No temas romper el vínculo entre el salario por desempeño y la motivación

Los sistemas de compensación de pago por desempeño (PFP) se inventaron en la era industrial para impulsar el desempeño individual, a pesar de que las investigaciones muestran que este enfoque no se adapta a gran parte del trabajo de conocimiento que se realiza en las organizaciones hoy en día, la práctica persiste como norma.1

Los sistemas de compensación siguen estancados en el pasado por varias razones. El primero es, esencialmente, la inercia: las empresas llevan décadas utilizando PFP, y de ahí suelen derivar las mejores prácticas difundidas por las consultoras de compensación. Además, la mayoría de los líderes no conocen la investigación sobre PFP o la descartan como poco confiable.

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Finalmente, dejar atrás la PFP y dar el salto necesario para diseñar e implementar un nuevo sistema de compensación puede ser una perspectiva temible, dado el impacto potencial en el desempeño y los resultados como consecuencia de hacerlo mal.

Sin embargo, las organizaciones pueden tener más que perder si no logran ir más allá de la PFP.

Realizamos un experimento a gran escala con un sistema de compensación independiente del objetivo. Los resultados apuntan a un caso comercial sólido para dejar atrás PFP.

Los elementos disfuncionales de PFP

Durante los últimos 50 años, académicos como Edward L. Deci y Jeffrey Pfeffer, y expertos como Alfie Kohn y Daniel H. Pink, han argumentado que la PFP es intrínsecamente disfuncional.2  Esto proviene de dos fuentes principales.

En primer lugar, la PFP se centra en resultados estrictamente definidos, como el número de ventas cerradas, pero ignora las formas en que se producen esos resultados.

Esto introduce la posibilidad de que el azar, o peor aún, el comportamiento poco ético, sea recompensado y que la búsqueda para lograr la recompensa prometida socave otros comportamientos deseables, como el trabajo en equipo y la colaboración.

En segundo lugar, la PFP proporciona la motivación extrínseca de la recompensa financiera, pero ignora los motivadores intrínsecos poderosos y beneficiosos, como la alegría de la tarea en sí misma, el sentido de contribuir y pertenecer a un equipo y el desarrollo personal.

Las recompensas financieras impulsan a los empleados a perseguir objetivos específicos y evitar actividades que no conduzcan directamente al logro de esos objetivos.

PFP suprime la motivación intrínseca, lo que conduce en el mejor de los casos al cumplimiento, y no logra fomentar un compromiso o identificación duraderos de los colaboradores con la empresa. A la larga, esto reduce el rendimiento general.

Cambio de pensamiento sobre la motivación y la compensación

La motivación extrínseca tiene sus raíces en la teoría de la agencia, que supone que cada uno de nosotros actúa de manera racional y predecible para maximizar nuestra satisfacción o beneficio personal.

Desde este punto de vista, el esfuerzo de trabajo es un costo que se evita cuando es posible. Así, los empleados (agentes) tratan de minimizar el esfuerzo laboral, mientras que los empleadores (principales) tratan de maximizar el esfuerzo laboral.

Los contratos de compensación y los controles son las únicas formas de alinear estos objetivos en conflicto.i Alfie Kohn ha descrito esto como sobornar a los empleados para que hagan su trabajo.ii

Las teorías contemporáneas del comportamiento humano, como la teoría de la autodeterminación, enfatizan un factor adicional que estimula el desempeño de los empleados: la motivación intrínseca.iii

Esta teoría, que fue presentada por Edward Deci y Richard Ryan a principios de la década de 1980, considera la motivación como un continuo que varía de intrínseco (o autónomo) a extrínseco (o controlado).

El grado en que se satisfacen las necesidades de autonomía, competencia y relación de los empleados determina el grado en que la motivación cae en el extremo intrínseco del continuo.iv

Los empleados intrínsecamente motivados trabajan porque lo disfrutan. Pueden entregar resultados superiores porque son capaces de administrarse a sí mismos y son conscientes de cómo su trabajo se relaciona con la estrategia y el propósito superior de su grupo de trabajo y empresa.

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Para todas las disfunciones que puede generar, la PFP tiene sus usos. Puede impulsar un desempeño superior cuando los trabajos ofrecen poca o ninguna oportunidad para la motivación intrínseca.

Cuando los trabajos son monótonamente simples o están impulsados ​​por el volumen, la motivación extrínseca brinda un punto focal para el esfuerzo y el comportamiento de los empleados.3

Pero la PFP socava el desempeño del trabajo que requiere que las personas exploren problemas complejos, desarrollen soluciones creativas y logren resultados cualitativos que no pueden ser completamente evaluados. especificado de antemano.4

Además, cuando los objetivos de desempeño se vuelven obsoletos, como cuando las líneas de producción se cierran y las ventas colapsan durante la ronda inicial de bloqueos de COVID-19, PFP pierde su poder de motivación porque no puede entregar las recompensas que prometió.

Buscando alternativas al pago por rendimiento en Hilti

Los líderes de Hilti Group, con sede en Liechtenstein, que ofrece productos y servicios a la industria de la construcción, han tenido sus propias dudas sobre la efectividad de PFP y si su enfoque en el desempeño individual está fuera de sintonía con la cultura colaborativa de la empresa.

La empresa familiar emplea a más de 30, 000 personas, el 70 % de las cuales vende sus productos y servicios directamente a contratistas en obras de construcción en 120 países.

Hilti tiene una estructura descentralizada y las organizaciones de los países mantienen sus propias fuerzas de ventas. A medida que ha crecido la gama y la complejidad de la cartera de productos y servicios de la empresa, también lo ha hecho el desafío para sus vendedores. Inicialmente, simplemente ofrecían los productos de la empresa a tantos contratistas como fuera posible dentro de sus territorios asignados.

Pero a medida que Hilti penetró por completo en sus territorios de ventas, el crecimiento continuo exigió que la empresa obtuviera una mayor participación en las carteras de los contratistas.

Con ese fin, la empresa aumentó la personalización y agregó nuevas soluciones digitales, pero esos movimientos también llevaron a ventas más complejas, ciclos de ventas más largos y un enfoque de ventas basado en soluciones.

Hoy, los vendedores de Hilti son más parecidos a consultores. A menudo, se especializan en las necesidades de industrias específicas y colaboran con colegas, ingenieros de campo, personal de servicio al cliente y líderes de equipo para satisfacer las necesidades de los clientes.

Revisamos las organizaciones de mercado de la compañía a nivel mundial e identificamos una organización de país en Europa del Este que se adaptaba bien al estudio riguroso de una intervención que involucraba un nuevo sistema de compensación.

En ese momento, los 190 vendedores de la organización del país recibían en promedio el 65% de su salario en compensación fija y el 35% en compensación variable. Pero había problemas con este sistema.

La gerencia estaba invirtiendo una cantidad significativa de tiempo y energía en establecer objetivos de compensación que fueran tanto justos como motivadores.

Los ciclos de ventas más largos y el esfuerzo de equipo requerido para cerrar tratos dificultaban atribuir las ventas a vendedores individuales.

Además, las cuestiones de cuándo y cómo ajustar los objetivos se debatieron y cuestionaron con frecuencia.

A pesar de los esfuerzos de la gerencia para abordar estos problemas utilizando varias fórmulas, establecer objetivos para las bonificaciones planteaba un desafío crónico que con frecuencia generaba insatisfacción dentro de la fuerza de ventas.

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El sistema de compensación también se había vuelto demasiado complejo debido a los esfuerzos de la gerencia por usarlo para impulsar un número cada vez mayor de prioridades organizacionales.

Muchos vendedores no entendían el pago de su compensación o qué acciones se suponía que debían incentivar, lo que hacía que todo el sistema fuera ineficaz como herramienta de motivación.

Otro problema era que los vendedores recurrían a comportamientos tácticos para cerrar las ventas necesarias para ganar sus bonos mensuales.

Estos comportamientos diluyeron la estrategia de ventas de la organización, que tenía como objetivo invertir el tiempo necesario para establecer y fomentar relaciones con los clientes a largo plazo y basadas en el valor.

Por último, los vendedores no estaban contentos con la variabilidad de su compensación. Los largos ciclos de ventas causaron un alto grado de fluctuación en la compensación de ventas mensuales, lo que a veces dejaba a los vendedores incapaces de cubrir sus gastos de manutención.

Un nuevo sistema de compensación

El 1 de enero de 2019, la organización del país seleccionada para el experimento lanzó un nuevo sistema de compensación de ventas que no vinculaba las recompensas a objetivos preestablecidos.5

Con el nuevo sistema, el grupo de compensación de ventas fija aumentó al 97% del pago total promedio para toda la fuerza de ventas en los dos años anteriores.

Individualmente, los vendedores reciben un porcentaje similar en salario fijo, con pequeñas variaciones según la antigüedad y el desempeño.

Este cambio pretendía señalar una mayor confianza en los vendedores; para apoyar mejor los objetivos, las operaciones y las prácticas amplias necesarias para explotar todo el potencial de un territorio de ventas y fomentar el intercambio de conocimientos y comportamientos estratégicos a largo plazo.

El nuevo sistema de compensación también amplió la estructura existente para el avance de los vendedores de tres a siete niveles en función de la permanencia y el desempeño para brindarles una trayectoria profesional a más largo plazo.

Además, la organización del país amplió el uso de competencias similares a juegos de vendedores individuales a equipos de ventas.

Estas competencias trimestrales, que fueron financiadas con el 3% restante del fondo de compensación de ventas general, incluyeron recompensas no monetarias, como cupones para cenas familiares y parques de diversiones.

Para evaluar los resultados producidos por el nuevo sistema de compensación independiente del objetivo, realizamos cuatro encuestas en línea de la fuerza de ventas durante 17 meses (comenzando con una encuesta de referencia antes de que se anunciara el nuevo sistema) y entrevistamos a los vendedores y sus gerentes.

También usamos los registros de la empresa para rastrear los datos y resultados de ventas de cada empleado y su impacto financiero general y final; rotación de empleados; y puntuaciones de satisfacción de los empleados. Registramos los siguientes resultados.

Resultados de ventas mejorados. Inicialmente, los resultados de ventas bajo el nuevo sistema nos dieron que pensar.

En 2018, último año bajo el antiguo sistema PFP, el crecimiento de las ventas netas fue del 14.4%; en 2019, bajo el nuevo sistema independiente de objetivos, el crecimiento de las ventas netas se desaceleró al 11.1%.

Pero estas cifras no tuvieron en cuenta el mercado de la construcción del país, que es altamente cíclico y comenzó a desacelerarse en 2019.

Cuando comparamos el crecimiento de las ventas en relación con el crecimiento del mercado, descubrimos que la organización del país superó al mercado por un factor de 1.4 en 2019. – el doble de la tasa de 2018.

Además, cuando analizamos los resultados de ventas de los vendedores más motivados extrínsecamente, como se identificó en nuestras cuatro encuestas, aún superaron la tasa de crecimiento de ventas netas promedio de la organización.

Esto disipó las preocupaciones de que el desempeño de los vendedores que estaban más motivados por las bonificaciones por desempeño flaquearía bajo el nuevo sistema de compensación.

Baja rotación. A pesar de un mercado laboral ajustado, la rotación dentro de la fuerza de ventas disminuyó en más del 4% bajo el nuevo esquema de pago en 2019 en comparación con la rotación en 2018 bajo el sistema PFP.

Mayor satisfacción de los empleados. Toda la organización del país reportó mejoras significativas en sus puntajes anuales de satisfacción de los empleados en 2019, que fueron más altos que en los cinco años anteriores.

Si bien es probable que este resultado se atribuya a una combinación de esfuerzos, hubo una mejora uniforme y significativamente desproporcionada en la satisfacción con la compensación y el reconocimiento dentro de la fuerza de ventas.

La satisfacción con la compensación dentro de la fuerza de ventas aumentó en un 19%, en comparación con un aumento del 9% en toda la fuerza laboral en los puntajes anuales.

Además, nuestras encuestas encontraron que la percepción de equidad en la compensación dentro de la fuerza de ventas aumentó significativamente.

De 2018 a 2020, la percepción de equidad entre los vendedores aumentó en un 15%.

Mayor esfuerzo laboral. Los temores de que el nuevo sistema de compensación resultara en una disminución del esfuerzo de ventas no se materializaron.

Nuestras encuestas registraron un aumento lineal en el esfuerzo laboral autoinformado del 7% de 2018 a 2020. Las percepciones de la holgazanería de los compañeros de trabajo aumentaron solo un 2% durante el mismo período.

Con base en los resultados anteriores, el equipo de liderazgo del país se convenció de que el sistema de compensación independiente de objetivos estaba superando al sistema PFP.

En 2021, el equipo modificó el sistema al reemplazar los premios no monetarios en la competencia por equipos con recompensas monetarias, creyendo que reforzar la competencia de esta manera no generaría resultados negativos ni obstaculizaría la colaboración.

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El impacto de la pandemia de COVID-19

El inicio de la pandemia de COVID-19 a principios de 2020 y las interrupciones comerciales que provocó nos permitieron realizar una evaluación preliminar de un sistema de compensación independiente del objetivo en condiciones extremas.

Descubrimos que, si bien cabría esperar que un aumento significativo en la compensación fija redujera la flexibilidad del sistema de compensación durante una crisis (cuando la disminución de las ventas conduciría automáticamente a la disminución de los salarios en un entorno de PFP), esto no ocurrió en Hilti.

Cuando comparamos los resultados financieros en la organización del país que usaba el sistema independiente de objetivos con los de otras organizaciones del país de Hilti, descubrimos que las oportunidades de reducción de costos eran comparables a las de las organizaciones del país en la región que usaban sistemas PFP.

La relación de costos fijos más alta del sistema independiente de objetivos tampoco pareció tener una influencia material en los resultados de la organización del país.

Una explicación de esto puede ser que mantener a los vendedores comprometidos y motivados en los países PFP requería que las organizaciones de los países ofrecieran garantías mínimas de bonificaciones y participaran en discusiones costosas sobre cómo adaptar su planificación para el resto de 2020, mientras que el sistema independiente de objetivos no lo hizo.

“Nuestro trabajo se reducía a gestionar la motivación”, nos dijo el director general de la organización independiente de objetivos. “La cantidad de tiempo de gestión que se ahorró fue significativa, porque los medios de subsistencia de las personas se vieron menos afectados”.

Además, la organización independiente de destino informó que, luego de la incertidumbre inicial creada por la pandemia, sus vendedores estaban agradecidos por los salarios fijos y estaban más dispuestos a hacer un esfuerzo adicional por la empresa.

“Discutimos retirar los cambios que habíamos hecho debido a la crisis, pero rápidamente llegamos a la conclusión de que el cambio de sistema era en realidad una oportunidad”, explicó uno de los líderes de ventas regionales de la organización del país.

“En este momento, estamos recibiendo una gran cantidad de participación adicional de nuestra fuerza de ventas”.

Mientras tanto, varias organizaciones de otros países dentro de Hilti introdujeron sus propios sistemas de compensación independientes del objetivo.

A nivel corporativo, los líderes de Hilti están revisando las pautas globales sobre compensación y el Laboratorio Hilti para la Gestión Integrada del Desempeño en la Universidad de St. Gallen ha lanzado un proyecto de seguimiento para determinar si los resultados son transferibles entre culturas y contextos y para medir aún más el impacto de la remuneración independiente del objetivo en la productividad de la fuerza de ventas.

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¿Estás listo para desechar PFP?

Nuestra investigación sugiere que los sistemas de compensación independientes del objetivo pueden ser superiores a los sistemas PFP en organizaciones que dependen en gran medida del trabajo del conocimiento y la colaboración, bajo ciertas condiciones.

Primero, la organización debería haber alcanzado un cierto nivel de madurez cultural como lo demuestran los altos niveles de confianza de los empleados en el liderazgo y el proceso de desarrollo del talento.

La cultura también debe estar impulsada por el desempeño, con metas y métricas desafiantes que se utilicen para la rendición de cuentas y la mejora del desempeño.

En segundo lugar, un sistema de compensación independiente del objetivo debe incorporar varias opciones de diseño esenciales. (Consulte “Principios de diseño para un sistema de compensación independiente del objetivo”).

Establecer el nivel correcto de salario fijo es una opción particularmente crucial: debe ser competitivo en el mercado y señalar de manera convincente la confianza de la gerencia en los empleados.

En tercer lugar, la implementación exitosa de un nuevo sistema de compensación requiere el apoyo total de los líderes senior, quienes deben comprometerse no solo a realizar los cambios instrumentales sino también a aceptar plenamente los supuestos conductuales subyacentes con respecto a la conveniencia de la motivación intrínseca. Además, el nuevo sistema debe estar alineado con todos los programas y procesos actuales.

Por ejemplo, en Hilti, había un plan especial de bonificación en el verano que debía suspenderse sin frustrar la necesidad subyacente de impulsar las ventas durante la temporada de vacaciones.

Finalmente, la gerencia debe comunicarse extensamente para transmitir su confianza en los empleados y sus expectativas de desempeño.

Sin un sistema de bonos que haga obvias las expectativas de desempeño, los líderes tienen que tomar el relevo.

Los beneficios de estos esfuerzos son claros. En Hilti, un esquema de pago independiente del objetivo reforzó la motivación intrínseca, la satisfacción con el pago y, en última instancia, el desempeño de los empleados, sin dar lugar a la competencia fea y el aprovechamiento gratuito, los desafíos de costos y los despidos en tiempos de crisis.

La motivación intrínseca parece brindar acceso al vasto potencial sin explotar de los empleados, impulsando tanto el desempeño como el bienestar.

El pago independiente del objetivo también sirve como palanca para transformar el enfoque de los líderes del comando y control computacional a la gestión del desempeño basada en el comportamiento.

Creemos que si su empresa realiza un trabajo de conocimiento complejo, este es un sistema de compensación que también puede ser rentable para usted.

SOBRE LOS AUTORES

Jonas Solbach es gerente de estrategia de alcance de mercado en Hilti Group. Klaus Möller es profesor de control/gestión del desempeño en la Universidad de St. Gallen. Franz Wirnsperger es director general del laboratorio Hilti para la gestión integrada del rendimiento en la Universidad de St. Gallen.

REFERENCIAS (9)

1 AD Stajkovic y F. Luthans, “Gestión del comportamiento y desempeño de tareas en organizaciones: antecedentes conceptuales, metanálisis y prueba de modelos alternativos”, Psicología del personal 56, no. 1 (marzo de 2003): 155-194; y J. Hope y R. Fraser, “Nuevas formas de establecer recompensas: el modelo más allá del presupuesto”, California Management Review 45, no. 4 (verano de 2003): 108.

2. EL Deci, “Pagar a la gente no siempre funciona como uno espera”, Gestión de recursos humanos 12, no. 2 (verano de 1973): 28-32; J. Pfeffer, “Seis mitos peligrosos sobre el pago”, Harvard Business Review 76, no. 3 (mayo-junio de 1998): 109-119; A. Kohn, “Por qué los planes de incentivos no pueden funcionar”, Harvard Business Review 71, no. 5 (septiembre-octubre 1993): 54-63; y D. H. Pink, “Una receta radical para las ventas”, Harvard Business Review 90, no. 7-8 (julio-agosto de 2012): 76-77.

3. A. Weibel, M. Wiemann y M. Osterloh, “Una perspectiva de la economía del comportamiento sobre el efecto de la sobrejustificación: atracción y exclusión de la motivación intrínseca”, en “The Oxford Handbook of Work Engagement, Motivation, and Self -Teoría de la determinación”, ed. M. Gagné (Oxford, Inglaterra: Oxford University Press, 2014), 72-84; y G.D. Jenkins Jr., A. Mitra, N. Gupta, et al., “¿Están relacionados los incentivos financieros con el desempeño? Una revisión metaanalítica de la investigación empírica”, Journal of Applied Psychology 83, no. 5 (mayo de 1998): 777-787.

4. F. Ederer y M. Gustavo, “Is Pay for Performance Detrimental to Innovation?” Ciencias de la administración 59, no. 7 (febrero de 2013): 1496-1513; y T. M. Amabile, R. Conti, H. Coon, et al., “Evaluación del entorno laboral para la creatividad”, Academy of Management Journal 39, no. 5 (noviembre de 1996): 1154-1184.

5. Hope y Fraser, “Nuevas formas de establecer recompensas”, 113.

i. M.C. Jensen y W. H. Meckling, “Teoría de la empresa: comportamiento gerencial, costos de agencia y estructura de propiedad”, Journal of Financial Economics 3, no. 4 (octubre de 1976): 305-360.

ii. Kohn, “Por qué los planes de incentivos no pueden funcionar”, 54-63.

iii. CP Cerasoli, J. M. Nicklin y M. T. Ford, “La motivación intrínseca y los incentivos extrínsecos predicen conjuntamente el rendimiento: un metanálisis de 40 años”, Psychological Bulletin 140, no. 4 (julio de 2014): 980-1008.

IV. E.L. Deci y R. M. Ryan, “La importancia de las necesidades psicológicas universales para comprender la motivación en el lugar de trabajo”, en “The Oxford Handbook of Work Motivation, Engagement, and Self-Determination Theory”, ed. M. Gagné (Oxford, Inglaterra: Oxford University Press, 2014), 13-32.

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