiendo lo que había funcionado en el pasado, hasta que quedó dolorosamente claro que se había perdido el cambio del mercado de dispositivos a plataformas, lo que esencialmente convirtió a la empresa en un presa fácil.

En última instancia, Nokia perdió frente a Apple debido en parte a su conservadurismo: una dependencia excesiva de la consistencia cultural a expensas del cambio cultural.

Por qué los KPI incorrectos condenan la transformación digital de los líderes

Identidad renovada: una transformación digital que implica tanto elementos de cambio cultural como de continuidad cultural permite el tipo de renovación sostenible que puede asegurar la longevidad corporativa.

Si bien algunos elementos cambiarán y se adaptarán a una nueva realidad digital, esas iniciativas de cambio están suficientemente arraigadas en la cultura preexistente para garantizar también la continuidad cultural.

El resultado final es una transformación digital que opera de acuerdo con la experiencia y la comprensión de los miembros de la organización. Esto puede resultar en una transformación más lenta pero más exitosa.

Por ejemplo, cuando The New York Times inicialmente trató de navegar por el panorama digital, la publicación creó un sistema para etiquetar el contenido digital que se alineaba con su extenso índice existente, lo que le había dado al periódico una ventaja competitiva con bibliotecas e investigadores un siglo antes.

Las nuevas características digitales se combinaron con elementos más tradicionales, destacando la continuidad cultural a pesar de la modernización.

Otro ejemplo de tal renovación se puede ver en IBM. Fundada en 1911, la larga historia y tradiciones de IBM se manifiestan en una sólida cultura corporativa caracterizada por el profesionalismo, la confiabilidad y la innovación tecnológica.

IBM se ha mantenido a la vanguardia de múltiples olas tecnológicas y se ha transformado para adaptarse a un mercado que ha evolucionado desde los inicios de la informática hasta la era de Internet de los servicios digitales, la cadena de bloques y la IA.

Ha cambiado exitosa y continuamente su modelo comercial para alinearse con los desarrollos tecnológicos, adaptando su cultura, por ejemplo, al crear un énfasis en el servicio para respaldar su negocio de servicios, al mismo tiempo que mantiene los valores culturales fundamentales en los que se fundó. Como dijo el segundo presidente de la compañía, Thomas Watson Jr., “esté dispuesto a cambiar todo menos quién es”.

Uso de la Matriz de Transformación Cultural

La matriz proporciona un lenguaje para comprender la dinámica cultural en juego en las transformaciones digitales.

La aplicación de la matriz puede ayudarnos a analizar y explicar mejor el ejemplo de Maersk discutido anteriormente, por ejemplo.

El ejecutivo de TI de Maersk representaba el caos y el conservadurismo del capitán de barco, extremos opuestos de un continuo, pero el hecho mismo de que ambos ocuparan altos cargos demuestra que Maersk tiene todas las oportunidades para llegar a la célula de identidad renovada en la matriz.

El objetivo organizacional de Maersk de “logística integrada de extremo a extremo” abarca ambas perspectivas; para lograrlo, la empresa necesita realizar cambios culturales para impulsar más la tecnología a fin de ofrecer a los clientes una solución integrada, pero no puede realizar este cambio sin mantener su columna vertebral cultural y las ofertas establecidas de logística integral.

Utilice las redes para impulsar el cambio cultural

Si se expresan los puntos de vista de los líderes sobre el cambio cultural y la continuidad y se abordan las preocupaciones en un tono respetuoso, entonces hay un hogar para ambas perspectivas en la transformación digital.

Tal inclusión cultural es la piedra angular de la celda de identidad renovada en la matriz. Los gerentes deben demostrar tanto su apertura al cambio como su respeto por la cultura existente.

Además, deben ser explícitos sobre qué partes de la cultura podrían cambiar y qué partes deberían permanecer estables, al tiempo que enfatizan cómo este cambio cultural afectará la identidad central de la organización.

Si bien la transformación digital se refiere a cómo las tecnologías digitales cambian los modelos comerciales, las personas y las preocupaciones culturales deben permanecer al frente y al centro.

Al identificar las dinámicas culturales relevantes y exponer las preocupaciones internas relacionadas, la herramienta Matriz de transformación cultural puede eliminar el peligro de pasar por alto las preocupaciones culturales críticas.

Como resultado, los gerentes pueden comenzar a administrar de manera más consciente el aspecto humano de las transformaciones comerciales.

Tener en cuenta los intrincados aspectos culturales de la transformación digital podría evitar que la transformación digital de su empresa se convierta en otra iniciativa fallida, y aumentar las probabilidades de que se convierta en una historia de éxito anunciada por la prensa popular.

En definitiva, la transformación digital es también una transformación cultural.

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REFERENCIAS

1. Para trabajos relacionados sobre estrategias que implican continuidad y cambio, véase D. Ravasi y M. Schultz, “Responding to Organizational Identity Threats: Exploring the Role of Organizational Culture”, Academy of Management Journal 49, no. 3 (junio de 2006): 433-458; S. Nasim y Sushil, “Revisando el cambio organizacional: explorando la paradoja de administrar la continuidad y el cambio”, Journal of Change Management 11, no. 2 (junio de 2011): 185-206; S. Nasim y Sushil, “Marco de estrategia flexible para gestionar la continuidad y el cambio en el gobierno electrónico”, en “La empresa flexible”, eds. Sushil y E.A. Stohr (Delhi: Springer India, 2014), 47-66; y Sushil, “Un marco de estrategia flexible para gestionar la continuidad y el cambio”, International Journal of Global Business and Competitiveness 1, no. 1 (2005): 22-32.

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