En el lugar de trabajo posterior a la pandemia, tanto los líderes como los colaboradores deben sumar esfuerzos para garantizar el trato justo de quienes están de manera presencial y remota.
Antes de la pandemia, muchos líderes consideraban que los colaboradores remotos eran menos dedicados que sus contrapartes presenciales.
Para los empleados remotos, el avance dentro de una organización y las oportunidades de desarrollo profesional a menudo permanecían inaccesibles; la falta de presencia física en el lugar de trabajo esencialmente permitió que los líderes pasaran por alto las contribuciones y aspiraciones de estos empleados.
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Esta actitud, construida y reforzada durante décadas, parecía que se mantendría en tiempos inmemoriales, hasta que la pandemia niveló la barrera de la visibilidad, desplazando a una gran cantidad de colaboradores en todo el mundo a entornos remotos.
Ahora, dado que muchas organizaciones están adoptando arreglos de trabajo híbridos o instando a los empleados a regresar al lugar de trabajo, es imperativo que los líderes eliminen esas mismas barreras para garantizar la equidad y el acceso tanto para los colaboradores en persona como a distancia.
Esto es especialmente importante cuando consideramos que los grupos sub-representados, especialmente las comunidades de color, han mostrado un interés particular en no regresar a un lugar de trabajo donde con frecuencia experimentaron prejuicios por parte de sus colegas.
Si no se aborda, especialmente si más grupos sub-representados continúan eligiendo el trabajo virtual, el trabajo remoto e híbrido solo servirá para reducir aún más la representación diversa en los roles de liderazgo.
Enfrentar la equidad híbrida ahora ayudará a evitar que los empleados remotos se queden a la deriva a medida que las organizaciones vuelven a su capacidad total en persona.
Garantizar la equidad híbrida y el acceso equitativo para los trabajadores remotos requerirá una verdadera asociación entre líderes y colaboradores.
Para fomentar esa asociación y definir las responsabilidades correspondientes de cada parte, ambas partes deben responder dos preguntas críticas: ¿Qué deben hacer los gerentes para facilitar el trato equitativo de los colaboradores en persona y remotos? y ¿Qué deben hacer los colaboradores remotos para cumplir con sus obligaciones y expectativas dentro de este nuevo contexto laboral?
Las organizaciones, los líderes y los subordinados por igual estaban lamentablemente desprevenidos cuando la pandemia repentinamente convirtió el trabajo remoto en el estándar.
Pero dos años después, nuestras rutinas de trabajo remoto se han establecido firmemente y se ha demostrado el valor del trabajo remoto tanto para los empleados como para las organizaciones.
Si bien los gerentes alguna vez se preguntaron si los empleados confinados en sus hogares realmente estaban trabajando, en lugar de bañarse, comer bombones o mirar Squid Game, la pregunta clave que deben hacer los líderes ha cambiado de “¿Estás haciendo tu trabajo?” a “¿Cómo puedo ayudarte a hacer tu trabajo?”
Los colaboradores que alguna vez adoptaron los estándares establecidos para el trabajo virtual ahora deben reinventar su rol en la oficina híbrida. Del mismo modo, los líderes deben abordar este cambio e identificar las necesidades y los deseos de los colaboradores durante este momento crucial para evitar volver a consagrar las desigualdades que alguna vez plagaron a los empleados que prestaban servicios en capacidades remotas o híbridas antes de la pandemia.
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Los líderes deben reconocer y aceptar que no hay atrás, solo hay adelante. Aquellos que se encogen de hombros y dicen: “No era así como lo hacíamos antes de la pandemia”, se están encogiendo de hombros ante su responsabilidad.
El líder inteligente reconoce que la integración de todos sus empleados en varios formatos de trabajo es su responsabilidad. Si bien es fácil descartar el proceso de cambiar a un lugar de trabajo híbrido como una decisión organizacional de alto nivel, los buenos líderes de nivel medio y junior aprovecharán esta oportunidad para desarrollar sistemas y procesos de manera proactiva: flujos de trabajo, prácticas de comunicación y estilos de informes, por ejemplo, que funcionan para sus equipos.
Esencialmente, en lugar de descansar en lo que fue, los líderes ahora tienen la oportunidad de crear, en asociación con sus colaboradores, lo que será. Los empleados deben ser socios en la reevaluación y recreación de procesos que funcionen mejor tanto para ellos como para la organización.
El cambio a arreglos de trabajo híbrido y remoto durante la pandemia fue repentino y reaccionario; la rapidez con la que azotó la pandemia obligó a las organizaciones a aplicar curitas en lugares de trabajo que realmente necesitaban suturas.
Los colaboradores deberán ayudar a quitarse estas curitas y redefinir lo que significa el éxito en relación con los roles laborales, las tareas y las interacciones con los colegas.
Los colaboradores deben comprender cómo completarán su trabajo, perseguir objetivos claros en torno a la participación total y el acceso a espacios virtuales y físicos, y hablar sobre los recursos que necesitan para lograr estos logros planificados.
Los colaboradores deben dictar qué tareas completarán de forma remota en lugar de en persona y cuándo. Los colaboradores que adopten un mundo híbrido crearán un entorno de trabajo en el que puedan prosperar, realizar con éxito sus tareas y mantener la responsabilidad.
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Los líderes de los colaboradores remotos no pueden esperar ni depender de interacciones fortuitas para comunicar información o registrarse de manera rutinaria. En el lugar de trabajo híbrido, el viejo adagio “fuera de la vista, fuera de la mente” ya no es aceptable.
Es posible que los colaboradores remotos no sean visibles de inmediato, pero están muy presentes. En lugar de dejar que los colaboradores remotos caigan en la oscuridad, los mejores líderes serán más intencionales en sus interacciones para no dejar a nadie atrás.
Fundamentalmente, los líderes deben brindar apoyo y recursos suficientes para que los colaboradores alcancen su máximo potencial.
Crear equidad en el lugar de trabajo significa que todos los miembros del equipo tengan un sentido de pertenencia y valor. Es el papel del líder asegurarse de que sus empleados sientan que pueden traer su auténtico yo a la oficina.
Los beneficios de esta mentalidad de liderazgo se extienden mucho más allá de los colaboradores remotos: si los líderes son intencionales en sus interacciones y evaluaciones, los subordinados ya no necesitarán demostrar su valor respectivo, lo que reduce la necesidad de una competencia innecesaria por el tiempo o la atención de su gerente.
Los empleados deben adoptar una postura proactiva para dar forma a sus roles y responsabilidades. Esta recomendación es bastante diferente de pedirles a los empleados que “permanezcan visibles”.
Por el contrario, recomendamos que los empleados eviten comunicarse demasiado con sus líderes en un intento de probar o demostrar que, de hecho, están haciendo su trabajo.
Tales intentos probablemente serán vistos por los líderes como una falta de confianza o como un irritante innecesario. En cambio, simplemente completar las tareas en cuestión es una táctica que todos los colaboradores remotos e híbridos deberían adoptar; hacer el trabajo es lo que hace que el trabajo remoto sea viable.
Los líderes deben determinar y comunicar qué se hace y dónde, en persona o virtualmente. Los colaboradores en un arreglo híbrido entenderán que se requerirá una asistencia poco frecuente al trabajo, pero se molestarán si tienen que ir a la oficina, aunque sea brevemente, para tareas que podrían haber hecho de forma remota.
Para evitar esta situación frustrante, recomendamos que los líderes se reúnan y decidan, en colaboración con sus empleados, la línea divisoria entre las tareas que deben o deben completarse en la oficina y las que pueden completarse en línea.
Cree una lista simple de dos columnas para delinear qué tareas deben ocurrir y dónde. Una vez que se ha establecido esta línea divisoria, todos pueden comprender y ponerse de acuerdo sobre sus funciones y expectativas.
Los colaboradores deben ser participantes vocales y de pleno derecho en este proceso de toma de decisiones; no es suficiente simplemente presentarse en la reunión.
Los colaboradores deben venir completamente preparados con una lista de sus propias tareas para discutir, no sea que se encuentren en una reunión en persona que podría haber sido una reunión virtual o una llamada telefónica unas semanas más tarde.
De hecho, un colaborador motivado podría completar esta tarea por su cuenta. Proporcionar a su gerente su propia lista de dos columnas, junto con una solicitud de conversación sobre qué tareas se realizan mejor y dónde, permitirá a los colaboradores entregar sus mejores esfuerzos para la organización y avanzar en sus carreras.
Los líderes son responsables de mantener una cultura organizacional sólida y una mentalidad de equipo a pesar de su fuerza laboral dispersa. Una forma de hacer esto es construir una cultura de pertenencia en la que todos se sientan parte del equipo.
El primer ingrediente para construir esta cultura es la confianza; los líderes pueden demostrar esta confianza adoptando la flexibilidad en cuanto a dónde y cuándo se realiza el trabajo.
En última instancia, los líderes necesitan microgestionar menos y confiar más en sus empleados. El monitoreo excesivo crea presión sobre los empleados para demostrar que están en la tarea.
Una mejor manera de facilitar y construir relaciones laborales de confianza es recordar que cada colaborador fue contratado por una razón; bríndeles la oportunidad de brillar en sus respectivos roles y demuestren su productividad a través de su desempeño y resultados.
Los líderes deben adoptar la comunicación como la piedra angular de sus esfuerzos de recompensa y reconocimiento. Deben organizar reuniones, incluso si son virtuales, para celebrar los logros significativos de los miembros de su equipo. Deben animar los éxitos con todo el equipo con todos los aplausos y entusiasmo que reunirían si estuvieran juntos en el lugar de trabajo físico.
Los colaboradores deben compartir la tarea de ser compañeros de equipo activos socializando, reconectando y compartiendo sus victorias con sus colegas.
Este nivel de compromiso contribuirá en gran medida a contrarrestar los sentimientos de aislamiento que experimentan muchos colaboradores mientras trabajan lejos de la colegialidad de la oficina física.
Las reuniones breves informales pueden permitir y mantener conexiones personales entre equipos y evitar que los colegas se sientan desconectados. Los trabajadores deben hacer tiempo para conectarse con colegas de una manera que sea genuinamente atractiva y significativa, a través de controles casuales o aprendiendo unos de otros en un nivel más personal.
Pero deben aceptar que puede ser un desafío construir nuevas redes y nutrir las existentes debido al cambio virtual. No hay mejor momento para garantizar la equidad en el lugar de trabajo híbrido que este mismo momento.
La pandemia diezmó las barreras al avance y las percepciones de poder asociadas que alguna vez impidieron que los colaboradores remotos progresaran al mismo ritmo que sus colegas presenciales.
En lugar de dejar que esos muros se reconstruyan lentamente, tanto los líderes como los colaboradores deben asociarse para lograr un progreso genuino hacia el establecimiento de una verdadera equidad en la oficina híbrida.