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Liderazgo

Lecciones de liderazgo de tu niño interior

En la era digital, los líderes deberían conectar con la estructura psicológica más vulnerable y sensible de su “yo” para combinar la audacia infantil con la responsabilidad empresarial y así lograr resultados.


Mit Sloan 04 Ene 2021
Lecciones de liderazgo de tu niño interior

Por Douglas A. Ready

Cuando cumplí cinco años, me regalaron una bicicleta nueva. No sabía cómo andar en ella, pero de todos modos la llevé a una colina empinada, era un guerrero listo para la batalla. ¿Estaba preparado? ¿Sería tan valiente como para superar el miedo de enfrentarme a lo desconocido? La verdad es que, en aquel momento, ni pasaron por mi cabeza semejantes dudas. Al mirar atrás y reflexionar a unas cuantas décadas de distancia, me di cuenta de que no era sólo un guerrero listo para la batalla, sino que también estaba extasiado y entusiasmado.

Hoy, no puedo evitar preguntarme por qué era mucho más fácil enfrentar nuevos retos a los cinco años que ahora. Cuando era niño, ¿tenía poderes que de alguna manera fui perdiendo con los años? ¿Era tonto entonces y más responsable ahora? Después de una reflexión más profunda, me he dado cuenta de que he estado librando una batalla para no perder esos poderes que hacían relativamente fácil aprender cosas nuevas cuando era joven; entonces, déjame plantear algunas preguntas: ¿cuáles serían esos poderes? ¿Por qué los puedo perder de un momento a otro? ¿Qué tiene que ver todo esto con el liderazgo en la era digital?

Esto es lo que recuerdo sobre mí cuando era niño:

  1. Era audaz, tomaba riesgos.Sabía que si no lo hacía perfectamente una primera o segunda vez tendría ciertas consecuencias, pero nunca me parecieron “fallos”, sólo sería cosa de salir con una rodilla raspada y un moretón o dos. Pero no podría importarme menos porque estaba aprendiendo algo nuevo y me divertía haciéndolo.
  2. Aprendía rápido. Hallaba formas creativas de caer para minimizar las heridas y moretones.
  3. Experimentaba, usaba mis poderes innatos de pensamiento crítico y era ingenioso. En mi época, no había cascos de bicicleta avanzados, pero otra de mis preciadas posesiones era mi réplica del casco de fútbol americano de los Gigantes de Nueva York, y ese día la exprimí para múltiples propósitos.
  4. Era flexible y resiliente. Tenía sólo cinco años, pero no importaba cuántas veces me cayera, volvía a subir y bajaba la colina otra vez. De pronto, mi confianza creció a medida que mis habilidades motrices se aliaban con mi actitud temeraria de forma positiva.
  5. Finalmente, aunque no menos importante, confiaba, porque mi papá estaba conmigo, esperando abajo y listo para llevar la bicicleta cuesta arriba, a la cima del Monte Everest, para no cansarme innecesariamente. Él estaba allí, riéndose conmigo, no de mí; me daba consejos de vez en cuando, pero me dejaba seguir mi propio camino, haciendo que la experiencia fuera agradable y memorable.

Hacia dónde apunta el liderazgo digital: de regreso a la infancia

El doctor George Land, afamado investigador de creatividad e innovación, dijo: “El comportamiento no creativo se aprende”. A inicios de los 60, la NASA contrató a Land para desarrollar y realizar pruebas de evaluación de creatividad, ingenio e innovación durante los primeros días del programa espacial. A final de cuentas, si pretendes viajar a la Luna, será mejor que envíes un equipo con las mentes más creativas del planeta, pues están a punto de ejecutar una misión audaz sin un manual que les sirva de guía. El instrumento de evaluación resultó ser muy exitoso y desempeñó un papel fundamental en el proceso de selección de la NASA, tanto para los astronautas como para el equipo de resolución de problemas en tierra.

El instrumento fue tan efectivo que el doctor Land creyó que se podía aprovechar en otros ámbitos. Dirigió la atención de su equipo de investigación al estudio de la creatividad y la innovación en los niños para tratar de comprender si se podía enseñar la creatividad y, de ser así, cómo. Modificó el instrumento para esta nueva audiencia y los hallazgos fueron asombrosos. El equipo evaluó primero los niveles de creatividad, curiosidad e innovación en niños de cinco años.

El 98% de los participantes alcanzaron el “nivel genio” para estos criterios. Algunos investigadores del tema cuestionaron los resultados de la prueba, debido a estos puntajes extraordinariamente altos, por lo que Land decidió hacer que el estudio fuera longitudinal; es decir, amplió el rango de edades, estudiando a los mismos niños de cinco años en intervalos de cinco años hasta alcanzar la edad adulta. Utilizando el mismo instrumento con el mismo grupo de estudio, las puntuaciones pasaron del 98% a los cinco años al 30% a los 10, al 12% a los 15 y al 2% en la edad adulta.

El proyecto que comenzó para determinar si la creatividad y la innovación podían enseñarse, terminó siendo algo radicalmente distinto. ¡El doctor Land tardó 20 años en darse cuenta de que su equipo se había dedicado a resolver el problema equivocado! El problema real, supuso, no era aprender a ser más creativos, sino no perder la creatividad y curiosidad innatas que residen dentro de nosotros cuando somos niños.

Prácticamente todos los ejecutivos que entrevisté para MIT SMR, comparten el interés de Land en fomentar la creatividad, la curiosidad y la innovación. La importancia de estos “poderes” de la primera infancia en el liderazgo es una de las lecciones centrales que surgen de nuestras primeras entrevistas.

Establecer las condiciones para el éxito: el nuevo mantra de liderazgo en el RBC

“Debemos ser capaces de romper los modelos comerciales tradicionales, comprender mejor cómo están cambiando tanto el mundo que nos rodea como nuestros clientes, y luego reconfigurar los modelos comerciales y las cadenas de valor con nuevos paradigmas”, me dijo en entrevista Dave McKay, presidente y director ejecutivo del RBC, uno de los bancos más grandes del mundo. Similar a las conjeturas de Land, McKay llegó a creer que a lo largo de los años, los líderes del RBC se volvían demasiado conservadores para establecer sus objetivos y no tomaban suficientes riesgos.

“Somos una franquicia líder en Canadá y ahora, un banco líder a nivel mundial. Sentimos que el peso de las expectativas era constante. La banca solía tener muchas barreras de entrada. Se requirieron miles de millones para ingresar al negocio. Pero ahora, con la digitalización, los jugadores más pequeños, más nuevos y más ágiles pueden entrar al negocio y socavar tu cadena de valor e interponerse entre tus clientes y tú. Y nadie quiere eso. Entonces, necesitábamos reinventarnos a nosotros mismos. Antes, solíamos elaborar planes conservadores y establecimos metas conservadoras para asegurarnos de no fracasar, pero no más. Hoy en día, nuestro modelo de liderazgo arroja una red para quienes actúan con valor, son innovadores y flexibles, asumen riesgos y tienen hambre de aprender y moverse”.

McKay tenía claro que el RBC no buscaba un pensamiento innovador y audaz sólo porque sí; al contrario, sugería que para mantener su responsabilidad con los accionistas, el RBC necesitaba pensar y comportarse de manera más creativa, porque sus competidores estaban ofreciendo servicios más nuevos e innovadores que ellos. McKay afirmaba que la nueva responsabilidad del RBC tenía que ser arriesgada, pero con el objetivo final de generar un valor diferenciado para sus clientes y accionistas.

McKay subrayó que debían desbloquear un potencial que ya existía en su organización, pero que había estado oculto por trabajar bajo una mentalidad que se caracterizaba por el miedo al fracaso. “Creo firmemente que hoy en día el primer objetivo de un gran líder es desbloquear el potencial de las personas en su empresa, y el segundo es predicar y actuar con el ejemplo día tras día. Deben crear las condiciones para el éxito y sobre todo vivirlas”.

Para nombrar un ejemplo específico de cómo liberar el potencial de las personas, McKay me contó acerca de Amplify del RBC, un programa de pasantías de verano en el que los líderes asignan problemas desafiantes no a otros líderes experimentados o talentos de alto potencial, sino a estudiantes universitarios. “Los estudiantes vienen a Amplify con la hoja en blanco. Son mentes creativas sin filtros, algunos son músicos, otros estudiantes de arte y otros más sólo vienen por amor a la ciencia. La frescura con la que ven los problemas nos ha abierto los ojos a todos. Sus ideas nos han generado más de 10 patentes este verano y están inspirando a la organización”.

Como líderes del mundo actual, debemos recordar los poderes de nuestro niño interior. Debemos establecer las condiciones para el éxito creando una mentalidad organizacional que apoye la experimentación, la innovación, el pensamiento crítico, la resiliencia y la efectividad. Al mismo tiempo, debemos reconocer que estas actividades y capacidades no son fines en sí mismas, los resultados importan. Actuar con valentía mientras se mantiene la atención en los resultados es uno de los desafíos clave del liderazgo en la era digital.

Acerca del autor

Douglas A. Ready es profesor titular de eficacia organizacional en la Escuela de Administración Sloan del MIT, fundador y CEO del International Consortium for Executive Development Research, y editor invitado de MIT SMR. Tutitea como: @doug_ready.

Artículo traducido por Elvira Rosales Abundiz, a partir de: https://sloanreview.mit.edu/article/leadership-lessons-from-your-inner-child/

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