Del mismo modo que Louis Leakey abogó por Jane Goodall y otras científicas, los líderes de hoy pueden generar un impacto duradero a través del patrocinio auténtico y la inclusión.
Cuando Jane Goodall falleció, el mundo perdió más que a una científica. Perdió una brújula moral: una mujer cuya silenciosa perseverancia enseñó a la humanidad a ver conexión donde antes veía jerarquía.
Sus décadas de observación de chimpancés en Tanzania transformaron nuestra comprensión de la inteligencia, la empatía y la cooperación. Sin embargo, la historia de Goodall es también una historia de liderazgo: de lo que sucede cuando alguien en el poder ve potencial en aquellos a quienes el sistema ha pasado por alto.
MIT SMR México se financia mediante anuncios y sociosMucho antes de que Goodall se convirtiera en una figura reconocida, el paleoantropólogo británico-keniano Louis Leakey reconoció su paciencia, intuición y curiosidad.
Sin credenciales académicas formales, Goodall trabajaba como secretaria cuando se conocieron. Leakey utilizó su credibilidad para patrocinar su investigación sobre chimpancés, conseguir financiación y legitimarla en un campo dominado por hombres.
Posteriormente, también apoyó a Dian Fossey (quien estudiaba gorilas de montaña) y a Biruté Galdikas (quien estudiaba orangutanes). Las tres científicas, conocidas colectivamente como las «Trimates», transformarían el estudio de los primates y redefinirían la comprensión pública de la vida en la Tierra.
La relación entre Leakey y Goodall ofrece a los ejecutivos de hoy algo excepcional: un modelo probado de alianza y patrocinio que funciona.
En un momento en que muchas organizaciones están abandonando sus esfuerzos en materia de diversidad, equidad e inclusión (DEI), el comportamiento de Leakey demuestra cómo el patrocinio y la inclusión auténticos pueden generar efectos a largo plazo.
Cómo defender la diversidad, la equidad y la inclusión en el trabajo
Cinco lecciones perdurables extraídas de los estudios contemporáneos sobre gestión pueden ayudar a los líderes empresariales a convertir sus convicciones en estrategias de alianza eficaces.
Leakey utilizó su prestigio institucional para abogar por las científicas, históricamente excluidas de la investigación de campo.
Apoyó públicamente a Goodall (y a otras mujeres), aprovechó sus relaciones con financiadores y vinculó su propio nombre al trabajo de sus mentorizadas, otorgándoles una credibilidad que de otro modo les habría sido negada.
Esto ejemplifica lo que los investigadores M.A. Warren y M.T. Warren han denominado alianza basada en la virtud: el uso deliberado de la valentía moral, la prudencia y la compasión para actuar conforme a los propios valores, incluso cuando ello conlleva riesgos.1
Los líderes modernos pueden imitar este comportamiento patrocinando a empleados subrepresentados para puestos de visibilidad, reconociendo sus contribuciones en foros ejecutivos y asumiendo la responsabilidad personal de generar oportunidades.
Como argumentan David G. Smith y W. Brad Johnson en su libro Good Guys, la alianza de quienes ostentan poder posicional es más efectiva cuando redistribuye oportunidades, no solo empatía. 2
La decisión de Leakey de jugarse su reputación confiando en la promesa de otros refleja este principio.
El apoyo de Leakey a Goodall (por entonces una investigadora sin formación académica) desafió el credencialismo de su época.
Valoraba su agudeza de observación, paciencia y empatía por encima de títulos o trayectoria profesional. Posteriormente aplicó el mismo principio con Fossey y Galdikas, centrándose en el potencial en lugar de las credenciales.
Las investigaciones demuestran que resaltar las fortalezas de los demás en momentos de prejuicio mejora tanto la inclusión como el bienestar.3
En lugar de simplemente denunciar la discriminación, los aliados eficaces redirigen la atención hacia las capacidades de los empleados marginados, replanteando las narrativas sobre la competencia.
Los líderes pueden seguir este ejemplo ampliando los criterios de selección de talento más allá de las credenciales formales, reconociendo la inteligencia emocional y relacional como activos vitales e invirtiendo en el potencial que otros podrían subestimar.
La inclusión, desde esta perspectiva, no se trata de bajar los estándares, sino de ampliar la visión.
El apoyo de Leakey no se limitó al acceso. Les otorgó a sus protegidas una verdadera autonomía: la libertad de definir las preguntas de investigación, diseñar los métodos de investigación y publicar de forma independiente.
En una época en la que la mayoría de las científicas se veían relegadas a puestos de asistentes, este nivel de confianza fue revolucionario.
El empoderamiento también es fundamental para el apoyo organizacional. Mis colegas investigadores y yo descubrimos que los líderes inclusivos fomentan la seguridad al modelar la humildad, la curiosidad y la vulnerabilidad, en lugar de proyectar perfección.4
Asimismo, otras investigaciones indican que los aliados que combinan la defensa de sus derechos con el reconocimiento de las fortalezas, los talentos y los logros de sus colegas son muy eficaces para fomentar un sentido de inclusión y bienestar entre los miembros de grupos marginados.5
Los ejecutivos pueden emular la postura de Leakey delegando autoridad significativa, proporcionando recursos en lugar de control y celebrando la iniciativa incluso cuando los resultados son inciertos. El empoderamiento transforma el apoyo, pasando de una intervención momentánea a una confianza duradera.
Liderazgo DEI: Lo que se necesita para lograr un cambio verdadero
La motivación de Leakey no era la caridad, sino su misión. Su objetivo —comprender los orígenes de la humanidad— exigía perspectivas diversas. Para Leakey, apoyar a las mujeres era estratégico: ampliar la investigación requería ampliar la participación.
Las investigaciones demuestran que cuando las organizaciones integran la alianza y la inclusión en su propósito fundamental, superan a aquellas que relegan los esfuerzos de diversidad e inclusión a programas secundarios. 6
Otro estudio, sobre el desarrollo de alianzas basadas en valores, halló que los aliados tienen éxito cuando sus acciones se alinean con los objetivos organizacionales y la identidad moral. 7
De manera similar, diversos estudios han demostrado que el liderazgo inclusivo mejora la creatividad y la retención del equipo precisamente porque vincula la equidad con el desempeño.8
Para Louis Leakey, apoyar a las mujeres era estratégico: ampliar la investigación requería ampliar la participación.
Para los directivos, la conclusión es clara: integrar la colaboración en la estrategia, incorporándola a los indicadores clave de rendimiento (KPI), vinculándola a la innovación y la ética, y premiando las conductas inclusivas.
Cuando la equidad se convierte en parte del propósito fundamental, perdura más allá de cualquier líder individual.
Más allá de su labor como mentor profesional, Leakey practicó el apoyo mutuo en su vida personal, de manera especialmente visible a través de su relación con su esposa, Mary Leakey, una arqueóloga pionera cuyos descubrimientos en Tanzania impulsaron la ciencia evolutiva.
Reconocía en ella una precisión y disciplina a la altura de las suyas, demostrando un respeto que trascendía las convenciones.
También apoyó la trayectoria intelectual de Meave Leakey (su nuera), una reconocida investigadora paleoantropóloga de los Museos Nacionales de Kenia; y de su nieta, Louise Leakey, paleoantropóloga y divulgadora científica cuya carrera se vio profundamente influenciada por el legado y la infraestructura que su abuelo había construido: la Fundación Leakey, las redes de museos y los centros de investigación que él fundó.
El trabajo de Smith y Johnson demuestra que la alianza auténtica requiere congruencia entre los valores personales y el comportamiento público.
Cuando los líderes actúan de forma inclusiva tanto dentro como fuera del trabajo, los empleados perciben su alianza como genuina y no como una mera formalidad.9 Por el contrario, la inconsistencia erosiona la credibilidad.
Los líderes modernos pueden fortalecer su credibilidad dando ejemplo de igualdad en el hogar, compartiendo las responsabilidades de cuidado o mentoría y asegurándose de que su imagen de liderazgo refleje su ética personal. Como lo demuestra la relación de Louis y Mary Leakey, el apoyo mutuo no es una táctica profesional, sino una práctica personal.
El apoyo y el patrocinio de Louis Leakey generaron un impacto que perduró más allá de su muerte. Jane Goodall, Fossey, Galdikas y Mary Leakey guiaron a nuevas generaciones de científicos y activistas, transformando la conciencia pública en torno a la empatía y la conservación. Su éxito demuestra que empoderar a una persona puede transformar sistemas enteros.
La misma dinámica se aplica en las organizaciones. Las investigaciones han demostrado que, si bien el liderazgo inclusivo es un reto y puede generar estrés y frustración en los líderes, en última instancia resulta beneficioso.10
Al actuar como un contagio moral, el liderazgo inclusivo difunde confianza, seguridad y colaboración entre los equipos, e influye positivamente en los clientes y otros grupos de interés externos.11
De manera similar, Smith y Johnson demostraron que el apoyo visible se propaga en cascada dentro de una organización: cuando los líderes modelan la inclusión, sus compañeros y subordinados imitan su comportamiento, creando así un impulso cultural. 12
En resumen, la alianza se multiplica. La decisión de Leakey de apostar por el potencial produjo beneficios exponenciales: científicos, sociales y morales.
Su historia puede comenzar en la sabana africana, pero sus lecciones son relevantes en cualquier consejo de administración. Leakey identificó talento desaprovechado, invirtió profundamente en el potencial, apoyó la autonomía de los demás, alineó la inclusión con el propósito y vivió sus valores en todos los ámbitos.
En una época de rechazo a la diversidad, la equidad y la inclusión, estos principios son más vitales que nunca.
Jane Goodall dijo una vez:
“Lo que haces marca la diferencia, y tú debes decidir qué tipo de diferencia quieres marcar”.
Leakey decidió marcar la suya creyendo en los demás, y el mundo es mejor gracias a ello. Tú, como ejecutivo de negocios, también puedes hacerlo.
Ronit Kark es catedrática de liderazgo en el departamento de psicología de la Universidad Bar-Ilan, profesora investigadora distinguida a tiempo parcial en la Escuela de Negocios de la Universidad de Exeter y becaria Anna Boyksen en el Instituto de Estudios Avanzados de la Universidad Técnica de Múnich.
Cuando las mujeres calificadas se resisten a convertirse en líderes
1. M.A. Warren and M.T. Warren, “The EThIC Model of Virtue-Based Allyship Development: A New Approach to Equity and Inclusion in Organizations,” Journal of Business Ethics 182, no. 3 (January 2023): 783-803, https://doi.org/10.1007/s10551-021-05002-z.
2. D.G. Smith and W.B. Johnson, “Good Guys: How Men Can Be Better Allies for Women in the Workplace” (Cambridge, Massachusetts: Harvard Business Review Press, 2020).
3. M.A. Warren, “Amid DEI Rollbacks, Champion Allyship,” MIT Sloan Management Review, March 5, 2025, https://sloanreview.mit.edu.
4.W. Zheng, J. Kim, R. Kark, et al., “What Makes an Inclusive Leader?” Harvard Business Review, Sept. 27, 2023, https://hbr.org.
5. M.A. Warren, T. Sekhon, and R.J. Waldrop, “Highlighting Strengths in Response to Discrimination: Developing and Testing an Allyship Positive Psychology Intervention,” International Journal of Wellbeing 12, no. 1 (2022): 21-41, https://doi.org/10.5502/ijw.v12i1.1751.
6. Q.M. Roberson, “How Integrating DEI Into Strategy Lifts Performance,” MIT Sloan Management Review, Nov. 7, 2024, https://sloanreview.mit.edu.
7. Warren and Warren, “The EThIC Model,” 783-803.
8. Roberson, “How Integrating DEI Into Strategy Lifts Performance”; and Smith and Johnson, “Good Guys.”
9. Smith and Johnson, “Good Guys.”
10. W. Zheng, J.Y. Kim, and R. Kark, “Every Rose Has Its Thorns: How Exemplars Manage the Tensions in Inclusive Leadership,” Journal of Business Ethics, April 30, 2025: 1-21, https://doi.org/10.1007/s10551-025-05993-z.
11. Zheng et al., “What Makes an Inclusive Leader?”
12. Smith and Johnson, “Good Guys.”
