Ecosistemas laborales: Conoce el futuro de las empresas

Si le preguntas a los líderes de hoy, cómo definen su fuerza laboral, empezarán por contestar algo como: “Bueno, se ha vuelto una pregunta muy interesante y sobre todo en épocas recientes”. Los ecosistemas laborales incluyen a los colaboradores, contratistas, trabajadores eventuales, proveedores de servicios, y otros.

Hoy en día, gestionar eficazmente una fuerza laboral compuesta por agentes internos y externos de manera que se alinee con los objetivos estratégicos y los valores de una organización es una necesidad empresarial crítica.

Sin embargo, las prácticas heredadas siguen estructuradas en torno a una visión de la fuerza laboral cada vez más obsoleta: un grupo de colaboradores contratados, que siguen trayectorias profesionales lineales, con el fin de crear valor para una compañía.

El futuro del trabajo pasa por los ecosistemas de la fuerza laboral

La bienvenida de los ecosistemas laborales integrales

En 2020, levantamos una encuesta mundial entre 5 mil 118 gerentes, en ella el 75 por ciento de los participantes consideraron que su fuerza laboral estaba compuesta por colaboradores internos y externos. El aumento en importancia de los contratos laborales se ha convertido en un factor que determina cómo se realiza el trabajo en (y para) las empresas.

Hemos sido testigos de cómo muchas organizaciones experimentan ecosistemas laborales integrales y cómo surgen varias prácticas novedosas al respecto en el panorama empresarial.

Aun así, existen pocas, si es que las hay, mejores prácticas para gestionar estratégica y operacionalmente esta fuerza de trabajo diversa y dispersa. Los ejecutivos que buscan un enfoque integral para administrar una fuerza laboral no integrada están a la expectativa.

Sostenemos que la mejor manera de conceptualizar y abordar estos cambios y prácticas es a través de los ecosistemas laborales. Entendemos como ecosistema laboral a una estructura que consta de actores interdependientes, desde dentro y fuera de la organización. Quienes trabajan para perseguir objetivos tanto individuales como colectivos.

La gestión de estos ecosistemas va más allá de un esfuerzo por unificar las distintas prácticas que actualmente se emplean para organizar colaboradores internos y externos. Es un sistema nuevo, para un problema nuevo que exige soluciones nuevas.

Nuestra propuesta se basa en dos años de investigación, durante los cuales levantamos dos encuestas ejecutivas a nivel mundial y entrevistamos a líderes y expertos académicos.

Este breve artículo presenta el concepto de ecosistemas laborales, y expone cómo éstos pueden ayudar a los gerentes a replantear la forma en la que alinean sus estrategias comerciales y laborales.

Cuatro razones para conformar ecosistemas laborales

A continuación, destacamos una serie de cambios, impulsados por fuerzas tecnológicas, sociales y económicas, que las prácticas de gestión actuales no abordan a cabalidad. Nuestra investigación inicial sugiere que los ecosistemas laborales pueden permitir a los gerentes lidiar con estos cambios de manera más efectiva.

Cómo gestionar a los colaboradores externos y añadirlos al ecosistema nativo de las organizaciones

Cambio 1: Cada vez más trabajadores externos laboran para las empresas

Según algunas estimaciones, los trabajadores externos son responsables de realizar más del 25 por ciento de las labores de una organización. Muchas fuentes indican que se espera un crecimiento de esta dependencia, impulsada por la proliferación de las plataformas que facilitan la contratación de trabajadores eventuales.¹

Este cambio se relaciona con otro: cada vez hay más trabajadores creativos o técnicos sobrecalificados (como los científicos de datos) que prefieren trabajar en proyectos específicos para una o más empresas.

Estas transformaciones de la fuerza laboral plantean varios retos estratégicos:

La implementación de ecosistemas permite a los gerentes tomar un conjunto integrado de elecciones que atiendan estos desafíos, al plantear nuevas cuestiones.

1. La mayoría de las empresas reporta que “gestionan de manera inconsistente o no tienen un proceso para gestionar a trabajadores alternativos” en todos los dominios funcionales.²

2. La variedad de trabajadores disponibles subraya la necesidad de tomar decisiones estratégicas sobre las contrataciones permanentes o temporales de personal con habilidades nuevas.

3. Mantener los valores de una empresa y construir una cultura corporativa coherente puede resultar aún más difícil cuando una buena parte de la fuerza laboral no son colaboradores.

La adopción de un ecosistema de mano de obra puede permitir a los directivos tomar un conjunto integrado de decisiones sobre estos retos. Se plantean nuevas preguntas:

• ¿Qué aspecto tiene un conjunto coherente de prácticas de gestión en todo nuestro ecosistema de personal?
• ¿Qué identidad queremos que adopte nuestro ecosistema de personal?
• ¿Cómo decidimos atraer (y contratar) o acceder externamente al talento y las capacidades que necesitamos dentro de nuestro ecosistema de personal?

Cambio 2: La naturaleza del trabajo evoluciona

Las descripciones de puestos laborales arraigan el sistema de gestión tradicional. Las revisiones semestrales y los aumentos anuales se basan en que los colaboradores conservan su puesto durante períodos prolongados y, en general, que siguen trayectorias profesionales lineales.

Sin embargo, no somos los únicos que notamos el cambio hacia compromisos de trabajo a corto plazo, donde se otorga importancia a las habilidades y al trabajo en equipo, y en donde la automatización y la tecnología liberan la capacidad de las personas.³

Al mismo tiempo, también vemos que existe una presión respecto a los métodos de compensación, pues las personas incrementan sus habilidades y expectativas de oportunidades e ingresos.

En respuesta, las empresas utilizan los mercados de talento interno para que los colaboradores puedan moverse con fluidez, a través de la organización, desarrollando habilidades y ganando experiencia sin tener que abandonarla. Cuando estos mercados empoderan a los empleados y crean oportunidades sólidas para aprovechar la mano de obra en proyectos específicos, se convierten en mercados de oportunidades.⁴

El futuro de la tecnología al servicio de las empresas

¿A qué se limita el mercado interno?

A pesar de su atractivo, el valor de los mercados de talento interno está limitado por los propios colaboradores de la empresa y la tendencia de los gerentes a acaparar talentos e incentivos. Un ecosistema laboral permitiría a las compañías ampliar los mercados internos para incorporar trabajadores externos.

Los retos de incorporación, seguridad y medición del desempeño persisten, pero la capacidad de los gerentes para buscar talento de manera integral, ya sea dentro o fuera de su base de colaboradores. Para cumplir con los objetivos, hace que el esfuerzo valga la pena. En especial, si se aprovechan los nuevos softwares de IA que mejoran drásticamente la calidad y la velocidad de las búsquedas y coincidencias de talento.

Cambio 3: Una fuerza laboral diversa e inclusiva puede ofrecer más valor

Las investigaciones que respaldan la teoría de que una fuerza laboral más diversa e inclusiva conduce a mejores resultados continúan creciendo.⁵ Al adoptar una estructura basada en ecosistemas, especialmente si está habilitada por tecnologías de colaboración digital, las empresas pueden atraer a candidatos que nunca antes habían visto.

La apertura de oportunidades a trabajadores de todo tipo, incluidos aquellos que pueden participar en proyectos a corto plazo y que pueden estar geográficamente dispersos, conecta a las compañías con personas de diversos orígenes, razas, etnias, orientaciones de género y habilidades.

Un ejecutivo de una empresa mundial de servicios profesionales informó que, debido a la pandemia de COVID-19, habían tenido que impartir su programa de pasantías en Internet, gracias a lo cual pudieron ofrecer tres veces la cantidad habitual de pasantías. También relajó las limitaciones geográficas y de experiencia.

Como resultado, atrajo a un grupo de pasantes muchísimo más diverso. A partir de este marco más amplio, es probable que la organización contrate (y retenga) a colaboradores más diversos en los próximos años.

El método de pasantías virtuales hace que los gerentes estén más dispuestos a aceptar diferentes tipos de candidatos. Los ecosistemas laborales servirían, entonces, para crear grupos de talentos más diversos útiles según cada proyecto.

Cambio 4: La gestión de la fuerza laboral se vuelve cada vez más compleja

Las empresas han contratado a trabajadores de TI externos durante años. En épocas más recientes, no sólo utilizan recursos contingentes en TI, sino que también los requieren en áreas como marketing, investigación y desarrollo, RRHH, servicio al cliente y finanzas.⁶

Las compañías no suelen integrar sus métodos para gestionar a los trabajadores internos y externos. La responsabilidad de los internos recae en RRHH, mientras que otros departamentos organizan a los trabajadores externos. Pocas empresas gestionan o pueden comprehender toda su plantilla laboral.⁷

En cuanto a gobernanza, las preguntas relacionadas con la totalidad de los trabajadores casi siempre quedan sin respuesta. Eso es un problema. Durante la pandemia de COVID-19, una empresa necesitaba un recuento preciso de trabajadores para encargarse de la continuidad salarial, las faltas, los requisitos de TI y las necesidades para implementar el trabajo a distancia.

Los gerentes se dieron cuenta rápidamente de que era imposible calcular el número total de trabajadores. RRHH podía proporcionar un recuento de colaboradores, pero nadie tenía una visión completa de todos los que apoyaban la empresa. El proceso de contratación estaba demasiado descentralizado.

Colaboración, comunicación e innovación virtual: orquestación de los ecosistemas de la fuerza laboral

Gobernanza, un concepto ligado al ecosistema laboral

Con un ecosistema laboral se puede tratar este problema, aumentando la gobernanza de todos los trabajadores a un nivel organizacional más alto, como la junta directiva y la alta dirección. Además de ayudar a garantizar que los procesos de gestión esenciales se implementen de manera coordinada, la adopción de un ecosistema laboral permitiría a los líderes tomar medidas consistentes para que los valores y las normas de la organización se tomen en cuenta y se apliquen con rigor.

Las empresas con más visión a futuro están adoptando ecosistemas que implementan sistemas multifuncionales, incluidos RRHH, cadenas de suministro/adquisiciones, líderes de unidades de negocios, finanzas y otros. Por ejemplo, algunas ofrecen oportunidades de desarrollo no sólo a sus propios colaboradores, sino también a los miembros de su comunidad de ecosistemas; otras extendieron, hace poco, la continuidad salarial a los colaboradores externos.

Asimismo, consideramos que existen oportunidades para que las compañías creen asociaciones estratégicas con plataformas laborales, lo cual permitiría un proceso más integral y acelerado para administrar toda la fuerza laboral.

Ecosistemas laborales para mejorar la estrategia

Los ejecutivos enfrentan decisiones críticas sobre cómo administrar su fuerza laboral. Pueden seguir con una gestión de colaboradores y colaboradores externos mediante diferentes sistemas (y a veces hasta paralelos), o pueden desarrollar un método nuevo y más holístico que abarque diferentes tipos de trabajadores y habilidades.

Nuestra investigación sugiere que el método por ecosistemas tiene muchos beneficios estratégicos. Gracias a él, los ejecutivos identifican y desarrollan interdependencias entre colaboradores y trabajadores externos.

Reconocemos que este enfoque tiene posibles inconvenientes y requiere precaución en algunas cuestiones como las leyes laborales, los bonos para trabajadores, la diversidad y la inclusión y la cultura corporativa. Aun así, esta perspectiva integral permite una colaboración más eficiente y efectiva entre los trabajadores, lo que a su vez permite nuevas perspectivas sobre qué trabajo puede realizar la empresa.

En consecuencia, los ecosistemas laborales dan la vuelta a una eterna cuestión estratégica: en lugar de (sólo) preguntar: ¿qué mano de obra necesito para mi estrategia? Los ecosistemas de la fuerza laboral permiten que los líderes se pregunten: “¿Qué estrategia es posible con mi fuerza laboral?”.

Este cambio mejora y une la estrategia empresarial y laboral. Esa es la promesa de los ecosistemas. Si las tendencias actuales siguen su rumbo y los trabajadores externos realizan cada vez más labores sustantivas para las compañías, la competencia empresarial puede estar determinada por qué tanto mantengan esa promesa.

SOBRE LOS AUTORES

Elizabeth J. Altman (@lizaltman) es profesora asistente de gestión en la Escuela de Negocios Manning de la Universidad de Massachusetts Lowell y editora invitada de la iniciativa de investigación “Future of the Workforce Big Ideas” de MIT Sloan Management Review.

David Kiron es director editorial de MIT Sloan Management Review y dirige el programa Big Ideas de esta publicación, una plataforma de contenido que examina las macrotendencias que están transformando las prácticas administrativas.

Jeff Schwartz (@jl_schwartz), director de Deloitte Consulting LLP, es el líder en Estados Unidos de Future of Work y autor de Work Disrupted. Schwartz es asesor de líderes empresariales de alto nivel en empresas mundiales especializadas en fuerza laboral y transformación empresarial. Es el editor internacional del informe “Tendencias globales del capital humano” de Deloitte, que comenzó en 2011.

Robin Jones es directora de Deloitte Consulting LLP, con más de 20 años de experiencia en consultoría de transformación de la organización y la fuerza laboral. En Deloitte, Jones lidera mercados y servicios para la Transformación de las Fuerzas Laborales, donde asesora a ejecutivos sobre estrategia y ejecución de iniciativas laborales a futuro y a gran escala.

Nota del editor: los autores agradecen al Centro de Investigación Integrada de Deloitte por su apoyo en el desarrollo de este artículo.

REFERENCIAS

1. J.B. Fuller, M. Raman, J. Palano, et al., “Building the On-Demand Workforce,” PDF file (Boston: Harvard Business School and BCG, 2020), www.hbs.edu

2. E. Volini, J. Schwartz, I. Roy, et al., “Leading the Social Enterprise: Reinvent With a Human Focus,” Deloitte Insights, accessed Dec. 21, 2020, https://www2.deloitte.com

3. N. Climer, “Automation Can Help Humans Enjoy Happy, Productive Working Lives,” Financial Times, Aug. 26, 2019, https://www.ft.com; and S. Estrada, “‘Skills Are the Currency of the Future’: The Rise of a Skills-Based Economy,” HR Dive, Nov. 5, 2020, https://www.hrdive.com

4. M. Schrage, J. Schwartz, D. Kiron, et al., “Opportunity Marketplaces: Aligning Workforce Investment and Value Creation in the Digital Enterprise,” MIT Sloan Management Review, April 28, 2020, https://sloanreview.mit.edu

5. S.E. Page “The Difference: How the Power of Diversity Creates Better Groups, Firms, Schools, and Societies,” rev. ed. (Princeton, New Jersey: Princeton University Press, 2008); and S.J. Creary, “Resourcefulness in Action: The Case for Global Diversity Management,” ch. 2 in “Positive Organizing in a Global Society,” eds. L.M. Roberts, L.P. Wooten, and M.N. Davidson (New York: Routledge, 2015).

6. Volini, et al., “Leading the Social Enterprise.”

7. “Contingent Workforce Landscape: Trends and Strategies,” PeopleScout, accessed Dec. 15, 2020, www.peoplescout.com

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