Cuatro prácticas interrelacionadas pueden reforzar la dignidad y conducir a una resolución de problemas y una colaboración más constructivas.
Los conflictos entre empresas que persiguen objetivos comerciales y comunidades que defienden sus intereses surgen con regularidad y, a menudo. Esto ocurre cuando las empresas no priorizan el compromiso con sus vecinos.
Los líderes inclinados a pensar de manera estratégica y competitiva pueden creer que la gestión de las partes interesadas en estos casos es una cuestión de superar a la otra parte mediante maniobras astutas, pero eso es una actitud miope.
Cuando los intereses corporativos entran en conflicto con las necesidades y valores de las comunidades, necesitamos construir mejores interacciones entre las personas. Especialmente entre aquellas que están en conflicto intenso entre sí y también necesitan colaborar.
En este punto es donde puede resultar útil reforzar la dignidad. En mis años de trabajo en resolución de conflictos con el Consensus Building Institute (CBI), he visto el beneficio de poner la necesidad humana básica de dignidad en el centro de mis esfuerzos.
Por dignidad me refiero a nuestro sentido inherente de valor, autoestima y necesidad de contribuir y dar forma a lo que más nos importa. Poner énfasis en la dignidad en la resolución de conflictos tampoco desplaza las tácticas y estrategias de la negociación clásica basada en intereses.
Más bien, las precede, priorizando lo que impulsa el comportamiento humano.
Donna Hicks, Roger Fisher y Daniel Shapiro han escrito extensamente sobre el papel de la dignidad y la emoción en la resolución de conflictos.
Trabajando en este campo, he encontrado cuatro prácticas interrelacionadas que condensan lo que más se necesita para mantener esa dignidad.
Estas cuatro prácticas son profundizar el reconocimiento, fortalecer la capacidad de acción, generar reciprocidad y garantizar la claridad del camino. Esto forma un acrónimo, AARC, que puede ayudar a los líderes tanto en el ámbito comercial como en el público.
Este puede ayudar a las organizaciones a encaminarse mejor hacia la resolución de problemas. Como escribe Donna Hicks en Dignity: Its Essential Role in Resolving Conflict (Yale University Press, 2021), el reconocimiento se produce cuando se concede a las personas “toda la atención escuchando, oyendo, validando y respondiendo a sus preocupaciones, sentimientos y experiencias”.
Crea así una puerta de entrada a un compromiso más profundo. El reconocimiento en este sentido no es una empatía trivial, sino que se trata de nombrar las tensiones y los problemas centrales con un tono emocional apropiado.
Ayuda a las partes a comprender y explorar sus propias oportunidades para dar forma a los resultados. Como facilitador en el delta del Níger, he visto cómo las profundas tensiones entre las comunidades y las empresas energéticas adquirían un cariz constructivo una vez que los miembros de la comunidad comprendían su verdadera influencia tanto en el proceso como en los resultados.
En el esfuerzo de Chevron por mejorar las relaciones comunitarias en la región, el fortalecimiento de la capacidad de acción comunitaria resultó crucial. El trabajo de Chevron había contaminado la zona y se había llevado a cabo sin la participación suficiente de los miembros de la comunidad.
A continuación se desató un conflicto violento, que incluyó secuestros. Sin embargo, fue posible mejorar la comprensión gracias a la creación de consejos regionales de desarrollo. Estos incluían a representantes de todos los principales grupos sociales de la zona.
El empoderamiento resultante produjo acuerdos estables de distribución de beneficios que han dado resultados en términos de empleo, educación, etc.
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Este valor mantiene vivo el impulso mediante prácticas que fomentan un comportamiento constructivo y de intercambio de opiniones. Estas prácticas incluyen la demostración de curiosidad genuina.
Un ejemplo sorprendente surgió después del 6 de enero de 2021, cuando el CBI trabajó con miembros demócratas y republicanos del Congreso de los Estados Unidos para ayudarlos a escuchar las perspectivas de cada uno sobre los eventos de ese día en el Capitolio y encontrar una manera de trabajar juntos a pesar de las marcadas diferencias.
Al facilitar la escucha recíproca, el proceso permitió que los miembros de ambos partidos sintieran que habían sido escuchados y que podían volver a trabajar con el otro lado. El éxito resultante del Comité Selecto sobre la Modernización del Congreso ha sido cubierto por The Washington Post .
Es necesario indicar claramente los próximos pasos y abordar las expectativas comprensibles de los participantes. En un reciente conflicto hidroeléctrico en Panamá, ayudé a una importante institución internacional de desarrollo y a grupos indígenas a recuperar la confianza mutua después de los daños causados por un proyecto hidroeléctrico.
El proyecto había provocado inundaciones, incluidas zonas de lugares sagrados locales, y las comunidades indígenas no habían participado adecuadamente. En concreto, los representantes indígenas dijeron que no se les había proporcionado información suficiente antes de la inundación.
Para mejorar la relación entre las comunidades locales y la institución de desarrollo, creamos una hoja de ruta para remediar los impactos ambientales. A raíz de las inundaciones en los territorios sagrados, la mentalidad de AARC ayudó a los participantes a reconocer los daños, plantear cuestiones conjuntas para resolver, etc.
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Los cuatro elementos de la AARC son ingredientes esenciales de una receta para la dignidad que debe modificarse en cada contexto. Y estos elementos, como en una buena receta, interactúan entre sí.
Profundizar en el reconocimiento abre la posibilidad de enmarcar conjuntamente los problemas al encontrar espacios de acción compartida. Una vez que comprendemos un problema compartido, podemos identificar áreas para un intercambio constructivo y recíproco.
Cuando se combinan adecuadamente, estos cuatro elementos respaldan el potencial de mejorar las interacciones, y crear organizaciones más duraderas.
Merrick Hoben es mediador sénior y director de la oficina regional de Washington, DC, del Consensus Building Institute. Es codirector del área de práctica de participación corporativa y comunitaria del CBI.