Las organizaciones que adoptan jornadas laborales más cortas están obteniendo resultados positivos tanto para sus empleados como para sí mismas. A continuación, se muestra cómo las empresas están implementando este cambio con éxito.
¿Es el cambio a una semana laboral de cuatro días un movimiento real, una moda pospandémica o una quimera?
En el nuevo libro de Juliet B. Schor, “Four Days a Week: The Life-Changing Solution for Reducing Employee Stress, Improving Well-Being, and Working Smarter” (Harper Business, junio de 2025), arroja luz sobre el fenómeno.
Desde 2022, la economista y socióloga del Boston College y un equipo de investigadores han llevado a cabo el mayor estudio sobre la semana laboral de cuatro días hasta la fecha, examinando 245 organizaciones y 8 mil 700 empleados de diversos sectores, grupos demográficos y contextos nacionales.
El libro revela sus conclusiones hasta el momento: la semana laboral de cuatro días resulta ser un modelo sorprendentemente viable para muchas organizaciones, con amplias ventajas tanto para los empleados como para las empresas.
MIT Sloan Management Review USA habló con Schor para entender mejor cómo estas empresas están haciendo que funcione una semana más corta y por qué la mayoría están optando por seguir con ella. Esta conversación ha sido editada para mayor claridad.
El impacto real de las semanas laborales de cuatro días para los colaboradores
¿Es posible ejecutar este modelo laboral?
MIT Sloan Management Review (MIT SMR): Han pasado 85 años desde que la semana laboral de 40 horas y cinco días se convirtió en la norma en Estados Unidos. ¿Por qué cree que ahora es el momento de pasar a una semana laboral de cuatro días?
Juliet Schor: Hay varias razones fundamentales. En primer lugar, al igual que en la transición a la semana laboral de cinco días, lo que estamos viendo ahora es un movimiento impulsado por los empleadores. Esto hace que tenga más probabilidades de cobrar impulso que si estuviera impulsado únicamente por los trabajadores.
En segundo lugar está la IA, porque con una tecnología que tiene el potencial de desplazar tanta mano de obra, mantener horarios de trabajo rígidos no tiene sentido. Sólo hace más difícil mantener altos niveles de empleo a medida que vemos más crecimiento de la productividad impulsado por la IA.
La tercera pieza es que muchos trabajadores están luchando. La frase que más oímos decir a los empleados fue: «Dos días libres no son suficientes».
Eso es clave para que la gente sienta que no controla su vida ni tiene horarios sostenibles. Los empresarios responden a esta situación porque es lo que hay que hacer y porque el estrés, la falta de compromiso o el abandono de la empresa perjudican los resultados.
¿Cuáles son las principales conclusiones de su estudio y qué es lo que más le ha sorprendido?
Constatamos que los resultados del cambio a la semana laboral de cuatro días han sido notablemente coherentes a lo largo de tres años, en distintos países y con distintas modalidades de trabajo: híbrido, a distancia y presencial.
El modelo utilizado se denomina modelo 100-80-100: Los empleados cobran el 100 por ciento de su salario, trabajan el 80 por ciento de su horario, pero deben mantener el 100% de su productividad. No se espera que los individuos resuelvan esto solos.
Hay un proceso de reorganización del trabajo en el que la organización se reúne, idealmente con participación ascendente, para identificar lo que hace perder tiempo y cómo lograr lo mismo en menos tiempo.
Tenemos 20 indicadores de bienestar, y todos muestran mejoras. La mayoría de las empresas obtienen buenos resultados en materia de productividad, y varias registran un aumento de la productividad autodeclarada.
Al cabo de un año, el 90 por ciento de las empresas estudiadas seguían aplicando la semana de cuatro días.
Varias cosas nos sorprendieron. En primer lugar, la intensidad del trabajo apenas se movió. Esto sugiere que las organizaciones han encontrado la forma de ahorrar tiempo en lugar de acelerar el ritmo de trabajo.
En segundo lugar, no se ha observado un aumento del número de segundos empleos y, de hecho, ha disminuido ligeramente.
En tercer lugar, las conexiones sociales que muchos temían que se redujeran con una semana de cuatro días no disminuyeron en absoluto. La escala de «afinidad», es decir, lo bien que se relacionan las personas con sus compañeros, se mantuvo fuerte.
La modelización estadística de las mejoras en el bienestar mostró dos patrones: Cuanto mayor era la reducción del tiempo de trabajo, mayor era el aumento del bienestar.
Esto era de esperar, y es sorprendente porque las mejoras se mantuvieron en todas las categorías demográficas (sexo, raza, edad), que tienen mucha importancia. Ninguno de estos factores afectó a la magnitud de las mejoras del bienestar.
Al principio nos preocupaba que las mejoras en el bienestar pudieran estar relacionadas con la recuperación de la pandemia, es decir, que la gente se sintiera mejor a medida que se reabrían las puertas. Pero no lo encontramos en absoluto.
El periodo de tiempo no afecta a los resultados. La coherencia a lo largo del tiempo y de los países puede deberse a que se trata de un cambio muy significativo.
A diferencia de los programas que retocan los bordes, como las clases de yoga o la atención plena, este es grande y audaz, lo que puede ser la razón por la que funciona en tantos contextos diferentes.
¿Cómo implementan las empresas la semana laboral de cuatro días manteniendo la productividad?
Schor: En nuestro estudio hay dos tipos de empresas. El primer grupo sigue el modelo 100-80-100. Mantienen la productividad porque antes no trabajaban necesariamente de forma eficiente.
Mantienen la productividad porque antes no trabajaban necesariamente de forma eficiente. Muchas tenían demasiadas reuniones, distracciones y actividades que les hacían perder tiempo.
Aunque podrían haber resuelto estos problemas en cualquier momento, la semana de cuatro días fue un mecanismo de presión que les obligó a trabajar de forma más eficiente.
Por ejemplo, Una empresa en rápido crecimiento consiguió un cliente clave al implementar la semana de cuatro días. Afirmaron: «Sin este cambio, todos nos habríamos quemado».
Se volvieron más eficientes al mejorar sus prácticas de documentación, a las que antes no habían dado prioridad.
El segundo grupo está formado por empresas que estaban quemando a sus trabajadores, tenían muchas dimisiones y luchaban por cubrir puestos. Para ellas, dar más tiempo libre a la gente redujo una rotación de personal extremadamente costosa.
Un equipo de marketing redujo su rotación del 30–40% a cero tras adoptar la semana de cuatro días, mejorando ventas y reduciendo tiempo en contrataciones.
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¿Cómo tratan las empresas a las partes interesadas externas, como los clientes, que pueden no tener un horario de cuatro días?
Las empresas lo gestionan de distintas maneras. Algunas dividen su personal en dos grupos para cubrir los cinco días. Pero, curiosamente, muchas se dieron cuenta de que sus clientes les apoyaban.
Una jefa de atención al cliente le dijo a su cliente más importante que no estaría disponible los viernes, y su respuesta fue básicamente: «¡Adelante, chica!».
Otra directora ejecutiva cuenta que, cuando los clientes ven su mensaje sobre la semana de cuatro días fuera de la oficina, muchos responden con entusiasmo.
Creo que durante la pandemia se produjo un cambio en el sentido común; se hizo legítimo reconocer que la gente necesitaba un descanso.
Algunas empresas hacen un seguimiento minucioso de la satisfacción del cliente durante la transición y no encuentran problemas. Algunas ni siquiera se lo dicen a sus clientes, que no tienen por qué notarlo.
¿Importa cómo se estructura la semana laboral de cuatro días?
Hasta ahora, la forma de reducción del tiempo de trabajo no parece importar mucho. Hemos comprobado si tener tres días libres contiguos, de viernes a domingo, marca la diferencia, pero en lo que respecta a los efectos sobre el bienestar, no.
Algunas empresas ofrecen a los empleados la posibilidad de elegir entre un día libre completo o días más cortos durante toda la semana, pero la mayoría elige el día completo.
Lo que sí importa es la reducción total de horas. Tenemos un grupo con una reducción de una a cuatro horas, otro con cinco a siete horas y otro con ocho horas o más.
A medida que se pasa a grupos con mayores reducciones, se observan mejoras de bienestar mucho mayores.
¿Qué ajustes suelen hacer las empresas tras implantar una semana de cuatro días?
Vemos que las empresas hacen varios ajustes. Algunas crean protocolos de acceso de emergencia para el día libre. Otras desarrollan diferentes categorías de días libres: algunos en los que se puede desconectar completamente como si se estuviera de vacaciones, otros en los que se debe estar disponible para llamadas de emergencia.
Algunas empresas ajustan sus planteamientos para las semanas con días festivos. Y algunas reconsideran sus políticas de tiempo libre remunerado ilimitado.
Una empresa de arquitectura descubrió que cuando los jefes de proyecto no podían acceder al personal de jueves a lunes, era demasiado tiempo, así que crearon un sistema en el que podían llamar a la gente los viernes, si era necesario. Estos ajustes suelen ser pequeños y no merman los beneficios generales.
¿Hay inversiones iniciales o retos a los que se enfrentan las empresas durante la transición?
A la mayoría de las empresas no les cuesta mucho dinero. Algunas invierten en software de gestión de proyectos para hacer frente a reuniones y distracciones, pero no son inversiones importantes.
Lo que sí hay que hacer es pensar, planificar y organizar. Aunque algunas empresas se limitan a anunciar el cambio sin ninguna preparación, la mayoría lo aborda con cuidado para mantener la productividad.
Algunas empresas tienen que añadir un poco de personal en determinadas áreas, pero esos costes suelen ser pequeños en relación con los beneficios generales que obtienen.
Si las ventajas son tan evidentes, ¿por qué no hay más empresas que apliquen la semana laboral de cuatro días?
Hay varias explicaciones posibles. Podría haber un sesgo de selección en nuestros ensayos: quizá sólo las empresas para las que funcionaría bien optan por probarlo. Pero creo que muchas más empresas podrían hacerlo con éxito.
Algunas pueden enfrentarse a problemas estructurales, como una universidad con la que hablamos, que podía aplicarlo al personal, pero no estaba segura de cómo hacerlo funcionar para el profesorado, que ya controla sus horarios.
La inmensa mayoría de las empresas que lo prueban lo mantienen. Espero especialmente que las personas en posición de hacer cambios en sus organizaciones lean el libro, se vean reflejadas en las historias de estas empresas y piensen: «Quizá debería probar esto».
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SOBRE LA AUTORA
Juliet B. Schor es economista y socióloga en Boston College.
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