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Estrategias de regreso a oficinas con análisis de redes organizativas

El uso del análisis de redes organizacionales para mapear las relaciones y los patrones laborales de los empleados ayuda a las empresas a responder preguntas críticas para la planificación del trabajo híbrido.


Mit Sloan 07 Jul 2021
Estrategias de regreso a oficinas con análisis de redes organizativas

jun 29 2021

Los líderes de organizaciones están luchando por definir estrategias de regreso a la oficina que reflejen un balance apropiado entre interacciones virtuales y presenciales. Por falta de información, muchos líderes abogan por modelos híbridos basados en la intuición.

Las empresas tienen el deseo de “ver personas”, o la creencia generalizada de que el compromiso o la innovación están sufriendo en entornos virtuales. Pero estos enfoques no optimizan el rendimiento, innovación y compromiso del negocio, ya que no ven las redes informales a través de las cuales ocurre el trabajo colaborativo.

Para la mayoría de las organizaciones, el equilibrio entre las interacciones presenciales y virtuales ciertamente cambiará como resultado de la pandemia. Con el fin de convencer a los empleados que han experimentado beneficios del trabajo remoto, los líderes deberán ofrecer una justificación del porqué los modelos de trabajo con colaboración en persona no solo son buenos para la empresa sino también para los empleados.

El Análisis de Redes Organizacionales (ONA por sus siglas en inglés), una metodología que mapea las relaciones laborales, ofrece un enfoque novedoso para guiar las decisiones de regreso a la oficina. El ONA proporciona una lente basada en la evidencia que puede ayudar a los líderes a comprender qué conexiones entre los empleados deberían ocurrir idealmente en persona y cuáles pueden ocurrir virtualmente, así como los beneficios que cada modalidad produce para el empleado y la organización. Este método también ayuda a motivar a los empleados a reanudar algunas interacciones en persona mostrándoles cómo el trabajo híbrido puede mejorar su propia eficacia.

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El ONA está en una posición única para abordar tres preguntas críticas en una estrategia de regreso a la oficina:

  • ¿Quiénes deberían reunirse en una cadencia semanal de interacciones virtuales y presenciales?
  • ¿Qué trabajo debería priorizarse en el ahora más escaso tiempo presencial?
  • ¿Cómo gestionan los líderes la transición a un modelo híbrido con la menor resistencia?

¿Qué grupos de empleados se reúnen para el trabajo presencial?

Una encuesta del ONA en toda la organización puede evaluar qué colaboraciones son críticas para la innovación, la ejecución y el desempeño comercial general. Las evaluaciones piden a los empleados calificar la importancia de la interacción virtual vs. presencial, identificando la modalidad más efectiva. La agregación y el análisis de empleados que más necesitan trabajar juntos en persona en algún momento durante la semana laboral.

Tomemos el ejemplo de una empresa mediana de biotecnología que ulitizó datos del ONA para guiar su estrategia de regreso a la oficina. Muchos empleados habían expresado su deseo de trabajar desde casa al menos tiempo parcial, pero sin los datos del ONA, habría sido difícil desarrollar una cadencia que reuniera a las personas adecuadas en el lugar en diferentes momentos de la semana. El análisis reveló cuatro grupos clave en los que la demanda de interacciones en persona era mucho mayor dentro de los grupos que entre ellos (consulta “Grupos de Regreso a la Oficina en una Organización Biotecnológica).

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Estos análisis moldearon drásticamente la forma en que los líderes pensaban en traer empleados de regreso durante semanas parciales. Los empleados de los grupos violeta y verde acudían al sitio en persona los lunes y martes, mientras que los de los grupos naranja y amarillo estaban en la oficina los jueves y viernes. El miércoles se convirtió en un día necesario para todos los equipos. Este enfoque fue mucho más efectivo que lo que los líderes de la empresa habían planeado originalmente, en función de sus juicios intuitivos sobre qué roles y posiciones en la jerarquía formal requerirían la mayor interacción en persona. Este enfoque guiado por la intuición habría pasado por alto la gran cantidad de colaboraciones críticas entre grupos que se habrían interrumpido.

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Los líderes y las empresas que se basan en enfoques basados en la intuición tienden a asignar demasiado peso a estructuras funcionales y pasan por alto la importancia de las interacciones interfuncionales. El ONA ayuda a optimizar las colaboraciones tanto dentro de las unidades como entre ellas y puede priorizar las interacciones que consumen mucho tiempo (a diferencia de las que son con un contacto más ligero). Para esta organización de biotecnología, los clústeres definidos por el ONA permitieron el 77% de las colaboraciones en persona que las personas dijeron que necesitaban. La cadencia de semana laboral dividida que implementó la empresa, también logró satisfacer el 82% de las necesidades de los empleados de tiempo presencial con otros en función de los patrones de preferencia para los empleados.

Las decisiones sobre usos específicos del espacio dentro de cada clúster también mejoraron, en muchos sentidos, gracias a la mejor comprensión de las necesidades de la red. Los equipos y unidades que tenían una fuerte necesidad de colaborar se ubicaron en espacios físicamente próximos. La distribución cuidadosa de las personas que estaban sobrecargadas de forma colaborativa a lo largo de estos espacios aseguró que no se abrumaran aún más y, en consecuencia, ralentizaran el trabajo de quienes confiaban en ellos. Y debido a que cualquier persona contratada en el último año nunca había conocido a sus colegas en persona, emparejaron a personas periféricas y bien conectadas en disposición que ayudaron a los recién llegados a la red.

Este enfoque basado en la evidencia, motivó a los empleados al mostrarles cómo se ubicarían en el espacio y tiempo con las mismas personas con las que más necesitaban tener interacciones en persona. Los líderes de esta organización también se sorprendieron por la eficacia con la que los datos de la red inspiraron a algunas personas a querer regresar: Imagina saber que la mitad de tu red piensa que eres más efectivo en el trabajo presencial que virtual. Este cambio en la forma de pensar, desde únicamente sobre lo que era más eficiente para el individuo hasta una verdadera comprensión de cómo los demás dependían de ellos, tuvo un profundo efecto motivador en muchos.

¿Qué actividades deberían priorizar las empresas para el trabajo presencial en un modelo híbrido?

En el trabajo híbrido, los líderes deben orientar sobre cómo los empleados deben optimizar el tiempo en persona que pasan juntos. Desafortunadamente, sin una dirección enfocada, las personas tienen una notable tendencia a volver a cómodos patrones de interacción anteriores. Por ejemplo, con frecuencia hemos visto organizaciones pasar a una configuración de oficina abierta con la esperanza de crear un entorno más colaborativo solo para descubrir que las mismas personas se agruparon en el nuevo contexto como lo hicieron anteriormente en la granja de cubículos.

En el contexto de una estrategia híbrida de regreso a la oficina, el ONA proporciona información única sobre los tipos de interacciones en persona que los líderes deben priorizar (consulta “Las interacciones presenciales y virtuales no son igualmente efectivas para diferentes propósitos”). Utilizando datos de una organización diferente, comparamos el propósito de las interacciones de red con las preferencias de los empleados para las conexiones presenciales versus virtuales con otros, mostrando qué tipos de interacciones se llevan a cabo mejor en persona (espectro verde) y cuáles están perfectamente bien para mantenerse virtualmente (espectro naranja). Esto revela desconexiones; por ejemplo, mientras que los gerentes pueden utilizar de forma predeterminada las interacciones presenciales para la coordinación del proyecto y las actualizaciones de información, los análisis a continuación dejan en claro que este no es el mejor uso del tiempo presencial recientemente escaso.

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Este no es un problema menor, particularmente en muchos tipos de trabajos técnicos y de ingeniería. Los líderes a menudo quieren interacciones en persona que les proporcionen señales visuales para evaluar cosas, como si sus empleados están trabajando de manera efectiva y si lo están haciendo bien desde el punto de vista de la salud y el bienestar. El trabajo en persona también permite las conexiones fortuitas y únicas de igual a igual que son tan críticas para el compromiso y la innovación. La mayoría de los líderes han tenido poco éxito al volver a crear estas interacciones en Zoon o Teams, aunque muchos han probado las happy hours virtuales y otros foros abiertos que fallaron porque se convirtieron en otra demanda laboral para los empleados que ya estaban demasiado estirados. A pesar de anhelar tiempo presencial, la mayoría de los líderes no han pensado realmente en cómo optimizar esas interacciones de manera diferente a como lo hicieron en el pasado.

Muchos líderes están capacitados para utilizar el tiempo de reunión y presencial para cosas como compartir información, coordinación de proyectos y toma de decisiones. Así como los empleados pueden sentirse cómodos volviendo a los viejos hábitos de trabajo presencial, los gerentes a menudo están felices de volver a organizar reuniones con sus rotafolios de confianza y el dinamismo de las interacciones en persona. Pero esta es exactamente la estrategia equivocada. Más bien, deberían utilizar la colaboración virtual para este tipo de interacciones y encontrar usos más creativos para el tiempo presencial para estimular interacciones que generen energía o crecimiento del desarrollo. Por ejemplo, los líderes podrían aplicar este cambio de pensamiento haciendo lo siguiente:

  • Estar más abierto a la lluvia de ideas, comenzando con el “por qué” del trabajo antes que del “qué” y el “cómo”, y difundiendo la propiedad desde el principio para generar un propósito.
  • Centrarse más en la retroalimentación del desarrollo que ayuda a las personas a crecer cuando participan en procesos de reflexión individuales o grupales, como revisiones posteriores a la acción.

Muchos empleados se han mostrado dudosos a incurrir en los costos personales de ir a la oficina si creen que tendrán exactamente las mismas interacciones que se podrían haber hecho de manera virtual. Mostrar a los empleados que el tiempo en persona más valioso se utilizará solo para interacciones que realmente tienen más valor en persona que virtualmente, puede hacer que valga la pena que los empleados soporten un viaje largo. La creación de interacciones más efectivas generará una atracción orgánica donde las personas comenzarán a ver el valor de regresar, y este mensaje se extenderá a otros para generar una respuesta de base positiva.

¿Cómo gestionan los líderes la transición de regreso a un modelo híbirdo con la menor resistencia?

Los líderes pueden aprovechar aun más el ONA para facilitar un regreso a la oficina que mantenga la resistencia y el desgaste de los empleados al mínimo. Nuestro análisis a menudo muestra que, después de trabajar desde casa durante un año, los empleados que estaban más conectados a través de redes de colaboración informales suelen ser los más propensos a haber concluido que hay una mejor manera de vivir sus vidas que pasar tiempo en viajes largos. Los líderes corren el riesgo de privar de derechos a estos conectores centrales si se ven obligados a regresar a la oficina sin tener la oportunidad de influir en cómo se implementan los planes. Enfrentrarse a estos influenciadores ocultos puede tener dos efectos negativos: (1) Pueden irse y en el proceso interrumpir las redes que los rodean, o (2) pueden quedarse pero estar descontentos e influir negativamente a muchos otros en sus grandes redes.

Considera cómo una organización que conocemos ha utilizado el ONA para gestionar este proceso.

Muchos empleados que manifestaron su deseo de seguir trabajando desde casa durante la mayor parte de la semana tuvieron una influencia significativa en la organización. Esto fue evidenciado por muchos otros que los buscaron para obtener información relacionada con el trabajo y que también encontraron que las interacciones con estos compañeros de trabajo los dejaban sintiéndose con energía y mejor consigo mismos (consulta “Muchos influyentes fuertes prefieren trabajar desde casa”). A pesar de que representaban solo el 4% de los empleados, casi el 18% de la red se conectaba a través de este grupo, lo que los convierte en influyentes desproporcionadamente importantes.

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Los análisis de redes a menudo revelan cosas que los líderes no saben. Basándose en la intuición, la mayoría de los líderes pueden predecir correctamente quiénes son los principales influyentes en sus organizaciones, pero después de nombrar a las personas más obvias, los líderes a menudo solo están adivinando. Como resultado, al reclutar personas para defender los esfuerzos de cambio, eligen a las personas que conocen bien y les agradan en lugar de las que realmente tienen la mayor influencia en la organización. Para lograr el mejor impacto, los líderes deben involucrar a las personas en el cuadrante superior derecho, aquellas que son muy buscadas para obtener información y crear entusiasmo entre sus pares, en la planificación del diseño y la implementación, que es fundamental para la estrategia del regreso de la empresa a la oficina. Al interactuar con estas personas, de esta manera, y luego pedirles que corran la voz a través de sus redes, los líderes obtienen información valiosa y también evitan ser sorprendidos por resistentes ocultos en la transición al trabajo híbrido.

Motivar a los empleados para que regresen, tiene menos que ver con engatusar de arriba hacia abajo y mucho más con encontrar personas influyentes que puedan inspirar a su red de pares a querer regresar. Saber que las personas a las que respetas y admiras piensan que un entorno de trabajo híbrido tiene valor es muy importante para cambiar a las personas de una posición de resistencia a una de ansias de volver al lugar de trabajo cuando realmente importa.

El análisis de red proporciona un medio eficiente basado en datos para optimizar las estrategias de regreso a la oficina a través de configuraciones de trabajo colaborativo que generan beneficios de innovación, desempeño y compromiso. En un momento en el que muchas empresas y líderes están luchando con una combinación de desafíos relacionados con la planificación del trabajo híbrido, este enfoque ayuda a los empleados a ver el valor de la colaboración en persona y puede ser una fuerza positiva para moldear sus actitudes sobre el regreso a la oficina en un entorno de trabajo híbrido. ¿Por qué arriesgarse a los muchos efectos negativos que pueden provenir de un enfoque mal pensado, cuando los datos sobre las necesidades de sus empleados pueden mostrarte el camino a seguir en esta transición?

SOBRE LOS AUTORES

Rob Cross es el profesor Edward A. Madden de liderazgo global en Babson College. Peter Gray es profesor en la McIntire School of Commerce de la Universidad de Virginia.

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