La solución al agotamiento no es descansar ni tomarse un par de días libres. En cambio, se necesitan condiciones laborales diferentes y un nuevo enfoque para el crecimiento personal.
La presión de “hacer más con menos” está agotando a las personas. El agotamiento afecta al menos a la mitad de nosotros: una encuesta a mil 500 empleados a tiempo completo reveló que el 51 por ciento sufrió agotamiento durante el último año.
Casi dos tercios citaron el estrés mental y emocional como la principal causa. El 54 por ciento citó las largas jornadas, el 52 por ciento citó la escasez de colaboradores y el 38 por ciento citó el desafío de mantener el equilibrio entre el trabajo y la vida personal.
MIT SMR México se financia mediante anuncios y sociosOtra encuesta reciente a 8 mil 200 empleados tecnológicos tuvo resultados aún peores, con un 84 por ciento que informó agotamiento en el trabajo.
La IA está echando leña al fuego, ya que el 88 por ciento de los usuarios de IA más activos afirman estar agotados. Probablemente no sea sorprendente que casi la misma cantidad de personas en esa encuesta informara que son más educados con la IA que con los humanos.
El agotamiento es más que fatiga. Un artículo de MIT SMR utiliza una definición basada en el trabajo de Christina Maslach, investigadora y profesora de la Universidad de California, Berkeley:
“Una respuesta psicológica resultante del estrés crónico en el lugar de trabajo que se manifiesta a través de tres síntomas principales: sensación de agotamiento, sensación de cinismo y desapego, y una percepción de falta de logro”.
El aumento de las tasas de agotamiento no es saludable ni para las personas ni para las organizaciones. Entonces, ¿qué podemos hacer al respecto y qué podemos pedir a nuestras organizaciones, o al menos a los equipos que integramos?
El punto de partida no es intentar tratar quemaduras de tercer grado con ungüentos de primer grado.
Burnout vs. Boreout: ¿Te agota o aburre tu trabajo? Conoce qué daña más tu productividad
Nick Petrie, psicólogo organizacional, dedicó cinco años a investigar a Navy SEALs, cirujanos, agentes de la CIA y líderes empresariales. Su investigación y el trabajo con sus clientes revelaron que la mayoría de las organizaciones tratan el agotamiento como una condición binaria: o estás agotado o estás bien.
Como explicó durante una sesión reciente del Foro Work Forward, la mayoría de los programas de bienestar laboral están diseñados para abordar las llamadas quemaduras de primer grado: el estrés temporal y agudo que aparece y desaparece cuando nos sentimos abrumados. Este tipo de estrés suele ir seguido de una rápida recuperación.
Pero muchos profesionales de alto rendimiento experimentan “quemaduras de segundo grado” (estrés y fatiga crónicos, que provocan una disminución persistente de la motivación) o incluso “quemaduras de tercer grado”, un agotamiento total en el que incluso las tareas más sencillas pueden resultar abrumadoras y las emociones se vuelven difíciles de controlar. Ambos requieren intervenciones más profundas.
“Las organizaciones suelen ofrecer soluciones de primer grado a problemas de tercer grado”, explicó Petrie.
Pero el agotamiento crónico no se trata con un día libre. Soluciones organizacionales como proporcionar acceso a aplicaciones de meditación resultan cómicas para quienes se encuentran en la etapa de segundo o tercer grado.
La investigación de Petrie concluyó que el descanso no es la solución a largo plazo. En cambio, las personas necesitan un enfoque diferente para el crecimiento personal y condiciones laborales diferentes.
El tipo de crecimiento personal del que habla Petrie no se logra con pequeños ajustes ni periodos de recuperación. Suele ser una transición vital inducida por un descanso que implica invertir en comprender mejor cómo se trabaja.
Es más que un breve descanso que muchos solemos tomar al final de un trabajo antes de empezar el siguiente. Con demasiada frecuencia, esos pequeños descansos nos llevan de nuevo a los mismos patrones en la nueva organización.
Bajar de esa rueda requiere un mayor esfuerzo y tiempo suficiente para analizar qué funciona (y qué no). Dicho esto, Petrie ha visto a personas lograr cambios significativos con una reflexión inicial concentrada y luego un coaching ligero cada dos semanas.
Dijo que ha visto a personas que han descubierto cómo superar el agotamiento y reinventar una nueva fórmula para su siguiente etapa de la vida, experimentar lo que él llama crecimiento postraumático:
“No volvieron a donde estaban; se recuperaron”.
Las ideas de Petrie nos llevan a tres maneras clave de reducir el agotamiento personal: encontrar un equilibrio entre el rendimiento y el crecimiento personal, reconocer las señales tempranas de alerta del agotamiento y desarrollar hábitos saludables.
(Después de detallarlas, analizaré cómo las organizaciones deben adaptarse de forma más amplia para mejorar las condiciones laborales).
El equipo de Petrie descubrió que las personas de alto rendimiento operan en dos modos distintos: el modo de rendimiento (explotando las habilidades existentes) y el modo de crecimiento (explorando nuevos territorios).
Tras miles de evaluaciones, Petrie descubrió que la división promedio es del 61 por ciento en modo de rendimiento y el 39 por ciento en modo de crecimiento.
Pero muchos líderes y otras personas que tienden al agotamiento se centran demasiado en el rendimiento, en detrimento propio. Dedican un porcentaje altísimo de su tiempo a hacer lo que ya saben y muy poco a aprender cosas nuevas.
“Cuando uno se mantiene en modo de rendimiento durante demasiado tiempo, la gente retrocede”, dijo Petrie.
Por ejemplo, “los médicos y profesores en realidad empeoran a lo largo de su carrera, no mejoran, porque caen en este modo y repiten lo mismo una y otra vez”, dijo, haciendo referencia a investigaciones sobre cómo las personas adquieren experiencia.
Dedicar tiempo al modo de rendimiento, donde se explotan las habilidades que ya se poseen, puede ser gratificante a nivel personal, ya que aumenta la confianza. Sin duda, es una ventaja a nivel organizacional. Pero explorar nuevos territorios en el modo de crecimiento es igualmente importante. Es lo que permite desarrollar capacidades futuras y fortalecer la resiliencia.
Las personas de alto rendimiento a menudo pasan por alto las primeras señales de que se están encaminando hacia el agotamiento. “Dijeron que, al mirar atrás, era tan obvio”, comentó Petrie sobre las personas que se habían quemado por completo.
Las señales de alerta son muy personales, pero Petrie compartió su propio proceso de descubrimiento:
“No sabía cuáles eran las mías, así que no solo lo pensé, sino que pregunté a personas cercanas. Y me di cuenta de que, en realidad, hay tres para mí: dejo de dormir bien, me pongo irritable sin motivo aparente, y mi esposa lo nota y me lo señala”.
Las señales de alerta temprana más comunes, según la investigación de Petrie, incluyen comportamientos bruscos con colegas y familiares, sentirse abrumado y trabajar los fines de semana para “adelantarse” el lunes. Un participante en la sesión del Foro “Trabajar Adelante” añadió a la lista “limpiar con furia y aspirar con fuerza”.
El paso importante es reconocer esas señales y actuar en consecuencia. Debes descubrir qué te ayuda a recuperar el equilibrio. Para Petrie, es pasar tiempo con amigos, jugar al golf o ir al cine solo durante el día. “Sé que esas tres cosas me funcionan”, dijo. “¿Qué te funciona?”
Además de combinar adecuadamente los modos de rendimiento y crecimiento, existen una serie de hábitos que las personas que mantienen un alto rendimiento exhiben.
Algunos son rutinas de trabajo: programar bloques de tiempo diarios para trabajar a fondo y con concentración, y crear rituales de transición que les permitan retomar el tiempo libre fuera del trabajo, por ejemplo. También requiere establecer límites, especialmente en lo que respecta a los dispositivos y la comunicación. Estar siempre conectado es una receta para el agotamiento constante.
Otro rasgo importante que obligó a muchos líderes a hacer grandes ajustes fue aceptar que hacían menos de lo planeado. “Al principio de sus carreras, se enorgullecían de lograrlo todo”, dijo Petrie.
“Luego asumieron roles donde la tarea era demasiado grande” y tuvieron que aceptar que las cosas quedaran inconclusas. Señaló que, para los líderes de mediana edad, “lo que te hace exitoso a los 20 —tener una ética de trabajo increíble, decir que sí a todo, no tener límites, ser súper receptivo en todo momento— es lo que te agota a los 40″.
Quizás el patrón más poderoso sea realizar actividades que involucran partes completamente diferentes del cerebro y el cuerpo que el trabajo.
Petrie lo llama encontrar su “mundo opuesto”. Un ejecutivo tecnológico le contó a Petrie que el tango argentino le salvó la carrera. “Me dijo: ‘Cuando voy allí, mi mundo laboral desaparece’“, dijo Petrie. “Estoy en mi corazón, en mi cuerpo, completamente absorto'”.
4 principios para apagar incendios corporativos como un verdadero bombero
Por supuesto, las estrategias individuales por sí solas no son suficientes para abordar el síndrome de burnout. Las condiciones laborales actuales suelen perjudicar el rendimiento sostenible.
“Si se quisiera crear las condiciones para que las personas sean eficaces, se haría lo contrario de lo que hacemos actualmente”, afirmó Petrie.
Los desafíos organizacionales más comunes incluyen cargas de trabajo excesivas, sobrecarga de reuniones, interrupciones constantes, dificultades para colaborar y dificultad para priorizar.
Una estadística frecuente es que los colaboradores cambian de tarea cada tres minutos durante la jornada laboral y que, tras una interrupción, tardan 23 minutos en volver a concentrarse.
A continuación se presentan tres formas en que las organizaciones y sus líderes pueden cambiar los factores estresantes en el lugar de trabajo.
Las normas de equipo, o acuerdos de equipo, suelen citarse como una herramienta eficaz para determinar qué trabajo se realiza mejor en persona, pero sus posibles usos son mucho más amplios.
Los equipos que establecen límites en los horarios de reunión y aclaran qué, por qué y cómo se escalarán los problemas fuera del horario laboral permiten a los equipos desactivar las diversas notificaciones que pueden atormentarles por las noches.
Las organizaciones y los equipos a menudo carecen de objetivos y prioridades claros, en parte debido a la aversión a las pérdidas: el miedo de los líderes a no aprovechar al máximo el esfuerzo del equipo.
Sin embargo, los líderes acumulan más trabajo del realista, lo que impide el progreso debido a la dispersión de prioridades.
Elaborar listas cortas de tres a cinco objetivos claros, establecidos trimestralmente y medidos de forma transparente, puede ayudar a los equipos a alinearse en lo más importante y a rechazar el siguiente elemento que se suma al agotamiento.
Las personas no podrán explorar y desarrollar nuevas habilidades si sus gerentes las ponen constantemente en modo de rendimiento, pidiéndoles que vuelvan a realizar tareas en las que ya destacan, quizás con mayor rapidez.
En cambio, los empleados de todos los niveles necesitan nuevas oportunidades que les resulten estimulantes y les permitan desarrollar nuevas habilidades.
Esta inversión suele ser subóptima a corto plazo —significa que la organización no aprovechará al máximo las mejores habilidades actuales de alguien—, pero crea empleados de alto rendimiento sostenibles a largo plazo.
Para las organizaciones, el propósito de estas claves es crear condiciones que fomenten un alto rendimiento sostenible en lugar de agotar el talento.
Las empresas que logren esto no solo conservarán a sus mejores empleados, sino que alcanzarán niveles de rendimiento que parecían imposibles bajo el antiguo paradigma de esforzarse más.
Brian Elliott es asesor ejecutivo y conferencista. Es el director ejecutivo de Work Forward y autor del boletín informativo Work Forward.
Si quieres evitar el agotamiento, no solo ofrezcas más vacaciones
