Los líderes que se involucran en alianzas en el lugar de trabajo apoyando a colegas que enfrentan sesgos sistémicos tienen buenas intenciones, pero la forma en que lo abordan es importante. Las más efectivas se enfocan en las causas fundamentales de la desigualdad, no solo sus síntomas.
Muchas personas desean hacer lo correcto por sus colegas. Los orientan, abogan por ellos y combaten los prejuicios, creyendo que estas conductas —comúnmente conocidas como alianzas— contribuyen a un entorno laboral más justo.
La alianza suele presentarse como una herramienta para apoyar a los colegas y crear entornos laborales más justos que valoren el verdadero talento, especialmente entre personas de orígenes subrepresentados.
MIT SMR México se financia mediante anuncios y sociosLos expertos han ofrecido abundantes consejos sobre cómo lograr la “alianza ideal”: ser humilde, ser auténtico, estar informado y no ser performativo.
En la práctica, esto suele implicar escuchar atentamente, validar las experiencias de los colegas y alzar la voz cuando se necesita un cambio. Pero, aunque estas acciones buscan brindar apoyo, a menudo parecen no tener el efecto deseado.
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La desigualdad en el lugar de trabajo tiene sus raíces, en última instancia, en procesos estructurales e históricos que incorporan sesgos en los sistemas organizacionales y mantienen un acceso desigual a las oportunidades, lo que genera consecuencias, o lo que llamamos síntomas, para los empleados, como sentimientos de exclusión, agotamiento y devaluación.
Nuestra revisión, publicada recientemente, de todos los artículos académicos existentes sobre alianzas nos llevó a la conclusión de que una buena alianza apoya a quienes experimentan los síntomas de la desigualdad, mientras que una excelente alianza aborda las causas fundamentales.
Cuando los líderes se centran en mejorar el bienestar de las personas en lugar de en lograr sistemas más justos, las mejoras en la moral son efímeras. Con el tiempo, los empleados pierden el compromiso, la innovación se resiente y la reputación de equidad de la organización se deteriora.
Este hallazgo pone de relieve un desafío fundamental: si bien las declaraciones de apoyo suelen asociarse con un cambio significativo durante las conversaciones sobre alianzas, estas señales rara vez resultan en un verdadero cambio en el entorno laboral.
La discordancia entre intención y efecto puede generar frustración o decepción en quienes reciben estas alianzas, no porque las alianzas sean ingenuas, sino porque su apoyo, en última instancia, no logra marcar la diferencia.
Identificamos dos efectos relacionados pero distintos de la alianza: señalización, que consiste en ofrecer señales de apoyo o afirmaciones del valor, la competencia o la seguridad del receptor.
Y mitigación, que consiste en reducir las barreras estructurales observables y los actos interpersonales de discriminación en el lugar de trabajo e igualar el acceso a los recursos.
La vía de mitigación ofrece maneras de abordar las causas fundamentales de la desigualdad, como cambiar los sistemas de ascensos que subestiman las contribuciones de las mujeres o abordar las líneas de liderazgo que sistemáticamente subrepresentan a los empleados negros.
Por ejemplo, elogiar a un colega injustamente ignorado para un ascenso debido a su género o raza puede hacer que el colega se sienta competente (señalización), pero no aborda el sistema de ascensos sesgado (mitigación).
Si bien la señalización puede generar experiencias positivas a corto plazo para quienes la reciben, a largo plazo, la mitigación los beneficia más.
Las señales de competencia, valor y seguridad son importantes; pueden hacer que las personas se sientan integradas y mejorar su bienestar. Sin embargo, estos efectos psicológicos son pasajeros si la persona continúa experimentando sistemas desiguales.
Con el tiempo, si los empleados de entornos subrepresentados observan repetidamente intentos de alianza que no generan cambios significativos, comenzarán a desconfiar por completo de dichos esfuerzos, lo que puede socavar incluso los beneficios a corto plazo de la señalización.
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Impulsar cambios organizacionales significativos en el trato a las personas requiere un esfuerzo mucho más complejo que simplemente ofrecer reconocimiento público o expresar un sentimiento en privado.
Cualquiera —un ejecutivo, un colega o un subordinado directo— puede participar en una alianza efectiva. Ofrecemos las siguientes recomendaciones para quienes estén interesados en catalizar un cambio organizacional observable.
Prioriza las acciones dirigidas a las estructuras. Si tu apoyo es necesario continuamente para corregir un problema recurrente, no se ha abordado la raíz del problema.
Pregúntate: “¿Qué haría innecesaria mi defensa?”. Por ejemplo, en lugar de expresar tu apoyo a un cambio en una política relacionada con los criterios de ascenso, propón que la próxima reunión del equipo se dedique a reevaluar dichos criterios.
Haz que la alianza sea específica para el contexto, no genérica. Lo que funcionó en una situación puede no funcionar en otra. En lugar de basarte en tu mejor suposición, pregunta a tus colegas qué necesitan . (“¿Prefieres que yo hable o que prefieres una plataforma donde puedas hablar por ti mismo?”)
Considera los elogios públicos y privados. Los elogios públicos pueden ser útiles para destacar las contribuciones de alguien, pero si se les señala injustamente, pueden ser más perjudiciales que beneficiosos.
Pregúntate: “¿Esto amplifica su trabajo o los distingue a ellos o a otros miembros del equipo de una manera que podría socavar sus logros?”.
Evita los actos públicos cuando algo pueda gestionarse en privado. Algunas de las alianzas más efectivas se dan a puerta cerrada, en el lugar donde suceden los hechos.
Los elogios públicos se complementan mejor con el apoyo en los espacios de toma de decisiones de alto nivel, donde la mayoría de los empleados carecen de representación.
Ofrece acceso, no solo confirmación. Céntrate en fomentar oportunidades profesionales y brindar recursos concretos y acceso, más allá de las palabras de aliento.
En lugar de animar a empleados prometedores a que busquen capacitación, convoca a un fondo que les permita obtener certificaciones relevantes del sector (como gestión de proyectos o Lean Six Sigma) que, de otro modo, estarían fuera de su alcance financiero.
Haz seguimiento a acciones pasadas. Esto te ayudará a saber qué funcionó y qué no. La alianza es iterativa; no siempre acertarás a la primera.
En lugar de asumir que tu acción tuvo el impacto esperado, haz seguimiento con el destinatario: ¿Realmente marcó una diferencia para la organización o para él mismo?
La alianza siempre transmite un mensaje, pero ¿resulta en un cambio real?
Para ser más eficaces, quienes aspiran a ser aliados deberían replantearse cómo se presentan ante quienes necesitan apoyo. Una alianza verdaderamente significativa genera cambios duraderos en el entorno laboral que benefician a todos.
Alyssa Tedder-King es profesora adjunta de Administración y Organización en la Escuela de Negocios Robert H. Smith de la Universidad de Maryland. Melanie Prengler es profesora adjunta de Administración de Empresas en la Escuela de Negocios Darden de la Universidad de Virginia. Elad Sherf es profesor asociado de Comportamiento Organizacional en la Escuela de Negocios Kenan-Flagler de la Universidad de Carolina del Norte.
