La comunicación es necesaria en todos los espacios empresariales, pero, ¿realmente los encargados del área de RH y los líderes la fomentan?
Las empresas dicen desesperadamente que quieren colaboradores que sepan comunicarse eficazmente, pero ¿cuántas de ellas lo dicen en serio? Es difícil encontrar una oferta de empleo en la que no se mencione la capacidad de comunicación como requisito clave.
Sin embargo, cuando se enfrentan a las habilidades que los candidatos tienen realmente y aquellas en las que son débiles, los responsables de contratación se encuentran haciendo concesiones. Este tipo puede programar como si no hubiera un mañana, pero su comunicación es un reto. Traigámoslo rápido. Lo entrenaremos. Puede esperar.
La cuestión es que las habilidades de comunicación no pueden esperar. Los ejecutivos de “funciones de personal” como recursos humanos y aprendizaje y desarrollo (L&D) entienden que las habilidades de comunicación son críticas.
Quienes diseñan, gestionan, implantan y controlan los programas de desarrollo de los colaboradores ya conocen las ventajas empresariales de ser experto en influir en los compañeros y en otras personas de una organización.
Entonces, ¿cómo mostrar también a los escépticos que merece la pena hacer una inversión seria en habilidades de comunicación?
Para ello, hay que argumentar con solidez la rentabilidad de esa inversión. Y puedes seguir el ejemplo de la gente de L&D. Ellos han reflexionado mucho sobre el tema. Ellos han reflexionado largo y tendido sobre las formas de medir el ROI de sus programas de formación y las mejores maneras de comunicar los beneficios de esos talentos.
En un evento reciente para los clientes de mi empresa, nuestro vicepresidente ejecutivo dirigió una mesa redonda sobre las formas en que las grandes marcas técnicas están desarrollando las habilidades interpersonales y cuál ha sido el ROI para ellas.
Dos ejecutivos de L&D compartieron lo que han descubierto sobre cómo transmitir ese valor en sus organizaciones. Catherine (Cat) Lang, líder de formación y certificación de productos para clientes en ServiceNow, y Noelle Anderson, directora de capacitación en Snap, la empresa matriz de Snapchat. He aquí cinco puntos clave de su conversación.
Una forma de empezar es recordar anteriores iniciativas de formación en su organización y ver qué puntos puede conectar con las partes interesadas.
Por ejemplo, ¿un taller interno sobre presentación de datos precedió a una gran victoria para su organización, como conseguir un proyecto lucrativo o un cliente importante? Haz explícita esa correlación y señala otras similares.
Es posible que ya tenga un historial de retorno de la inversión para algunos de sus cursos de formación en habilidades interpersonales más amplio de lo que cree.
Al considerar o desarrollar la formación futura, busque formas más directas de medir los resultados de la mejora de las competencias. En Snap, por ejemplo, el equipo de capacitación ha desarrollado un programa de pitch-coaching en el que vendedores, gestores de cuentas y estrategas creativos trabajan juntos. Esto para desarrollar lanzamientos para clientes existentes.
Los participantes reciben muchos consejos y comentarios de comunicadores experimentados mientras formulan, enmarcan y practican sus discursos. También crean un valor real y mensurable mediante la elaboración de contenidos reales.
La recompensa, ya sea la renovación de un contrato o la venta de un nuevo producto o servicio, es cuantificable.
“Lo que hemos hecho es trabajar con nuestros equipos de CRM para crear una casilla en Salesforce que indique si cada presentación formaba parte de nuestro programa”, explica Anderson.
A partir de ahí, el equipo puede filtrar para ver qué presentaciones generaron ingresos.
Aunque el grupo de Anderson en Snap depende del equipo de ventas y no del de formación y desarrollo corporativo, colaboran con el de formación y desarrollo como un “equipo hermano“. Esto para identificar y desarrollar las habilidades interpersonales necesarias en el área de ventas.
Es un enfoque que puede pagar dividendos en ambas direcciones. Los equipos de todas las organizaciones pueden informar a L&D con pruebas de ROI en sus áreas. La visión apoya una mayor inversión en programas de aprendizaje en toda la empresa.
Por su parte, la organización de aprendizaje puede compartir conocimientos más amplios sobre qué tipos de desarrollo impulsan la satisfacción y retención. Y L&D puede perfeccionar sus programas de desarrollo de habilidades a la luz de donde los equipos están viendo el mayor impacto en el rendimiento diario y las ventas.
Incluso con algo como un programa de lanzamiento en marcha, es difícil calcular los costos de la formación en habilidades blandas en dólares. Especialmente cuando la formación se lleva a cabo internamente por miembros del personal de recursos humanos o de manera informal por los gerentes y colegas.
Los beneficios también pueden ser difíciles de calibrar, ya que gran parte del valor de la mejora de las competencias es indirecto.
Por ejemplo, consideremos uno de los principales beneficios del programa de lanzamiento de los colaboradores: una mayor visibilidad ante la alta dirección. Esto es rentable tanto para los individuos como para la organización, pero no de una forma que se refleje inmediatamente en el balance.
Anderson explica que los lotes de lanzamientos se desarrollan y presentan en rondas. En la tercera ronda, los dos grupos con los mejores lanzamientos presentan sus ideas al equipo ejecutivo para que les den su opinión antes de compartirlas con los clientes.
Sin duda, estas interacciones con los ejecutivos mejoran los propios lanzamientos. Pero piensa en otros beneficios. Por ejemplo, inician relaciones de tutoría y abren más oportunidades de desarrollo y crecimiento y más puertas a la promoción. Estos pueden mejorar la experiencia, la motivación y la fidelidad de los colaboradores.
A veces no es posible, así que hay que medir el valor cualitativamente. Esto puede significar solicitar la opinión de directivos y jefes de equipo sobre el impacto de un programa de formación en el comportamiento de los colaboradores, su eficacia en el trabajo y su enfoque del trabajo en equipo.
Considerar el impacto cualitativo desde la perspectiva del trabajador también es esencial, porque la retención del talento tiene implicaciones importantes para el ROI. Como prueba de por qué estos intangibles son importantes. Considera una encuesta del Pew Research Center 2022 que encontró un empate entre “no hay oportunidades de progreso” y “el salario era demasiado bajo” como las principales razones que los trabajadores estadounidenses citaron para dejar sus puestos de trabajo.
O consideremos las conclusiones del “Informe sobre el bienestar de los colaboradores” de LinkedIn de marzo de 2022. Según este el motor número 1 de la cultura laboral son las “oportunidades de aprender y crecer“.
Lang dijo que en ServiceNow, su equipo está “analizando la retención de empleados y la satisfacción con el desarrollo” para obtener una visión holística de los efectos de la mejora. Dijo que había visto “una rápida aceptación cuando empezamos a poner a prueba nuevos programas de competencias interpersonales”.
La gente también ha demostrado un gran interés por este tipo de formación en Snap: Anderson dijo que los colaboradores lo ven como una prueba de que la empresa los valora porque está “demostrando su creencia en un individuo mediante la inversión en ellos y su desarrollo“. También señaló:
“Estos son los tipos de habilidades que pueden ayudar a la gente internamente a conseguir su propio impulso, su propio movimiento. Además conseguir que sus propios pensamientos se expongan de una manera en la que la gente realmente responda”.
Como cualquier iniciativa de cambio organizativo, la mejora de las cualificaciones de la plantilla requiere una planificación estratégica. Para que una iniciativa de este tipo gane tracción, es útil identificar dónde se verán los mayores beneficios inmediatos.
El grupo de Lang en ServiceNow se centra en primer lugar en las personas de los niveles de director y director sénior porque tienen mucho que decir.
Cuanto antes comuniquen esas metas con claridad y formulen los objetivos de rendimiento de forma convincente, antes cosechará la empresa los frutos de alcanzar esos objetivos.
Atender primero a las personas de los niveles de director también crea un efecto cascada. También las equipa para compartir lo que están aprendiendo con sus equipos a través de tutorías individuales, conversaciones y recomendaciones de cursos.
Snap, por su parte, prefiere formar primero a los directivos de primera línea, afirma Anderson. Dado que ella supervisa el aprendizaje en una organización de ventas, la primera línea es donde ve el retorno más rápido de la inversión.
Incluso si las partes interesadas de una organización están de acuerdo en que, en un mundo ideal, deberían dar prioridad a ayudar a los empleados con habilidades blandas.
En la eterna batalla entre lo importante y lo urgente, lo urgente tiende a ganar la atención y los recursos de los líderes. Anderson describió cómo lo que ella denomina “el aquí y ahora” a veces se interpone en el camino de objetivos de aprendizaje más amplios en Snap:
“Ha habido muchas clases en las que la gente dice: ‘Estoy tan emocionada. Estoy deseando ir’. Y se presentan, pero luego tienen que abandonar”.
Una forma de abordar este reto culturalmente es reconocerlo abiertamente y mostrar cómo se puede tener en cuenta en el programa de aprendizaje y en el diseño del curso.
Crea la expectativa de que está más que bien que la gente participe sólo en la medida de sus posibilidades. Piensa en dividir el contenido en módulos más cortos que los colaboradores ocupados puedan digerir más fácilmente.
Reserva tiempo de la jornada laboral para el desarrollo de habilidades. Los estudiantes necesitan este tipo de apoyo en el lugar de trabajo, y la organización también se beneficia. Si los directivos se resisten, recuérdales que hacer que el aprendizaje sea factible aumenta el retorno de la inversión.
Es posible que tenga que ajustar un poco los plazos de los proyectos o asignar a los trabajadores menos tareas mientras realizan el trabajo de desarrollo. El desarrollo es trabajo real. Trátalo así como gestor y coméntalo así con sus interlocutores. Será más fácil venderlo si ha tomado medidas para ayudarles a ver todos los beneficios de la inversión.
Nancy Duarte es consejera delegada de Duarte Inc, una empresa de comunicación de Silicon Valley. Es autora de seis libros, entre ellos DataStory: Explain Data and Inspire Action Through Story (Ideapress Publishing, 2019).