Enfrentando la incómoda realidad de la discriminación laboral
Para alcanzar todo el potencial del movimiento contra el racismo, debemos combatirlo desde el sistema. (Especial)
Estados Unidos finalmente está abordando el racismo en la aplicación de la ley. Mientras tanto, abordemos también la discriminación en el lugar de trabajo y algunas soluciones colectivas para alentar a las empresas a aplicarlas.
En 2019, las calles de Estados Unidos y otras partes del mundo fueron tomadas por marchas y protestas a raíz del asesinato de George Floyd a manos de la policía de Minneapolis. Recordamos el movimiento Black Lives Matter, y cómo los asesinatos de Floyd, Rayshard Brooks, Breonna Taylor y muchos otros son producto de un sesgo racial.
La enorme cantidad y variedad de personas que hablan en las redes sociales contra la discriminación y la brutalidad policial, que organizan y asisten a diversas protestas, sugieren que el impulso hacia una mayor responsabilidad e igualdad racial en la aplicación de la ley ha ganado impulso. Sin duda es un logro, pero no la meta.
Nuestra investigación se concentra en una forma de discriminación racial distinta: la discriminación laboral. Es decir, la tendencia de los empleadores a valorar más a sus empleados blancos que a los racializados. Esta manifestación del racismo ha tenido consecuencias devastadoras para varias generaciones. Por suerte, hoy en día conocemos algunas soluciones y sólo necesitamos la voluntad social para implementarlas.
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La lista de prácticas discriminatorias en el trabajo es larga y ha sido ampliamente estudiada. Quienes se postulan para ocupar alguna vacante y tienen nombre “de blanco” tienen más probabilidades de pasar a la siguiente fase de evaluación que quienes tienen nombres latinos o negros.1 Las investigaciones han demostrado que los solicitantes de piel oscura enfrentan más obstáculos desventajas cuando solicitan trabajos que los participantes de piel clara.2
Un estudio descubrió que un candidato blanco con antecedentes penales atrajo mayor atención de los empleadores que un candidato negro sin antecedentes. Esta situación injusta se agrava debido a la discriminación racial de las fuerzas del orden público, puesto que otras etnias tienen mayores probabilidades de terminar con antecedentes penales.3
La discriminación sistémica no se detiene en cuanto una persona racializada consigue empleo. El sesgo racial afecta las negociaciones sobre su salario inicial, los futuros aumentos e incluso sus ascensos. En resumen, los empleados racializados terminan ganando menos dinero que sus compañeros blancos y reciben menos ascensos.4
Un tercer efecto significativo se nota cuando la economía merma, como durante una pandemia. Muchas personas racializadas sienten que son “el último a quien contratan y el primero a quien despiden”, y al parecer hay algo de cierto en eso.
En todas las industrias y niveles de trabajo, los empleados racializados tienen más probabilidades de ser despedidos que los blancos, sobre todo en épocas de transición e incertidumbre económica.5 Esta es una verdad innegable aun teniendo en cuenta otros factores como la experiencia o la educación, que podrían ofrecer una explicación alternativa.
La discriminación laboral y el racismo, combinados con la pandemia, han resultado absolutamente desastrosos para las personas racializadas: más desempleo, menos atención médica, exceso de puestos “esenciales” y pocos puestos en teletrabajo. Así, estos sectores de la población quedan desprotegidos ante el virus, tanto económica como físicamente. De hecho, tienen casi 2.5 veces más probabilidades de morir por coronavirus que la población blanca.
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Soluciones colectivas
Para alcanzar todo el potencial del movimiento contra el racismo, debemos combatirlo desde el sistema, en cada faceta vital, incluido el empleo. Por ello, alentamos a los empleadores a aplicar las siguientes estrategias:
Pensar a largo plazo
El racismo que padecemos como sociedad es estructural, ya que se ha integrado en las instituciones desde hace décadas, por lo que sería absurdo esperar resolverlo en cuestión de meses.
Para alcanzar cambios sustantivos y duraderos, los ejecutivos deben definir no sólo la diversidad, sino también la inclusión como elementos de la planificación estratégica y de sucesión corporativa. Realizar esfuerzos de manera consciente para desarrollar sistemas incluyentes puede ayudar a catalizar un efecto gradual positivo.6
Jugar a ser el detective
La discriminación racial en el trabajo es tan ilegal como cualquier otra. No obstante, es difícil reunir evidencias para demostrar que ha ocurrido, sobre todo cuando no es explícita. Las organizaciones necesitan realizar auditorías de diversidad, buscando datos en RRHH para localizar indicios de racismo.
Por ejemplo, si se examinan los datos del personal según su raza, podrías descubrir ciertas prácticas discriminatorias: los empleados de pieles más oscuras reciben menos incentivos por un buen desempeño; o se les reprende más duramente cuando no cumplen alguna expectativa.7
Aunado a lo anterior, la segregación entre el personal también puede obstaculizar la promoción de empleados racializados a rangos superiores. El personal de RRHH debe examinar dichos datos e incluirlos en informes internos periódicos; además, los altos ejecutivos deben mostrarse dispuestos a revisar y comparar cuidadosamente los datos sobre el rendimiento, la compensación y otros bonos financieros para detectar y corregir las desigualdades raciales internas.
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Buscar discriminación explícita y sutil
La discriminación puede ser intencional (trato dispar) o no intencional (impacto dispar), y es importante atender ambos aspectos. Las buenas intenciones pueden ser suficientes para reducir la discriminación intencional, pero no eliminarán los prejuicios involuntarios. Hay empresas que ponen trabas en el proceso de contratación, piden cualidades o aptitudes que realmente no son necesarias, pero que sesgan la contratación a favor de algunos grupos.
La discriminación involuntaria también ocurre a nivel interpersonal, como al extender (o no extender) invitaciones para participar en eventos donde se toman decisiones importantes o al pasar por alto/desacreditar las contribuciones de empleados racializados.8 La discriminación no intencional suele ser sutil, pero sus consecuencias pueden ser tan perjudiciales y, en algunos casos, más que la discriminación intencional.9
Reconocer que la responsabilidad es de todos
Los sistemas de responsabilidad son críticos para limitar el impacto de los prejuicios individuales. Cuando la gente sabe que alguien está mirando, la discriminación disminuye. Las encuestas, los grupos focales y de afinidad son una fuente de información sobre el ambiente corporativo.
Establecer y hacer cumplir las consecuencias de las violaciones envía un mensaje claro sobre la responsabilidad laboral, y señala que no se tolerarán los prejuicios raciales. Los líderes pueden ser la primera línea de defensa al realizar controles regulares con los empleados, para monitorear si el ambiente de trabajo está libre de discriminación y garantizar que lo sea mediante la aplicación de políticas de tolerancia progresiva.
Cada empleado también puede responsabilizarse al reconocer y hablar sobre los prejuicios raciales. Las investigaciones muestran que confrontar a las personas sobre sus prejuicios raciales reduce esos comportamientos.10 Este tipo de confrontaciones resultan útiles no sólo para sancionar ese evento, sino también para sancionar futuros casos de discriminación.11
La discriminación racial en el trabajo, la brutalidad policial y la desigualdad frente a la pandemia de COVID-19 no son fenómenos aislados. La discriminación hacia personas racializadas (en relación con las blancas) se extiende a través de los entornos. El racismo sistémico también perpetúa las continuas desigualdades raciales en todo el ciclo de vida laboral.
A medida que los movimientos antirracistas adquieren fuerza, debemos abordar el tema en otros contextos importantes, como la educación, la atención médica, la vivienda, las finanzas y, por supuesto, el lugar de trabajo. Para ser claros, las acciones que expusimos por sí solas no resolverán el problema racial, pero podrían acercarnos a los ideales de igualdad que imaginamos.
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SOBRE LOS AUTORES
Derek R. Avery es el catedrático CT Bauer de Liderazgo Inclusivo en el Bauer College of Business de la Universidad de Houston. Enrica N. Ruggs (@enruggs ) es profesora asistente de administración y directora del Centro para la Diversidad e Inclusión en el Lugar de Trabajo de la Facultad Fogelman de Negocios y Economía de la Universidad de Memphis.
REFERENCIAS (11)
1 M. Bertrand and S. Mullainathan, “Are Emily and Greg More Employable Than Lakisha and Jamal? A Field Experiment on Labor Market Discrimination”, The American Economic Review 94, no. 4 (September 2004): 991-1013.
2 M.S. Harrison and K.M. Thomas, “The Hidden Prejudice in Selection: A Research Investigation on Skin Color Bias”, Journal of Applied Social Psychology 39, no. 1 (January 2009): 134-168.
3 D. Pager, “The Mark of a Criminal Record”, American Journal of Sociology 108, no. 5 (March 2003): 937-975.
4 D.R. Avery, S.D. Volpone, and O. Holmes IV, “Racial Discrimination in Organizations”, ch. 7 in “The Oxford Handbook of Workplace Discrimination”, eds. A.J. Colella and E.B. King (New York: Oxford University Press, 2015).
5 K.A. Couch and R. Fairlie, “Last Hired, First Fired? Black-White Unemployment and the Business Cycle”, Demography 47, no. 1 (February 2010): 227-247; and K.A. Couch, R. Fairlie, and H. Xu, “Racial Differences in Labor Market Transitions and the Great Recession” in “Transitions Through the Labor Market”, eds. S.W. Polachek and K. Tatsiramos (Somerville, Massachusetts: Emerald Publishing, 2018), 1-54.
6 D.A. Thomas, “Diversity as Strategy”, Harvard Business Review 82, no. 9 (September 2004): 98-108.
7 A. Luksyte, E. Waite, D.R. Avery, et al., “Held to a Different Standard: Racial Differences in the Impact of Lateness on Advancement Opportunity”, Journal of Occupational and Organizational Psychology 86, no. 2 (April 2013): 142-165.
8 A.N. Smith, M.B. Watkins, J.J. Ladge, et al., “Making the Invisible Visible: Paradoxical Effects of Intersectional Invisibility on the Career Experiences of Executive Black Women”, Academy of Management Journal 62, no. 6 (December 2019): 1705-1734
9 K.P. Jones, C.I. Peddie, V.L. Gilrane, et al., “Not So Subtle: A Meta-Analytic Investigation of the Correlates of Subtle and Overt Discrimination”, Journal of Management 42, no. 6 (September 2016): 1588-1613.
10 A.M. Czopp, M.J. Monteith, and A.Y. Mark, “Standing Up for a Change: Reducing Bias Through Interpersonal Confrontation”, Journal of Personality and Social Psychology 90, no. 5 (May 2006): 784-803
11 D. Chrobot-Mason, B.R. Ragins, and F. Linnehan, “Second Hand Smoke: Ambient Racial Harassment at Work”, Journal of Managerial Psychology 28, no. 5 (2013): 470-491.
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