En nuestro afán por hacer más y más rápido, los líderes han perdido el espacio crucial para reflexionar profundamente cayendo en la trampa del “modo acción”. Cuando esto eclipsa la reflexión profunda, las consecuencias son graves, como malas decisiones, agotamiento y estancamiento de la innovación.
Ante la alarmante polarización política, la degradación ambiental, la presión por adquirir las últimas tecnologías emergentes y las expectativas implacables y divergentes de las partes interesadas, estos tiempos exigen que los líderes participen en la toma de decisiones colectiva, reflexiva y acertada.
Sin embargo, en un momento en que los líderes podrían ver la oportunidad de impulsar a sus equipos a alcanzar su máximo potencial de colaboración, hemos observado que, a menudo sin darse cuenta, están haciendo lo contrario.
MIT SMR México se financia mediante anuncios y sociosComo el ritmo del cambio a menudo determina el ritmo del negocio, los líderes que intentan seguirle el ritmo pueden aferrarse a lo conocido y mantener su enfoque limitado para avanzar lo más rápido posible, o pueden ser reactivos y tomar decisiones apresuradas y poco meditadas.
Considera algunos datos de nuestra encuesta global a casi 2 mil empleados, principalmente de nivel medio y superior en sus organizaciones.
Alrededor del 40 por ciento indicó no tener tiempo para reflexionar sobre cómo planificar y priorizar, el 24 por ciento estaba demasiado ocupado para hablar y reflexionar sobre sus errores, y el 59 por ciento describió sus reuniones como apresuradas.
En estas circunstancias, ¿cuál es la probabilidad de que participaran en debates y toma de decisiones de alta calidad? ¿Cuáles serían las consecuencias de una baja participación?
El problema radica en lo siguiente: el modo de hacer, como lo denominamos en nuestra investigación, se ha convertido en una fortaleza sobrevalorada.1
En este modo, los gerentes se centran estrictamente en objetivos tangibles a corto plazo para obtener ganancias instrumentales y un control predecible.
Esto es, por supuesto, vital para la supervivencia y el rendimiento tanto personal como empresarial; sin embargo, puede ser desastroso como la forma dominante de operar.
Priorizar el hacer, en forma de ejecutar rápidamente un flujo interminable de tareas, conduce a una disminución de la seguridad psicológica, fomenta el agotamiento, frena la innovación, sienta las bases para una mala toma de decisiones y puede socavar el capital social al aislar a las personas entre sí.
Lo que llamamos modo espacioso es una forma de atención diferente y más expansiva, donde las personas pueden considerar las interdependencias y percibir las relaciones.
Viven el presente para profundizar su comprensión de lo que sucede ahora, en lugar de proyectarse hacia el futuro o obsesionarse con el pasado. Dejan espacio para las posibilidades y la serendipia, en lugar de anclarse en lo predecible.
En el modo espacioso, libres de la expectativa inmediata de acción, se encuentran en un estado de fluidez con el mundo que los rodea, en lugar de un estado de estancamiento, fragmentación y separación.
En el clásico de la literatura infantil Winnie-the-Pooh, AA Milne resumió maravillosamente el problema de no tener tiempo para reflexionar y cómo nos mantiene atrapados en una forma particular de saber:
“Aquí está Edward Bear, bajando las escaleras ahora, golpe, golpe, golpe, en la parte posterior de su cabeza, detrás de Christopher Robin. Es, hasta donde él sabe, la única manera de bajar las escaleras, pero a veces siente que realmente hay otra manera, si solo pudiera dejar de golpear por un momento y pensar en ella”.
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La gente suele leer artículos como este, ya sea con una actitud práctica o con una actitud de amplitud, que rara vez perciben, y mucho menos cuestionan.
Pero les pedimos que presten atención a ambas actitudes ahora mismo, ya que esto es fundamental para nuestro punto.
Algunos hábitos clásicos a la hora de leer un artículo largo en MIT Sloan Management Review están impulsados por el modo de hacer: buscar rápidamente los mensajes clave y decidir rápidamente si uno está interesado en el tema, buscar el caso de negocios, centrarse en datos cuantitativos y saltar a los consejos principales para ver cuáles puede aplicar a su situación en este momento.
¿Sigues teniendo estos hábitos mientras lees esto? (Reconocemos que, si es así, es posible que no estés leyendo esta parte, ya que la has omitido).
Está perfectamente bien —de hecho, es sensato— hojear y buscar casos de negocio convincentes y tareas pendientes.
Sin embargo, sugerimos que sea buena idea darse cuenta de cuándo se está en ese estado, elegir específicamente estar en él y reconocer las consecuencias.
Por ejemplo, algunos conceptos son difíciles de comprender rápidamente, requieren una interacción a largo plazo y se comprenden mejor cuando una persona reflexiona sobre su propia experiencia antes, o incluso en lugar de, asimilar el enfoque y los consejos de los expertos.
Pero es vital poder elegir deliberadamente participar en un modo más espacioso, lo que podría significar dedicar algún tiempo ininterrumpido a leer atentamente, hacer una pausa para considerar y reflexionar, reflexionar sobre las ideas después de leer para considerar sus implicaciones y tal vez invitar a otros a conversar sobre el tema.
¿Con qué frecuencia haces esto? Te invitamos a analizar este artículo con amplitud y a explorar lo fácil o difícil, lo gratificante o frustrante que es prestar atención de esta manera.
Este artículo, y nuestra investigación, tienen como objetivo ayudar a líderes de todo tipo y nivel a crear el espacio para la toma de decisiones más inteligente que tanto necesitan en sus funciones, invitándolos a prestar atención a cómo prestan atención.
Antes de continuar, considera las preguntas con las que iniciamos nuestros grupos de investigación y entrevistas. Comenzamos cada conversación deliberadamente sin definiciones predeterminadas ni fijas:
Una alta dirigente que conocimos durante nuestra investigación era reconocida en su organización por su lema “Sé claro, sé rápido, vete”, consejo que compartía generosamente con todos los empleados júnior.
Otra participante del estudio describió la interacción típica con sus jefes:
“Los gerentes dicen: ‘Lo siento, llego 15 minutos tarde a la reunión y tengo que irme cinco minutos antes. Sé que tienes que decirme cosas. Hazlo rápido'”.
No cabe duda de que, a diario, quienes ocupan puestos de poder comunican, explícita o implícitamente, que hay poco tiempo o espacio para debatir cuestiones complejas y ambiguas sin una solución clara. Pueden ser expertos en absorber el espacio laboral.
¿Eres uno de estos líderes? No nos sorprendería que lo fueras. En todos los ámbitos, los líderes de alto nivel tienden a tener periodos de gestión cada vez más cortos, por lo que se sienten obligados a demostrar rápidamente el éxito. 2
Esto se traduce en la necesidad de “hacer cosas” con urgencia en lugar de adoptar una perspectiva más meditada o a largo plazo; después de todo, ¿por qué centrarse en resultados que quizás no duren lo suficiente como para obtener reconocimiento?
Los líderes son a la vez perpetuadores y víctimas de un énfasis excesivo en la acción. Existen condiciones estructurales que impulsan este comportamiento, y quienes cumplimos con la necesidad de velocidad también somos agentes activos que lo refuerzan.
Juzgar gran parte del liderazgo empresarial según las métricas del valor a corto plazo para los accionistas (y la incuestionable necesidad de crecimiento) sin duda ha fomentado el esfuerzo constante por hacer más, a menudo, con menos personal.
Todos, independientemente de su posición en la jerarquía organizacional, tienen cierta capacidad de agencia, cierta responsabilidad sobre cómo prestan atención al mundo y la capacidad de aprovechar tanto el modo espacioso como el de acción.
Sin embargo, quienes ocupan puestos de liderazgo sufren una presión particular: cuanto mayor sea su jerarquía, más se darán cuenta de lo que atienden y lo considerarán digno de su atención.
Por lo tanto, la prioridad para los líderes es darse el espacio para tomarse unos minutos y adoptar el modo espacioso antes de acordar una agenda, asistir a una reunión o enviar un correo electrónico.
Esa pausa les da tiempo para reflexionar sobre lo que su atención, implícita o explícita, transmite acerca de lo que es valioso para la empresa.
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Modelar el modo espacioso puede ser un desafío para los líderes. Cuatro trampas, en particular, pueden sofocarlo.
1. La ilusión de superioridad. Nuestras investigaciones de la última década han demostrado claramente que la mayoría creemos escuchar mejor de lo que otros perciben. 3
Además, nuestras investigaciones recientes sugieren que también es común que las personas se consideren más capaces de acceder y mantener el modo espacioso de lo que otros les calificarían.
Puede que pretendan ser el líder sabio y reflexivo que ayuda a los demás a sentirse reconocidos, pero la intención no basta; el comportamiento importa.
2. Ceguera a las ventajas. Cuando las personas tienen títulos y etiquetas que transmiten estatus en un sistema, pueden actuar de forma contracultural, sin ser conscientes de los riesgos que enfrentan quienes tienen menos poder.
La recomendación de un líder sénior de iniciar un diálogo sobre un tema específico puede ser más respetada que si la sugiriera alguien con menos poder.
La ceguera a las ventajas significa que alguien no ve su poder relativo y asume que otros pueden hablar, ser escuchados y plantear los mismos problemas que él, con el mismo grado de confianza e impacto. A
veces, esto significa que los líderes esperan a que otros inviten al modo amplio a una discusión grupal en lugar de asumir la responsabilidad de hacerlo ellos mismos.
3. Amenazas a la imagen. Muchos líderes ascienden por ser emprendedores y trabajan en organizaciones que priorizan la acción.
Paul, uno de los participantes de nuestra investigación, nos comentó que trabajaba en una organización muy centrada en las tareas, que valora la productividad como recompensa y como fuente de estatus y poder.
Explicó que podría ser demasiado arriesgado dejar de lado la actividad predecible de una lista de tareas para centrarse en un problema sin solución evidente, ya que podría ser visto como negativo, perezoso o poco práctico.
Sam, otro participante, amplió la observación de Paul y expresó que no solo está en riesgo la imagen que se proyecta ante los demás, sino también la propia:
“Durante mucho tiempo, creí firmemente que era mejor estar ocupado. Pensaba: ‘Esa persona es una pensadora; yo soy una emprendedora’, y me sentía superior por estar muy orientado a la acción y lograr resultados”.
4. Dominio métrico. Como explicó Jerry Muller, erudito y profesor de la Universidad Católica de América:
“Si bien estamos destinados a vivir en una era de medición, vivimos en una era de medición errónea, sobremedición, medición engañosa y medición contraproducente”. 4
El deseo humano de predecir y controlar ha llevado a las personas a centrarse en lo rastreable y tangible.
Factores intangibles, como la confianza, la alegría y el significado, se consideran deseables, si es que se piensa en ellos. Sugerir que alguien debería prestar atención a los fenómenos por cualquier otra razón que no sea abordar un caso de negocio directo puede limitar su carrera profesional.
Los objetivos trimestrales terminan dominando las conversaciones, y dado que determinan cómo se evalúa a los líderes, consumen una enorme cantidad de su atención y dominan la agenda conversacional.
Los líderes rara vez se dan cuenta de cómo su comportamiento y reputación pueden limitar a quienes se consideran menos poderosos. Lo hacen estableciendo reglas implícitas sobre lo que importa, reglas que suelen favorecer el modo de acción sobre el modo de espacio.
Pueden olvidar que a menudo están en el punto de mira y que cualquier gesto público puede interpretarse como significativo.
Cuando no consideran el impacto que podrían tener en la atención de los demás y se centran únicamente en métricas tangibles, restringen y socavan el acceso de otros al vital modo de espacio. ¿En cuál de estas trampas podrías estar en riesgo de caer? ¿En cuál dirían tus colegas que ya estás metido?
Para ayudar a los líderes a desarrollar la capacidad para el modo espacioso en sí mismos y en sus organizaciones, hemos ideado el marco SPACE.
SPACE es una regla mnemotécnica para recordar los cinco factores que los líderes controlan y que pueden fomentar (pero no impulsar) el modo espacioso en sus reuniones y conversaciones.
Cuando las personas se sienten vulnerables o ansiosas, su enfoque se centra en la autoprotección.
Su pensamiento tiende a convertirse en un torbellino de vigilancia y pueden obsesionarse con la acción: tomar las medidas que podrían brindarles seguridad.
Por lo tanto, facilitar la seguridad psicológica y física es vital para que los líderes creen las condiciones para la amplitud (y posibilite numerosos otros beneficios). 5
En nuestras encuestas realizadas a más de 13 mil empleados a nivel mundial durante los últimos 10 años, el 42 por ciento afirmó tener una capacidad limitada o nula para cuestionar las formas de trabajo en su organización.
Esto indica un contexto en el que la atención de muchas personas se limita a la autopreservación. De ser así, es poco probable que se sientan capaces de integrar el modo espacioso en las reuniones y conversaciones con sus compañeros.
¿Qué puede hacer para ayudar a los demás a sentirse física y psicológicamente seguros para decir lo que se necesita decir y escuchar lo que se necesita escuchar?
Presta atención a las cuestiones de acceso físico, confidencialidad y anonimato durante las reuniones y conversaciones virtuales y presenciales, especialmente cuando los asistentes puedan tener estas inquietudes.
Examina críticamente las agendas que rigen las reuniones y otras interacciones para asegurarse de que haya espacio para tratar temas menos medibles o centrados en tareas, como el desarrollo personal y del equipo, el significado y la creatividad.
También analiza el panorama de tus reuniones para asegurarse de crear el espacio para la amplia gama de conversaciones necesarias para que el equipo prospere; mientras que algunas interacciones se centran en las tareas, otras posibilitan el modo espacioso.
Es inevitable que, en algún momento, tú u otros cometan un error en una relación o fracasen en una tarea. Asegúrate de que tu respuesta sea productiva en tales situaciones.
Fomenta la reflexión y el aprendizaje, no la justificación defensiva, especialmente en el caso de fracasos inteligentes: aquellos que surgen de la experimentación necesaria y aportan nuevos conocimientos valiosos. 6
Reconoce las diferencias de poder y nunca subestimes cómo tu estatus puede limitar el espacio para que otros piensen, reflexionen, hablen y escuchen. 7
Al interactuar con otras, se influyen íntimamente entre sí. Los pensamientos y sentimientos de cada uno se moldean a través de sus relaciones, y sus emociones son contagiosas.
Algunas personas fomentan un modo de acción; otras suelen fomentar uno más expansivo. Piensa en las personas con las que interactúas con más frecuencia, tanto en el trabajo como de forma más amplia, tanto presencial como virtualmente.
¿Qué efecto tienen en ti, y tú en ellas, en cuanto a los modos de acción y la amplitud? ¿Te consideran los demás alguien que les da espacio o que lo restringe?
Para involucrarte en el modo espacioso, conversa con personas que te permitan ver el mundo desde diferentes perspectivas y percibir cómo tus hábitos mentales limitan lo que sabes y lo que valoras.
Para desarrollar aún más tus habilidades para generar amplitud, aléjate de entornos restrictivos, como los medios de comunicación y las redes sociales que restringen activamente las perspectivas, ofreciéndote solo lo que quieres oír o abordando temas con los que ya estás familiarizado.
Reconoce y recompensa a las personas, formal e informalmente, por su capacidad para generar amplitud y ofrece retroalimentación a quienes la limitan. Recopila la opinión de personas dispuestas a compartir con atención sus experiencias genuinas sobre tu impacto en la atención de los demás.
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La amplitud es cuestión de gestión de la atención, no del tiempo. Desarrollar la capacidad de identificar dónde está tu atención y dirigirla cuando sea necesario es una habilidad que puede cambiar tu vida y la de quienes te rodean.
¿A qué prestas más y menos atención en el trabajo y en casa? ¿Cómo se refleja esto en tu comportamiento e interacción con los demás?
La atención es habitual y aprendida; sorprendentemente, aunque muchos de nosotros entrenamos nuestros cuerpos para la salud física, la mayoría de nosotros dejamos nuestras mentes al azar.
Sin embargo, es posible entrenar la mente para abrir un espacio entre el estímulo y la respuesta.
La investigación que realizó Megan mostró cómo 10 minutos de práctica diaria de atención plena pueden permitir a las personas hacer una pausa, prestar atención de manera más expansiva al contexto y tomar decisiones diferentes la mayor parte del tiempo. 9
Cambiar intencionalmente la atención a las sensaciones físicas o los sonidos puede ser suficiente para mover a alguien del modo de hacer a una conciencia más expansiva, especialmente si está atrapado en la rumia o pensamientos ansiosos.
Del mismo modo, pueden usar una actividad de anclaje como recordatorio para prestar atención de manera diferente. Por ejemplo, podrían usar una señal, como abrir la puerta principal después de un día de trabajo, como recordatorio para revisar su estado emocional antes de interactuar con su familia.
Las técnicas de gestión del tiempo pueden ayudar a las personas a garantizar periodos de tiempo protegidos con mínimas interrupciones.
Con disciplina, pueden aprovechar este tiempo para una atención más amplia y un trabajo profundo: la capacidad de concentrarse en una tarea cognitivamente exigente sin distracciones.
También están surgiendo varios grupos en línea que permiten a las personas trabajar en equipo mientras trabajan en su propia tarea, lo que establece un contrato social que puede ayudar a ambas partes a mantenerse enfocadas en sus objetivos durante un período determinado.
Ponte como objetivo prestar atención a lo que se le presta atención. Selecciona algunas reuniones próximas para observar si las conversaciones sobre tareas también permiten conversaciones más amplias sobre temas como las interdependencias, el desarrollo del equipo, las experiencias personales y la creatividad.
En nuestra encuesta a casi 2 mil empleados, el 88 por ciento de los encuestados coincidió en que las tareas eran prioritarias en las conversaciones diarias, mientras que solo el 37 y el 53 por ciento, respectivamente, creían que la creatividad y el aprendizaje también se consideraban prioritarios.
Presta atención a lo que se mide. Las métricas centradas únicamente en objetivos tangibles a corto plazo tienden a captar la atención de las personas.
Considera el impacto de la medición y, si es necesario, elimine algunas métricas e introduzca otras que fomenten la perspectiva amplia. Por ejemplo, podría retomar la intención original de la herramienta de medición del cuadro de mando integral (BMC) y su promoción del aprendizaje y el desarrollo como base del rendimiento sostenible, junto con métricas que reflejen la experiencia real del cliente. 10
El conflicto ocurre cuando el modelo mental de alguien —su mapa de cómo piensa y conoce el mundo— entra en conflicto con su experiencia vivida.
Si bien el conflicto suele asociarse con disputas en las relaciones, también surge durante experiencias en las que las personas encuentran una disonancia que las impulsa a indagar y considerar una perspectiva más amplia. ¿Quién y qué desafía tu forma de entender el mundo y te invita a ampliar tu atención?
Para generar un conflicto productivo, asegúrate de que tú y los demás estén expuestos a experiencias distintas a las habituales.
Esto podría incluir tomarse un año sabático para estudiar algo fuera de su área de especialización profesional o asistir a conferencias con ponentes con los que no esté de acuerdo.
Podrías dedicar tiempo a la “gestión por recorrido” para conocer las experiencias de los empleados en toda la jerarquía (en lugar de compartir su propia perspectiva).
Observa la cantidad de preguntas que la gente hace para aclarar dudas y la frecuencia con la que se expresan dudas sobre lo que se propone en las reuniones.
¿Con qué frecuencia la gente da señales de alerta, insistiendo en que lo que se aprueba debe debatirse o considerarse desde una perspectiva diferente?
Se rumorea que Alfred Sloan, director ejecutivo de General Motors a principios de la década de 1940, preguntó en una reunión de la junta directiva:
“¿Confío en que todos estamos de acuerdo?”.
Cuando todos asintieron, supuestamente dijo:
“Entonces sugiero que finalicemos la reunión y nos volvamos a reunir en dos semanas, para darnos tiempo de generar algún desacuerdo constructivo“. 11
El pensamiento colectivo es un hábito en el que los humanos caemos constantemente, y nadie es inmune.
Emplea métodos más creativos para desafiar las perspectivas estrechas de un tema en particular, como Lego Serious Play, la improvisación, el arte o el teatro foro, una técnica que invita a las personas a asumir diferentes roles y escenarios y a experimentar con comportamientos alternativos.
Estos enfoques deben integrarse en las actividades diarias de la organización en lugar de relegarse a un segundo plano como entretenimiento en una reunión de equipo fuera de la oficina.
Presta atención a las perspectivas de los nuevos miembros del equipo. Si bien sus diferencias suelen ser la razón principal por la que se incorporaron a una organización, con frecuencia se les silencia y se sienten presionados a integrarse rápidamente a las normas culturales de pensamiento y comportamiento existentes.
El mundo exterior tiene un impacto asombroso en aquello a lo que prestamos atención y cómo lo hacemos; la exposición a la naturaleza, por ejemplo, suele estimular el modo espacioso.
Esto no debería sorprender, dado que los humanos somos seres corpóreos constantemente moldeados e influenciados por nuestros sentidos, un hecho que a menudo se olvida en un mundo empresarial que pasa tanto tiempo ignorando el cuerpo e insistiendo en comprender el mundo cognitivamente.
¿Cómo afecta el entorno físico donde trabajas cómo te sientes y piensas? ¿Qué entornos te ayudan a concentrarte bien en el modo de acción y cuáles te invitan a estar más espacioso?
Para fomentar el modo espacioso, sé creativo al elegir dónde trabajar y reunirse. Siempre que sea posible, organiza reuniones individuales caminando, ya sea que estén juntos o hablando por teléfono.
En lugar de reunirse siempre en la oficina o en tu escritorio, opta por una cafetería. Considera cuidadosamente el lugar de la próxima reunión fuera de la oficina, no solo en términos de costos y distancia, sino también del entorno que ofrece y cómo esto podría afectar el trabajo realizado.
De los casi 2 mil encuestados, la mitad opinó que los organizadores de reuniones no prestaron la debida atención a cuándo y dónde se realizaban.
Aquí existe la oportunidad de involucrar a otros en el apoyo de espacios inclusivos, seguros, amplios, acogedores y creativos donde se hayan considerado factores como la accesibilidad, el ruido y los niveles de iluminación.
A nivel individual, puedes intentar alternar tu jornada laboral con un cambio de ambiente.
Sal o dedica unos minutos a mirar por la ventana con la intención de interrumpir tu actividad y ampliar tu mirada y perspectiva. Encontrar el espacio en medio del ajetreo laboral puede implicar pequeñas acciones personales y discretas, además de las más públicas y estructurales.
El camino hacia el cero neto requiere de trabajo en equipo
Para liderar bien, los líderes deben comprender que sus empleados difieren en cuanto a qué y cómo prestan atención, y que estas diferencias tienen consecuencias significativas.
Los líderes deben entonces detectar cuándo el modo de acción se ha apoderado de ellos y encontrar la manera de explicar las consecuencias de forma creíble a los demás.
Y, finalmente, deben tomar las medidas necesarias para que ellos mismos y los demás participen en el modo espacioso.
En su libro “Cómo no hacer nada” , Jenny Odell escribe:
“Vivimos en tiempos complejos que exigen pensamientos y conversaciones complejos, y estos, a su vez, exigen el tiempo y el espacio que no se encuentran por ningún lado”. 12
Coincidimos y sostenemos que permitir que uno mismo y quienes lo rodean se conviertan en tontos ocupados es un mal liderazgo.
Por el contrario, es un acto de liderazgo abrir y mantener los espacios donde, en medio de la incertidumbre y los cambios rápidos, se puedan mantener conversaciones vitales, reflexivas, creativas y fundamentadas.
Al defender la necesidad de prestar mayor atención al modo espacioso, no estamos menospreciando la labor vital del modo de acción.
El reto, tanto desde la perspectiva personal como de liderazgo, reside en encontrar maneras de integrar ambos y alcanzar el bilingüismo en estos modos de atención igualmente esenciales.
Megan Reitz es investigadora asociada de la Saïd Business School de la Universidad de Oxford y profesora de liderazgo y diálogo en la Hult International Business School. Es autora de Dialogue in Organizations (Palgrave Macmillan, 2015) y coautora de Mind Time (Thorsons, 2018) y Speak Up (Pearson, 2019).
John Higgins es director de investigación en The Right Conversation e investigador en GameShift. Es coautor de Speak Up y Leadership Unraveled (Routledge, 2021). Ambos son coautores de Speak Out, Listen Up (Pearson, 2024).
1. M. Reitz y J. Higgins, “Permiso para hacer una pausa: redescubrir la ‘amplitud’ en el trabajo”, archivo PDF (Northampton, Inglaterra: Reitz Consulting, 2025), www.meganreitz.com.
2. J. Chen, “CEO Tenure Rates” (trabajo presentado en el Foro sobre Gobierno Corporativo de la Facultad de Derecho de Harvard, Boston, 4 de agosto de 2023).
3. M. Reitz y J. Higgins, “Habla claro, escucha: Cómo tener conversaciones que importen”, 2.ª ed. (Harlow, Inglaterra: Pearson Education, 2024).
4. JZ Muller, “La tiranía de las métricas” (Princeton, Nueva Jersey: Princeton University Press, 2018).
5. AC Edmondson, “La organización sin miedo: creación de seguridad psicológica en el lugar de trabajo para el aprendizaje, la innovación y el crecimiento” (Hoboken, Nueva Jersey: Wiley, 2018).
6. AC Edmondson, “El tipo correcto de error: cómo los mejores equipos usan el fracaso para tener éxito” (Londres: Cornerstone Press, 2023).
7. M. Reitz y J. Higgins, “El problema de decir ‘Mi puerta siempre está abierta‘”, Harvard Business Review, 9 de marzo de 2017, https://hbr.org.
8. C. Jones y B. Russell, “Espacios para escuchar”, Medium, 2 de noviembre de 2020, https://brigidrussell43.medium.com.
9. M. Reitz, L. Waller, M. Chaskalson, et al., “Desarrollo de líderes a través de la práctica de la atención plena”, Journal of Management Development 39, n.° 2 (septiembre de 2018): 223-239.
10. RS Kaplan y DP Norton, “El Cuadro de Mando Integral: Medidas que Impulsan el Rendimiento”, Harvard Business Review 70, no. 1 (enero-febrero de 1992): 71-79.
11. R. Poynton, “Haz una pausa: no eres una lista de cosas por hacer” (Londres: The Do Book Co., 2019).
12. J. Odell, “Cómo no hacer nada: resistir la economía de la atención” (Nueva York: Melville House Publishing, 2019).
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