Al realizar uno o dos cambios deliberados, los líderes pueden fortalecer su capacidad de mantenerse estables cuando el trabajo se acelera.
A medida que las empresas buscan una mayor productividad, surge una verdad incómoda: muchos empleados ya no tienen la capacidad de mantener el ritmo.
Los líderes describen el mismo patrón en todas partes: demasiadas reuniones, muy poco tiempo para pensar, interrupciones digitales constantes y un ritmo que no deja margen para la recuperación.
MIT SMR México se financia mediante anuncios y sociosTras estos síntomas se esconde una tensión que veo repetidamente en mi trabajo: la tensión entre la productividad y el cuidado. La productividad sin cuidado conduce al agotamiento; el cuidado sin productividad conduce a la fragilidad. Esta tensión no es algo que solucionamos una sola vez; es algo que lidiamos continuamente.
Durante la última década, mi investigación y docencia se han centrado en cómo las personas construyen vidas laborales sostenibles en una era de longevidad.
Basándome en programas de formación ejecutiva, entrevistas intergeneracionales e investigación de campo, desarrollé un marco de ocho ejes que captura las capacidades en las que las personas confían a lo largo de sus carreras.
Cuatro ejes se relacionan con las capacidades, motivaciones y habilidades específicas para desarrollar la productividad. Los otros cuatro se relacionan con lo que hacemos para cuidarnos a nosotros mismos y a quienes nos rodean, y son cruciales para crear y mantener la armonía en nuestra vida laboral.
Recientemente, he estado usando una escala de calificación en talleres con ejecutivos para evaluar la fortaleza actual de sus ocho hilos. El patrón es consistente.
Los participantes describen sus hilos de productividad como los más fuertes, en particular la maestría, es decir, las competencias que han desarrollado a lo largo de sus carreras.
Los participantes valoran altamente su capacidad para identificar sus fortalezas principales, encontrar oportunidades regulares para profundizar en su experiencia y encontrar un trabajo que los energice. En contraste, el hilo más débil es la calma: la capacidad y la motivación para crear espacio para la reflexión, centrarse y proteger las actividades que les revitalizan.
Cuando los ejecutivos comentan estos resultados, muchos expresan el mismo dilema: “Sé que necesito calma, pero mi trabajo no me lo permite”.
Y, sin embargo, en cada taller, una pequeña minoría de asistentes —normalmente alrededor del 10 por ciento— considera la calma como su punto fuerte. No están menos ocupados, menos motivados ni menos responsables que sus compañeros.
Los llamo la minoría tranquila. Este artículo explora quiénes son y qué podemos aprender de ellos.
Cómo crear un espacio mental para ser un líder más sabio
Cuando he entrevistado a miembros de la minoría tranquila, lo que los ha diferenciado no es su carga de trabajo, sino la forma en que la gestionan. Se enfrentan a las mismas presiones que los demás —el ritmo, la complejidad, las exigencias contrapuestas—, pero logran mantener una estabilidad que a otros les resulta difícil de alcanzar.
Al observar con atención, reconocí que su calma suele surgir a través de tres vías. Estas vías reflejan la pregunta de identidad más profunda —¿Quién soy? — que recorre mi investigación.
La calma se moldea a través de la identidad. Surge de los contextos de los que provenimos, los temperamentos que llevamos y las experiencias que nos forman. En la minoría tranquila, estas pueden derivar de tres fuentes: herencia , personalidad y experiencia.
Algunos miembros de la minoría tranquila crecieron en un entorno donde la calma formaba parte de la vida cotidiana. Ya fueran prácticas culturales, familiares o espirituales, asimilaron un ritmo más lento, rituales de descanso y la creencia de que las pausas son productivas.
La calma no era algo que buscaran de adultos; era algo que habían heredado. No llegó tanto por instrucción como a través de los micropatrones de la vida diaria.
La calma es una forma de organizar la atención, la energía y la emoción en entornos que constantemente amenazan con desestabilizarlas.
Los ejecutivos describieron familias donde la estabilidad se modelaba casi inconscientemente. Tenían un abuelo que abordaba las dificultades con mesura en lugar de reactividad, o un hogar donde los conflictos se gestionaban con moderación.
Otros atribuían su calma a normas culturales más amplias que valoran la serenidad o el apoyo colectivo. Un ejecutivo japonés habló de tradiciones que elevan la intencionalidad y la moderación; un ejecutivo latinoamericano señaló cómo los fuertes lazos familiares habían creado la sensación de que las crisis se afrontarían juntos, no solos.
En las largas vidas laborales, esta calma temprana se convierte en una forma de capital psicológico. Se acumula con el tiempo, permitiéndoles afrontar las transiciones y la volatilidad con mayor facilidad.
Para quienes luchan con la calma, la lección no es imitar otra cultura u hogar, sino recordar el suyo. La mayoría de las personas pueden identificar al menos una persona formativa o una experiencia temprana que les sirvió de modelo de estabilidad.
Cuando reconectan con estas personas o momentos —un maestro que escuchaba sin prisa, un ritual familiar que creaba quietud, una práctica comunitaria que les brindaba estabilidad—, a menudo redescubren un recurso olvidado que han conservado durante años y que pueden usar hoy de forma más activa.
Algunos miembros de la minoría tranquila parecían llevar la calma en su temperamento. Tendían a ser más introvertidos, menos neuroticistas, más autónomos y se sentían naturalmente atraídos por el trabajo profundo y centrado. Para ellos, la calma no era una meta a alcanzar, sino una forma natural de desenvolverse en el mundo.
Sin embargo, muchos describieron lo difícil que era mantener este temperamento en oficinas abiertas, con interrupciones constantes y mensajes rápidos, factores que erosionan las condiciones que permiten que prospere su calma natural.
Así que, con el tiempo, aprendieron a rediseñar sus entornos o rutinas para que se ajustaran mejor a su personalidad. Reservaron tiempo sin interrupciones en sus horarios, reservaron las mañanas para el trabajo de alta calidad y redujeron su exposición al ruido y las distracciones.
Lo que hace que esta vía sea particularmente útil para otros es que algunos aspectos son replicables. Incluso quienes no comparten estos temperamentos pueden adoptar los principios subyacentes: proteger el “tiempo profundo”, reducir los estímulos sensoriales y cognitivos, establecer límites más claros y priorizar la profundidad sobre el ruido.
Pueden aprender, como lo ha hecho este grupo, que la calma a menudo surge no de ralentizar todo, sino de eliminar la activación innecesaria; un cambio accesible a muchas más personas de lo que el temperamento podría sugerir.
6 prácticas que ayudarán a los líderes a regular sus emociones
El camino más alentador hacia la calma es el que se forja con la experiencia. Muchos miembros de la minoría tranquila no comenzaron sus carreras siendo personas tranquilas. Alcanzaron la calma mediante la exposición, la práctica y una reestructuración gradual de su respuesta a la presión.
Estos miembros de la minoría tranquila hablaron de mentores que modelaron un comportamiento mesurado, gerentes que priorizaban la calidad sobre la velocidad y organizaciones que protegían los límites en lugar de erosionarlos.
Algunos atribuían el éxito a prácticas deliberadas, como el entrenamiento de la atención, las prácticas reflexivas o los rituales de quietud, que gradualmente reconfiguraban sus reacciones.
Otros señalaron momentos cruciales —un proyecto fallido, una reestructuración, un problema de salud o un conflicto mal gestionado— que los obligaron a pasar de la reactividad a la resolución de problemas con fundamento.
Lo que esta vía demuestra es que la calma se puede entrenar. La herencia puede ofrecer una base temprana, y el temperamento puede ayudar, pero la experiencia demuestra que la calma se puede fortalecer en cualquier etapa.
Cuando los ejecutivos recuerdan a las personas o los momentos que los formaron, a menudo ven cómo aprendieron a hacer una pausa o a replantear la presión. Lo que revela la Vía 3 es que la calma no es la ausencia de velocidad, sino la capacidad de elegir cuándo la velocidad es necesaria y cuándo es contraproducente.
Si la Vía 1 da permiso y la Vía 2 predisposición, la Vía 3 da método. En conjunto, estas vías revelan que la calma surge de diferentes fuentes: de dónde venimos, quiénes somos intuitivamente y cómo nos hemos ido formando con el tiempo.
La calma es en parte hereditaria y en parte innata, pero la minoría tranquila nos demuestra que este rasgo se puede desarrollar, fortalecer y practicar deliberadamente. La capacidad de aprender es, con diferencia, el factor más importante.
En vidas laborales largas y complejas, saber tomarse un respiro se convierte en una ventaja estratégica. Determina no solo nuestro rendimiento bajo presión, sino también cuánto tiempo podemos mantener un trabajo significativo sin agotamiento ni pérdida de claridad.
El primer paso para reflexionar sobre la calma en nuestras vidas es reconocer cuál de los tres caminos resuena más con nuestra experiencia.
Algunas personas pueden encontrar ecos de una estabilidad temprana en su crianza; otras pueden reconocer un temperamento que prospera en la profundidad, no en el ruido; y muchas verán que su calma se ha forjado a través de la experiencia, en momentos que exigieron replantearse, bajar el ritmo o elegir una respuesta más sabia.
Comprender tu punto de partida es importante porque te indica dónde residen tus fortalezas y qué prácticas de los otros caminos podrían ayudarte a crecer.
A partir de ahí, el trabajo para alcanzar una mayor calma se vuelve personal. La calma es una forma de organizar la atención, la energía y las emociones en entornos que constantemente amenazan con desestabilizarlas. La minoría tranquila desarrolla estas capacidades mediante pequeños actos repetidos.
Al tomar prestada una práctica de la herencia, un límite del temperamento o un replanteamiento de la experiencia, podemos comenzar, con uno o dos cambios deliberados, a fortalecer una capacidad que nos sostendrá mucho más allá de cualquier herramienta de productividad o cualquier aumento de esfuerzo a corto plazo.
En un mundo de exigencias constantes, la calma no es un lujo. Es una forma de liderazgo. Y para quienes están dispuestos a practicarla, la calma se convierte en una fuente de resistencia, claridad e influencia constante. Es una capacidad que se vuelve más valiosa cuanto más larga es nuestra vida laboral.
Lynda Gratton es profesora de prácticas de gestión en la London Business School y fundadora de HSM Advisory. Su libro más reciente es Redesigning Work: How to Transform Your Organization and Make Hybrid Work for Everyone (MIT Press, 2022).
