Las personas con un buen rendimiento pueden empezar a dudar de su propia competencia cuando los directivos no los reconocen, esto es la impostorización.
Más allá del síndrome del impostor, la “impostorización” es el verdadero rival a vencer por aquellas y aquellos colaboradores que comienzan a sentirse incompetentes.
Isabela es asociada en una empresa de consultoría de gestión global, donde empezó a trabajar poco después de obtener una Maestría en Administración de Empresas en una de las mejores escuelas de negocios.
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Su gran capacidad analítica y cuantitativa, unida a sus dotes interpersonales y de comunicación, le han valido altas puntuaciones. Pero a pesar de su excelente rendimiento, Isabela no solicitó el puesto de gerente que había quedado vacante recientemente.
Los socios principales de la empresa podrían concluir rápidamente que Isabela no presentó su candidatura porque padece el síndrome del impostor.
Las psicólogas Pauline Clance y Susan Imes acuñaron el término síndrome del impostor para describir a las mujeres de alto rendimiento que se sienten incompetentes. Además, temen que los demás acaben descubriendo que son un fraude, una caracterización que parece encajar con Isabela.
Pero Isabela no se sintió inadecuada ni cuestionó su capacidad de gestión, al menos al principio. Más bien decidió no presentarse porque el año anterior le habían denegado un ascenso. Su compañero Greg, que no llevaba tanto tiempo en la empresa y estaba menos cualificado, fue ascendido en su lugar. Isabela llegó a la conclusión de que quizá ella no era tan inteligente, competente y apta para el puesto como creía.
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La experiencia de Isabela subraya el peligro de suponer que estos comportamientos se deben a deficiencias autopercibidas. Para Isabela y otros colaboradores, el síndrome del impostor es el supuesto problema, pero la impostorización es el verdadero problema.
La impostorización se refiere a las políticas, prácticas e interacciones aparentemente inocuas en el lugar de trabajo que hacen que las personas cuestionen su competencia.
Las estrategias que se suelen recomendar para ayudar a las personas a contrarrestar el síndrome del impostor, tienen un valor limitado en esta situación.
Esto no quiere decir que colaboradores como Isabela no experimenten el síndrome del impostor y que los directivos no deban centrarse en proporcionar el apoyo que los empleados necesitan para contrarrestar sus efectos.
Un reciente artículo del MIT Sloan Management Review ofrece valiosas ideas sobre cómo los directivos pueden identificar el síndrome del impostor y prestar apoyo.
Pero antes de que los directivos asuman que el problema es el síndrome del impostor, es fundamental que examinen cómo el lugar de trabajo puede estar participando inadvertidamente en la impostorización y desencadenando los sentimientos que pretenden abordar.
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Ciertas políticas, prácticas e interacciones aparentemente inofensivas pueden llevar involuntariamente a los colaboradores a cuestionar su inteligencia, competencia y sentido de pertenencia. He aquí algunos ejemplos.
Los empleados como Isabela pueden tener un alto grado de autoestima y autoeficacia y, sin embargo, las decisiones de promoción del empleador pueden desencadenar sentimientos de inadecuación.
La decisión de la empresa de ascender a un colaborador varón en lugar de a Isabela concuerda con las conclusiones de un estudio reciente de Danielle Li, profesora del MIT Sloan School of Management, y sus colegas. En él, los empleados varones tienden a recibir valoraciones más altas que las colaboradoras en preguntas relacionadas con el “potencial”. Por ejemplo: “Si se le diera la oportunidad, ¿sería esta persona un buen directivo?“.
Estas valoraciones, que pretenden predecir el rendimiento de un individuo, suelen estar influidas por prejuicios de género y suposiciones, que a menudo favorecen a los hombres.
Según el estudio, las diferencias en las valoraciones del potencial de las personas explican aproximadamente el 50 por ciento de la brecha en los ascensos entre hombres y mujeres. Las decisiones de promoción basadas en factores no relacionados con el rendimiento pueden desencadenar el síndrome del impostor entre los colaboradores no seleccionados.
Si no se les comunica lo contrario, los empleados pueden atribuir estas decisiones a sus propios defectos, como la falta de cualificaciones o la inadaptación al puesto.
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Irónicamente, las mujeres y las personas de color tienden a ser ascendidas en menor proporción que sus homólogos blancos. Pero las primeras son ascendidas más a menudo para dirigir organizaciones de bajo rendimiento.
Los estudios sobre los ascensos y la permanencia en el cargo de los directores generales de Fortune 500 revelan que las minorías tienen más probabilidades que los hombres blancos de ser nombrados directores generales de empresas con malos resultados, un fenómeno conocido como el acantilado de cristal.
Cuando las entidades siguen atravesando dificultades, se culpa a los líderes de las minorías. Los nombramientos en el acantilado de cristal pueden desencadenar sentimientos de impostura entre las minorías. Esto al llevarles a cuestionar su competencia y a interpretar los fallos de la organización como un reflejo de sus propias deficiencias.
Isabela llegó a su empresa con confianza en sí misma y la determinación de sobresalir. A menudo hacía recomendaciones y compartía ideas durante las reuniones, pero observó un patrón: O bien la interrumpían cuando hablaba, o bien sus ideas pasaban desapercibidas para ser presentadas minutos más tarde por un colega que era elogiado.
Aunque es habitual que las personas interrumpan a otras, los estudios revelan que los hombres interrumpen a las mujeres con más frecuencia que a otros hombres durante las reuniones. Además, se les reconoce el mérito de regurgitar las ideas presentadas por las mujeres.
Dada la frecuencia de las interrupciones en las reuniones, estos comportamientos podrían parecer inocuos. Sin embargo, su efecto acumulativo podría ser impostor. Las personas a las que se interrumpe y cuyas ideas pasan desapercibidas pueden empezar a cuestionar el valor de sus contribuciones. Podrían preguntarse si no han articulado sus ideas lo suficientemente bien y experimentar dudas sobre sí mismos, lo que a su vez puede disminuir su participación y sus contribuciones.
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Evitar que se desencadene el síndrome del impostor es tan importante como apoyar a los trabajadores que puedan estar experimentándolo. Los directivos pueden tomar las siguientes medidas para evitarlo y, en el proceso, aumentar la satisfacción laboral de los colaboradores.
Los prejuicios inconscientes pueden influir en las decisiones basadas en valoraciones subjetivas. Asegúrate de que las oportunidades de ascenso se comunican a los colaboradores que reúnen los requisitos, y utiliza criterios claros y explícitos a la hora de evaluar a los candidatos.
Considera la posibilidad de proporcionar información específica a los empleados a los que se deniega un ascenso. Los seres humanos tenemos una necesidad innata de dar sentido a los resultados. La denegación de un ascenso puede resultar impostora si los trabajadores interpretan la decisión como un reflejo de su ineptitud.
Tómate el tiempo necesario para proporcionar comentarios no sólo sobre las áreas en las que el colaborador podría reforzar, sino también sobre lo que está haciendo bien. Un feedback equilibrado puede ayudar a evitar que se desencadene el síndrome del impostor entre los trabajador al llamar la atención sobre sus puntos fuertes.
Como dice el refrán: “Si no te preparas, te estás preparando para fracasar“. Tanto si acceden a la alta dirección como a un puesto de principiante, los empleados tienen más probabilidades de prosperar cuando cuentan con el apoyo de la organización.
Del mismo modo, no dotar a los colaboradores de los recursos que necesitan, incluida una incorporación y tutoría eficaces, puede predisponerlos al fracaso.
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El fracaso puede ser una experiencia impostora que lleve a los colaboradores, por lo demás inteligentes y competentes, a creer que son inadecuados en lugar de carecer del apoyo de la organización.
IDEO, una empresa global de diseño e innovación, fomenta la creatividad animando a los trabajadores a evitar criticar las ideas de los demás. Cuando lo hacen, suena una campana. Establecer normas para las reuniones puede llevar a los empleados a escuchar activamente, evitar interrumpir a los compañeros que están hablando y reconocer el mérito cuando es debido.
Tales normas también podrían ayudar a evitar la impostorización, transmitiendo a los colaboradores que se les escucha, que se reconocen sus contribuciones. Además de que que son miembros integrales de la organización; en otras palabras, que no son impostores.
Aunque gran parte de la bibliografía y los debates sobre el síndrome del impostor se han centrado en el individuo, al igual que las estrategias, en realidad son las organizaciones las que podrían estar desencadenando el problema sin darse cuenta.
Los directivos deben considerar que los sentimientos y comportamientos de los trabajadores pueden no ser síntomas del síndrome del impostor, sino más bien consecuencias de la impostorización.
Consejos para promover la salud mental laboral
Si un colaborador con un historial de rendimiento prometedor decide no presentarse a un puesto de liderazgo, ¿es porque cree que no es capaz de liderar, o porque no hay pruebas que sugieran que la organización apoya la diversidad estructural?
Si un empleado contribuye inicialmente a los debates y luego empieza a permanecer en silencio, ¿es porque ya no confía en sí mismo o porque sus ideas han sido repetidamente ignoradas o atribuidas a otra persona?
¿El problema es realmente el síndrome del impostor o la impostorización? Crea una cultura de seguridad psicológica y plantea estas preguntas a quienes están más capacitados para responderlas: sus trabajadores.
Angélica S. Gutiérrez es profesora asociada de Gestión en la Facultad de Administración de Empresas de la Universidad Loyola Marymount de Los Ángeles.