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Transformación digital: cómo lograrla con mentalidad de liderazgo

George Westerman 14 Mar 2022
Transformación digital: cómo lograrla con mentalidad de liderazgo

Es hora de repensar los supuestos gerenciales que pueden frenar la transformación organizacional.


La era de la transformación digital, y la era de la pandemia que se suma al desafío, exige un cambio en la mentalidad de liderazgo. Es esencial desafiar las suposiciones que utilizamos para tomar decisiones e identificar oportunidades valiosas.

Esas suposiciones permiten a los líderes experimentados tomar decisiones de manera eficiente en un mundo complejo, pero cuando el mundo cambia, esas suposiciones pueden convertirse en anclas que los retienen.

En artículos anteriores, analicé las formas en que las empresas y los gerentes pueden beneficiarse al repensar los supuestos sobre cómo trabajan los colaboradores y las expectativas de los clientes después de COVID-19.

Si eso ayuda a elaborar una nueva visión del futuro, aún queda la cuestión de cómo hacer realidad esa visión. En este artículo, analizaré las formas en que los líderes pueden repensar las suposiciones sobre cómo impulsar la transformación para ayudar a sus empresas a prosperar en tiempos de agitación constante.

Transformación Supuesto 1:

La transformación digital es un desafío técnico.

Esta suposición es peligrosa porque se siente tan cierta. De hecho, nunca ha sido cierto. Muchas empresas están adoptando nuevas tecnologías, pero pocas lo están haciendo bien. La tecnología no produce nada para una empresa por sí sola. El verdadero desafío es cambiar el negocio utilizando la tecnología. En otras palabras, cuando los líderes piensan en la transformación digital, la transformación es más difícil y posiblemente más importante que lo digital.

Es por eso que los maestros digitales identificados en Leading Digital (Harvard Business Review Press, 2014), un libro del que soy coautor con Didier Bonnet y Andrew McAfee, sobresalen no solo en capacidades digitales sino también en capacidades de liderazgo.

El liderazgo de calidad juega un papel clave aquí porque proporciona a una empresa la capacidad de visualizar e impulsar continuamente una transformación útil.

Los maestros digitales crean capacidades digitales incorporando las tecnologías correctas en las partes correctas de la experiencia del cliente, las operaciones, la experiencia de los empleados y los modelos comerciales. También construyen sólidas capacidades de liderazgo para impulsar el cambio transformador que conduce a resultados comerciales.

Frente a las tecnologías en constante evolución y las nuevas empresas que se mueven rápidamente, puede ser tentador pensar que una estrategia centrada en mantenerse al día con la innovación técnica proporcionará una ventaja competitiva. Sin embargo, centrarse solo en lo digital y no en la transformación lo lleva al fracaso. Necesita la capacidad de liderazgo para innovar y ejecutar las opciones que ofrece la tecnología.

Preguntas a considerar:

  • ¿Qué posibilidades podría permitir la tecnología en esta nueva era?
  • ¿Qué tan bien está posicionado para impulsar el cambio organizacional, no solo la adopción de tecnología?
  • En lugar de pensar en cada cambio como un gran proyecto a ejecutar, ¿cómo puede crear una capacidad que admita la transformación continua?

Transformación Supuesto 2:

Nuestra unidad de TI no puede seguir el ritmo. Necesitamos un grupo separado orientado al mercado que trabaje independientemente de TI.

Muchos líderes senior han caído en la trampa de esta suposición. Sin embargo, mi investigación sobre los esfuerzos de transformación digital encontró que cuando las empresas lanzaban unidades centradas en lo digital o jefes digitales para impulsar la transformación, no podían hacer el trabajo solos por mucho tiempo.

Las empresas que tuvieron éxito fueron aquellas en las que las unidades digitales, de TI y de negocios colaboraron estrechamente en la amplia agenda de transformación digital. Si bien la intención original era trabajar en torno a TI, la gente digital descubrió que tenían que trabajar en estrecha colaboración con la gente de TI para lograr un cambio real.

Por ejemplo, el grupo digital podría crear una aplicación orientada al cliente, pero TI conocía los sistemas de back-end que eran esenciales para procesar las transacciones de los clientes. Con el tiempo, estos grupos comenzaron a trabajar juntos más de cerca en la visualización y ejecución del cambio.

La pandemia destacó aún más la importancia de la TI para impulsar la innovación empresarial. Incluso en empresas en las que no se respetó a los equipos de TI, estas mismas personas fueron fundamentales para que las empresas se pusieran al día rápidamente cuando todo se vino abajo.

En el futuro, en lugar de suponer que TI no puede seguir el ritmo de los nuevos proyectos digitales, es mejor examinar las condiciones que crean fricción y utilizar las lecciones de la transición al trabajo remoto para mejorar la forma en que los equipos comerciales y de TI interactúan en general.

Como copresidente de los Premios de Liderazgo MIT Sloan CIO, estoy familiarizado con los logros de muchos ejecutivos líderes que están impulsando un trabajo de TI valioso en sus organizaciones.

En el simposio del año pasado, casi todos los candidatos a CIO hablaron sobre la forma en que permitieron que su empresa siguiera trabajando cuando las oficinas estaban cerradas. Los mejores ejemplos de liderazgo fueron más allá de la crisis inicial para ayudar a su empresa a repensar la forma en que hace negocios en general.

Impulsaron la innovación a pesar de la pandemia y, en ocasiones, utilizaron las nuevas condiciones incluso para impulsar una mayor innovación. Por ejemplo, el equipo de TI de Toyota Financial Services, dirigido por Vipin Gupta, lanzó productos clave de servicios financieros en un tiempo récord durante los primeros días de la pandemia y luego los amplió a un negocio de finanzas como servicio que Toyota puede usar por sí mismo y revender a otras compañías de automóviles, como Mazda.

Ahora es un buen momento para aprovechar las ganancias de reputación que su unidad de TI desarrolló durante la pandemia. La infraestructura de trabajo remoto que puede haberse desarrollado rápidamente al comienzo de la pandemia se puede refinar aún más para permitir nuevas formas en las que desea trabajar.

Las superposiciones digitales construidas rápidamente para su negocio físico pueden convertirse en prototipos o bloques de construcción sólidos para futuros procesos de participación del cliente. Pero tales esfuerzos también requerirán que mejore la forma en que piensa y se relaciona con sus líderes de TI.

Preguntas a considerar:

  • ¿Qué genera la insatisfacción con la unidad de TI: su desempeño o la forma en que ambas partes interactúan?
  • ¿Qué hizo bien TI durante la pandemia y cómo se puede aprovechar para fortalecer aún más las capacidades de la empresa?
  • ¿Cómo puede mejorar las formas en que interactúan su TI, su empresa y su personal digital para impulsar el cambio?

Transformación Supuesto 3:

Los reguladores (o los sindicatos) nunca nos dejarán hacer eso.

Si alguna vez desea cerrar una idea innovadora, esta declaración lo hará. Es oro puro para el obstruccionismo. Cada vez que alguien hace esta suposición, vale la pena cuestionarla, con firmeza.

En los últimos años, los reguladores de muchas industrias se han sentido mucho más cómodos con la innovación. De alguna manera, la COVID-19 forzó un aumento en la disposición de los reguladores a participar en la innovación.

Por ejemplo, cuando los médicos querían hacer la transición a las citas en línea a principios de la pandemia, existían preocupaciones válidas sobre las protecciones de privacidad y las restricciones federales sobre la divulgación de información médica. Al comprender la necesidad de velocidad, los reguladores básicamente dijeron: “Haz lo mejor que puedas y luego encontraremos la manera de hacerlo de la mejor manera posible”. Lo mismo sucedió con las aprobaciones de vacunas de emergencia.

El impacto económico de la vacuna

La pandemia también provocó cambios en la educación. Por ejemplo, muchos distritos escolares K-12 en los Estados Unidos revisaron la cantidad de días requeridos para completar el trabajo de un año, menos universidades requirieron el SAT para la admisión y existe una discusión seria sobre cuántas horas de clase se requieren para una hora de crédito en cursos universitarios híbridos.

El mismo replanteamiento puede ser útil cuando se trata de sindicatos. Aunque los sindicatos pueden ver la automatización y el teletrabajo como amenazas, sería erróneo suponer que automáticamente vetarán cualquier esfuerzo de transformación.

Mayor atención de la gerencia a la experiencia del empleado, así como nuevos esfuerzos para ayudar a los colaboradores a adquirir las habilidades que necesitan para prosperar, alineados con los valores sindicales de larga data. Por ejemplo, Kaiser Permanente y Service Employees International Union-United Healthcare Workers West se asociaron en 2020 para establecer Futuro Health, que está creando formas innovadoras de brindar habilidades y crecimiento profesional en las áreas de la salud.

Es importante mantener informados a los reguladores y líderes sindicales en lugar de provocarles cambios. También es esencial conocer los límites entre lo que está permitido y lo que nunca lo estará. Pero cuando se incluyen adecuadamente en el proceso, estas partes interesadas pueden ser flexibles si puede mostrar un beneficio para los clientes o empleados.

Preguntas a considerar:

  • ¿Qué elementos de su innovación propuesta podrían entrar en conflicto con los reguladores o ser vistos como una amenaza para los sindicatos? ¿Cómo se puede cambiar el enfoque para que sea más apetecible?
  • ¿Cómo puede involucrar a los reguladores o líderes sindicales en el proceso de imaginar y probar enfoques innovadores?

Transformación Supuesto 4:

(a) El primero en mover gana, o (b) Puedo esperar y observar lo que hacen los competidores.

Cuando alguien argumenta con fuerza que cualquiera de los dos lados es universalmente cierto, el enfoque correcto es preguntarle bajo qué condiciones se sostiene su declaración. En otras palabras, pídales que prueben sus suposiciones y luego evalúe su disposición a trabajar con ellos en función de la razonabilidad de su respuesta.

Las últimas dos décadas de comercio digital demostraron que las empresas tradicionales necesitaban ser más rápidas que antes. Pero no necesitan ser los más rápidos. Si bien Amazon no fue la primera empresa en vender libros en línea, fue una de las primeras en moverse y escaló rápidamente para ganar dominio.

Por otro lado, Walmart, Best Buy y Home Depot han construido negocios en línea considerables mientras se mueven más lentamente. Podría decirse que GE invirtió demasiado y demasiado rápido en su transformación digital, mientras que Nike desaceleró su inversión digital para alinear sus ambiciones más de cerca con los cambios del mercado. La clave no es ser más rápido sino innovar a la velocidad adecuada para el negocio y sus clientes, especialmente si la empresa puede aprovechar los activos que los competidores no tienen.

La era de la COVID-19 demostró una vez más que ninguna suposición sobre la velocidad es universalmente cierta. Si las empresas esperaran a ver qué hacían los demás en las primeras fases de la pandemia, podrían haber estado fuera del negocio durante meses. Sin embargo, moverse demasiado rápido corre el riesgo de dar pasos en falso que pueden requerir un costoso rediseño para hacer que las soluciones sean escalables a largo plazo.

De cara al futuro, abandone las suposiciones simples y muévase a un ritmo que le permita aprender rápidamente y escalar de manera efectiva. Puede moverse rápidamente para probar innovaciones y al mismo tiempo monitorear lo que otros están haciendo.

Luego, a medida que adquiera claridad, podrá actuar con decisión para sacar provecho de la dirección que elija. De cualquier manera, las empresas tradicionales deben ser mucho más rápidas en la innovación y la ejecución que antes. Es un principio clave de una cultura más preparada para lo digital que puede enfrentarse a competidores digitales y adaptarse a interrupciones inesperadas como la pandemia.

Preguntas a considerar:

  • ¿En qué áreas necesita ser un pionero y dónde es mejor ser un seguidor rápido?
  • ¿Cómo puede aumentar la velocidad a la que innova?
  • ¿La cultura de su organización está preparada para lo digital?

Innovar rompiendo suposiciones

El impacto de la pandemia obligó a varias empresas a repensar muchas suposiciones probadas y verdaderas sobre la forma “correcta” de hacer negocios. Pero como hemos visto, ya valía la pena repensar muchas de estas suposiciones, dadas las formas en que la transformación digital ha remodelado los mercados y las organizaciones en los últimos 10 años.

Los enfoques operativos arraigados durante décadas cambiaron rápidamente. Las innovaciones que eran demasiado difíciles de intentar no lo eran tanto de implementar. Los modelos comerciales que los clientes nunca aceptarían se volvieron aceptables de la noche a la mañana.

La pandemia de COVID-19 ha sido un trauma terrible para el mundo entero. También ha obligado a hacer cálculos en las empresas y la sociedad que pueden impulsar cambios positivos. Mirando hacia el futuro, los líderes ahora tienen la oportunidad de renovar sus negocios para mejorarlos.

La clave para comenzar es pensar en sus suposiciones gerenciales y evaluar si todavía son ciertas. No es necesario rechazar todas las suposiciones anteriores a la pandemia o a la era digital. Pero ahora es el momento adecuado para pensar detenidamente sobre los supuestos que rigen sus procesos de toma de decisiones.

No solo necesita repensar cómo su negocio hace negocios. También es importante repensar cómo piensa sobre los negocios: las suposiciones que impulsan sus decisiones sobre lo que está bien y lo que está mal para su empresa y sus empleados y clientes.

Cómo las conexiones con los clientes pueden ayudar a impulsar la toma de decisiones para los especialistas en marketing

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