Caleidoscopios de la agilidad empresarial en economías emergentes

Lo vaticinó Charles Darwin: no son los más fuertes los que sobreviven, sino quienes se adaptan con mayor velocidad al entorno cambiante en el que se encuentran.

La pandemia mundial del COVID-19 revivió la sentencia que apareció en El origen de las especies. La resiliencia empresarial se ligó entonces y para siempre a la velocidad de adaptación y transformación.

La agilidad es un concepto complejo: no se limita a la rapidez de respuesta. Es la capacidad de asimilar rápidamente nueva información y ajustar la estrategia para lograr un resultado específico.

Esto es más relevante ante el cambio constante, donde se ponen a prueba conocimiento y pericia empresarial. Se trata de generar oportunidades en un caleidoscopio imprevisto lleno de retos y posibilidades de acción.

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¿Cómo puede implementarse la agilidad en las organizaciones?

El Manifiesto Ágil, desarrollado en 2001 como una forma de optimizar el desarrollo de software, es buen punto de partida. En él se prioriza a las personas sobre los procesos, los prototipos de trabajo sobre la documentación exhaustiva, la colaboración con el cliente sobre las reuniones a puerta cerrada y la respuesta rápida al cambio mediante un plan establecido.

En los años transcurridos desde su creación, esta declaración confiere ventaja competitiva a las organizaciones que lo aplican, aún fuera del departamento de Tecnología de la Información.

Ahora, a medida que cambian los entornos empresariales, sociales, económicos y políticos, la volatilidad nos orilla a asumir las transformaciones a la par que se presentan.

No hay plazos ni treguas: todo debe operar en tiempo real. Esto impulsa, entonces a estructuras organizacionales horizontales y delgadas, donde la toma de acciones y decisiones logre generarse en tiempo real y se diluyan significativamente los silos y burocratización.

En los ambientes ágiles, el empoderamiento de cada puesto de trabajo es una realidad cotidiana.

Sin embargo, esto no significa que se haya encontrado la respuesta a cualquier irrupción que surja. Es sólo remarcar la necesidad de flexibilidad de actuación. En el ambiente de los negocios, como en el campo de juego, la práctica continua y los múltiples escenarios sólo nos llevan a la carrera nunca acabada de prueba y error: no hay fórmulas infalibles, no hay respuestas prestablecidas.

Sin embargo, si existen factores que predeterminan la agilidad y los que la impiden.

Las organizaciones tradicionales poseen una jerarquía estructural y su planificación es lineal. Incluso, la ejecución está controlada. En general, su estructura es rígida y de movimiento lento.

Al contrario, las organizaciones ágiles poseen una red de equipos habilitada por la tecnología con una cultura centrada en las personas que opera en ciclos de aprendizaje  y decisiones rápidas. Es el empoderamiento.

Ahora, también existen modelos que impulsan la agilidad empresarial. Dos de los más populares son Kanban y Scrum.

Kanban significa tablero visual y se empleó como parte del justo a tiempo o producción bajo demanda para evitar desperdicios o innecesarios stocks de producción. De manera simplificada se refiere a tres columnas en las que aparecen los conceptos: solicitado, en curso y hecho. Este letrero impone la agilidad de los procesos.

La metodología Scrum, por su parte, permite abordar proyectos complejos desarrollados en entornos dinámicos y cambiantes de un modo flexible. Está basada en entregas parciales y regulares del producto final en base al valor que ofrecen a los clientes. Dicho en otras palabras: Scrum sirve para mejorar el trabajo colaborativo entre equipos.

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Scrums, kanban y otros marcos ágiles de gestión de productos están diseñados para ser adaptados y ajustados a cada proyecto. La columna de la agilidad es aprender de cada iteración y ajustar el proceso en función de lo aprendido.

Ahora, sim importar los modelos adoptados, las organizaciones ágiles comparten las siguientes características:

Guía. Cuentan con un propósito y una visión que ayuda a las personas a sentirse personalmente involucradas. Esto ayuda a alinear a los equipos de trabajo y a establecer metas comunes.

Adaptabilidad. La organización se establece con redes flexibles y escalables de equipos que operan con alineación, responsabilidad, experiencia, transparencia y colaboración.

Rapidez. Se imponen ciclos cortos y luego se aprenden de ellos con los comentarios de los usuarios para aplicarlos a un ciclo futuro. Este modelo acelera el ritmo en toda la organización, prioriza los ciclos trimestrales y los sistemas de gestión dinámicos, como los objetivos y los resultados clave (OKR), sobre la planificación anual.

Personalización. Una cultura ágil pone a las personas en el centro y busca crear valor para una gama mucho más amplia de partes interesadas.

Tecnología. El replanteamiento radical de un modelo organizativo requiere una nueva mirada a las tecnologías que permiten los procesos, como herramientas de comunicación y gestión del trabajo en tiempo real.

Ahora, cualquier transformación debe ser integral. Es decir, la agilidad debe abordar estrategia, estructura, personas, procesos y tecnología. Además, la transición es iterativa: aceptar que las cosas cambiarán en el camino.

Aunque las transformaciones varían según el tamaño de la empresa, la industria o sector en el que participa y el alcance del negocio, existen dos componentes en las transformaciones ágiles.

El primero implica diseñar y pilotar el nuevo modelo operativo. Generalmente se comienza con la comprensión y aspiraciones del equipo superior. Se refiere a un plan sobre cómo la metodología ágil agregará valor y la manera en la que se implementará.

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La segunda fase consiste en mejorar el proceso y crear células más ágiles en toda la organización. Se requiere el involucramiento de los líderes clave. La mejor manera de lograr esta fase es reconocer que no todo se puede planificar, y la implementación requiere medición y ajuste continuos.

La agilidad, finalmente, debe verse como una transformación radical. No puede ser un elemento ajeno a la cultura corporativa. Esto es esencial sobre todo en empresas de economías emergentes. No basta implementar procesos y “adelgazar”el organigrama para la toma de decisiones. Se debe transformar la manera en la cotidianamente se piensa y actúa.

La cultura es una parte crítica de cualquier transformación ágil. No es algo que una organización hace, es algo que una organización es.

Con las propias metas, objetivos y recursos, cada organización debe abrazar la agilidad como la manera en la que preservará y ampliará su participación de mercado, pero también como generará resiliencia y vigencia.

Y la clave es que no se trata de una acción o grupos de actuación específicos. El gran salto que debe impulsarnos es que no se trata de hacer, sino de hacer. Y el ser implica actuar diferente, pero también pensar y divulgar de otras maneras.

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