La mayor amenaza para las empresas no es la recesión: son los directivos sobrecargados. Con estas cuatro soluciones podrás alejarlos de un posible burnout.
Llevo años trabajando con empresas para crear lugares de trabajo diversos e integradores y abordar problemas como el burnout, las dinámicas de equipo negativas y los conflictos.
Hoy en día, he aprendido que es crucial empezar con un mensaje a los directivos. Les digo: “Los veo. Sé lo duro que están trabajando. Sé lo difícil que es este momento para ustedes. Y estoy aquí para honrarlos”.
Síndrome de burnout profesional, padecimiento que acecha a los trabajadores
Con frecuencia, esto suscita muchas emociones, ya que muchos de estos mandos intermedios están sintiendo los efectos del estrés prolongado y el burnout.
Aunque los últimos años han sido tumultuosos y abrumadores para casi todo el mundo, los mandos intermedios se han enfrentado a retos extraordinarios. A medida que las empresas han ido de crisis en crisis, el número de responsabilidades complejas que han recaído repentinamente sobre los directivos es asombroso.
Con cada nuevo reto, las organizaciones han dicho a los directivos que las soluciones pasan por que asuman nuevas formas de liderazgo.
Movimientos sociales como #MeToo y Black Lives Matter han pedido a las empresas que se transformen y tengan en cuenta las formas de injusticia. La pandemia provocó una crisis global en todas las industrias, junto con un cambio generalizado hacia el trabajo a distancia e híbrido, que ahora son una norma en el mundo empresarial.
A lo largo de la Gran Resignación, los directivos han tenido que lidiar con puestos vacantes, contratar colaboradores en un mercado laboral ajustado y trabajar para retener a los empleados haciendo que se sientan comprometidos, confiados y respetados.
El problema no es sólo que todo esto lleve tiempo. También está el hecho de que estos retos han obligado a los directivos a ir más allá de las habilidades de liderazgo que muchos poseen o para las que fueron formados.
Por ejemplo, los directivos solían recibir formación para evitar hacer preguntas a sus colaboradores sobre su vida personal, por miedo a que pudieran percibir algún tipo de prejuicio.
Preguntar a una mujer si tiene hijos, por ejemplo, podía verse como una forma de suponer que es menos probable que asuma con éxito un gran proyecto.
Ahora, de repente, se les dice a los directivos que deben entablar conversaciones en profundidad con sus trabajadores para adaptarse a los retos específicos de su vida laboral.
Estos cambios en las expectativas pueden suponer un estrés adicional para los directivos, que intentan encontrar un equilibrio en el desarrollo de relaciones más profundas, evitando al mismo tiempo cualquier percepción de parcialidad.
Para empeorar las cosas, los mandos intermedios se enfrentan a la presión de sus colaboradores y de los superiores. Los empleados quieren saber por qué no se les da más tiempo para completar su trabajo o flexibilidad, por ejemplo. Y los superiores preguntan por qué un proyecto se está retrasando o por qué un equipo se ha enfrentado a otra dimisión.
Con demasiada frecuencia, los directivos no tienen poder para solucionar estos problemas. “Cuando eres el líder de un grupo de personas, quieres tener todas las respuestas”, explica un directivo canadiense a The Globe and Mail.
“Pero no las tienes, y te sientes impotente y con burnout”. Un estudio reciente demuestra que la salud mental de los directivos “corre peligro debido a su posición de autoridad sin poder estratégico“.
Las encuestas muestran que la presión sobre los directivos está pasando factura. De 2020 a 2021, el porcentaje de directivos que declararon sentirse agotados a menudo o siempre aumentó del 28% al 35%, según una encuesta de Gallup.
Además de mayores niveles de estrés y agotamiento, los directivos encuestados declararon tener un bienestar físico y un equilibrio entre la vida laboral y personal peores que los de las personas a las que dirigen.
Una encuesta realizada por Visier, una empresa de análisis de personal, reveló que los directivos abandonan sus puestos de trabajo en mayor proporción que los no directivos.
Para ser claros, las empresas deben continuar el duro trabajo de abordar los problemas sistémicos y encontrar soluciones para los grandes retos. El cansancio ha empezado a extenderse y algunas personas se oponen a los esfuerzos por crear una plantilla más diversa, pero es fundamental que eso no ocurra. No obstante, las empresas pueden desarrollar estrategias para impulsar los esfuerzos de cambio sin ejercer una presión indebida ni imponer expectativas poco razonables a los directivos.
Empresas, ¿tienen una idea de qué agota a sus colaboradores?
He aquí cuatro soluciones que ayudo a las organizaciones a poner en práctica y que pueden servir de guía para las empresas que buscan cerrar la brecha del agotamiento de los gestores de personas.
Las organizaciones deben documentar en qué esperan actualmente que participen los mandos intermedios. Pide a un equipoque elabore una hoja de cálculo en la que se enumeren todas las tareas e iniciativas de las que es responsable cada nivel de dirección.
Asegúrate de que los propios directivos participan en el proceso de recopilación de información. Muchos están tan acostumbrados a sus responsabilidades que dan algunas por sentadas, por lo que es importante animar a todos los directivos a que participen.
Los directivos con los que he trabajado me han dicho que sólo cuando hacen esto se dan cuenta de lo mucho que se espera de ellos en una semana determinada.
Cuando los directivos ven todas estas responsabilidades enumeradas, también se dan cuenta de que es demasiado para cualquiera. Y, lo que es igual de importante, son capaces de detectar solapamientos entre distintas iniciativas.
Por ejemplo, la empresa puede tener directivos que supervisen un programa de coaching entre compañeros para ayudar a los colaboradores a adquirir nuevas habilidades. Eso junto con otro programa para ayudar a los empleados a establecer relaciones personales con otros compañeros, que son cruciales para el compromiso.
Pero el coaching entre compañeros puede hacer ambas cosas, por lo que puede no ser necesario un programa separado.
Como trabajo tanto para fomentar la diversidad, la equidad y la inclusión en las organizaciones, los directivos suelen sorprenderse cuando les digo que deberían posponer algunas de sus iniciativas de DEI. Pero algunos de los programas que tienen en su agenda (como sesiones de formación de un día entero una vez al mes) añaden aún más trabajo a los directivos.
Es mucho más perjudicial para las organizaciones agotar a los directivos hasta la extenuación. He descubierto que muchos directivos están realmente comprometidos con objetivos importantes como la DEI. El problema no es la resistencia psicológica, sino la fatiga. Y cuando los directivos que comparten estos valores abandonan la empresa, se llevan consigo todo su trabajo y conocimientos, lo que retrasa estos esfuerzos.
Para alcanzar objetivos complejos, como los relacionados con la DEI y la cultura, los líderes deben priorizar las actividades de forma que comprometan a los directivos sin quemarlos.
A menudo, interpretamos grandes filas de mandos intermedios como una señal de que una empresa está demasiado hinchada. Yahoo informó en 2019 de que las empresas estaban “recortando capas de directivos en un intento de racionalizar el negocio y reducir costes innecesarios.”
Si bien todas estas medidas son útiles, también es fundamental escuchar a los directivos para saber qué es lo que más les conviene. Pregúntales cómo lo están haciendo, qué recursos necesitan y qué cambios les ayudarían.
Tal vez pueda organizar un acto fuera de la empresa para ellos, en el que se les rinda homenaje y se les dé la oportunidad de aportar ideas sobre cómo mejorar su vida laboral. Los directivos quieren ser parte de la solución, sólo necesitan una oportunidad para respirar.
Denise Hamilton (@officialdham) es estratega de inclusión, consejera delegada y fundadora de WatchHerWork, una plataforma multimedia que cierra la brecha de logros de las mujeres profesionales.