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Los cuatro roles del nuevo liderazgo multimodal

El COVID-19 ha precipitado los modelos híbridos en el contexto laboral. Y para tener éxito, el liderazgo debe cambiar.


Mit Sloan 23 Feb 2021
Los cuatro roles del nuevo liderazgo multimodal

Por Robert Hooijberg y Michael Watkins

La pandemia ha precipitado ciertos cambios laborales que se veían venir antes del COVID-19, sobre todo para quienes trabajan en actividades intelectuales. Las empresas han aprendido que las tareas rutinarias (aquellas relacionadas con transacciones y coordinación) se pueden realizar de forma virtual, mientras que las actividades que requieren una verdadera colaboración en equipo (aprendizaje colectivo, innovación, construcción de una cultura compartida) siguen siendo más efectivas cara a cara. Concebimos un futuro pospandémico para el trabajo en equipo como un híbrido de la coordinación virtual y la colaboración presencial.

El liderazgo efectivo en este nuevo contexto exige diferentes habilidades que sobrepasan las prácticas tradicionales. En concreto, las empresas necesitarán líderes capaces de trabajar bajo dos modalidades distintas. Buena parte del tiempo, tendrán que operar en la modalidad de coordinación virtual; es decir, establecer metas, monitorear avances, fomentar el intercambio de información y mantener el contacto entre todos los compañeros que trabajan a distancia. Cuando sus equipos se reúnan periódicamente para trabajar, los líderes deberán operar en la modalidad de colaboración presencial, fomentando el aprendizaje profundo, la innovación, la aculturación y la dedicación.

La naturaleza y la combinación de las tareas en equipo determinarán las modalidades para operar. Las tareas que implican un trabajo interdependiente pero sin mucha integración (hacer reportes, actividades administrativas, decisiones simples, compartir datos, redactar documentos y realizar análisis financieros) casi siempre se llevarán a cabo de manera virtual. Del mismo modo, nuestra investigación y experiencia han demostrado que la mayoría de las interacciones uno a uno, como sesiones de coaching, también se pueden realizar de manera efectiva a través de medios virtuales.

Las tareas esenciales, en donde se requiere integrar varios conocimientos, crear espacios seguros para el diálogo sobre cuestiones difíciles y formar vínculos emocionales no se pueden realizar de manera productiva mientras se trabaja a distancia. Por ejemplo, las actividades en equipo para alcanzar una innovación revolucionaria, resolver problemas complejos, construir una cultura corporativa y manejar conflictos todavía se realizan de manera mucho más efectiva en persona, dadas las limitaciones tecnológicas actuales.

Encuesta sobre el futuro laboral

En noviembre de 2020, levantamos una encuesta entre 40 ejecutivos a nivel mundial y descubrimos que tres cuartas partes de ellos estaban trabajando a distancia durante al menos 60% del tiempo, mientras que otros dos tercios más del 80%. Estos mismos participantes suponían que seguirían en un modelo a distancia al menos un 50% del tiempo después de la pandemia, lo cual sugiere que el COVID-19 generaría un cambio permanente en los contextos laborales.

Cuando se les preguntó qué trabajo se puede hacer de manera efectiva a distancia, el 45% de los encuestados mencionaron actividades operativas como hacer reportes, actualizar avances, hacer tareas administrativas y tomar decisiones simples; y el 25% aseguró que se podía participar en reuniones uno a uno y tener interacciones similares, como entrevistas y coaching individual.

En relación con el tipo de actividades que no se pueden llevar a cabo de manera efectiva a distancia, el 40% mencionó actividades integrales de los equipos (como innovar, tomar decisiones estratégicas o resolver problemas complejos), un 15% identificó también la creación de relaciones y redes, mientras que el 13% convino en que es complicado negociar y tener conversaciones difíciles remotas.

Es complejo resolver estas cuestiones por medios virtuales, porque involucran cuatro dimensiones de impacto que funcionan mejor a través de interacciones presenciales:

  • Colaboración, pero aquella que no se trata sólo de colaborar y coordinar materiales, sino de construir una comprensión conjunta, relaciones y una confianza colectiva.
  • Innovación con lluvia de ideas, integración de conocimientos y aprendizaje compartido, la cual implica tiempo y ganarse la confianza de los miembros del equipo en un ambiente sin estrés.
  • Aculturación de largos periodos de contacto cara a cara para desarrollar una comprensión mutua, reforzar las normas y construir una identidad compartida.
  • Dedicación que provenga de tener un propósito colectivo, sentirse parte de una comunidad y tener oportunidades para crecer profesionalmente.

Las consecuencias para el liderazgo de cara al futuro son importantes. El entorno laboral multimodal está cambiando las habilidades necesarias para liderar equipos de manera virtual y presencial con éxito. En particular, hay cuatro roles que los líderes deberán desempeñar mientras se adaptan a la gestión de una fuerza laboral híbrida. Su importancia relativa dependerá del grado de coordinación e integración del equipo.

Director. Se trata de un rol sobre todo virtual. El Director se asegura de que los planes, decisiones, información y logros se compartan para coordinar y motivar a los miembros del equipo. El papel es similar al de un director de orquesta, que se asegura de que cada músico toque bien y en armonía. Cuando adoptan este carácter, los líderes gestionan las metas, la planificación simple, la toma de decisiones, la coordinación del trabajo y el seguimiento mientras mantienen el contacto, la confianza y el compromiso con todo el equipo.

Para tener éxito, los Directores deben encontrar el equilibrio adecuado entre las muestras de atención y compromiso genuinas y una microgestión, la cual podría minar la moral del equipo. La pandemia ha revelado lo agotadoras que llegan a ser las interminables videollamadas, por lo que se requiere que los Directores sean muy eficientes para organizar el tiempo del equipo virtual.

Catalizador. Cuando se reúne en persona, el Catalizador estimula la colaboración, la creatividad y la innovación, crea una cultura compartida y fomenta la dedicación. Para lograr esto, los líderes deben generar confianza y crear un entorno psicológico seguro. Hacerlo les permite tener conversaciones profundas y conflictos creativos al compartir ideas, pero sin los choques de personalidad dañinos. Usamos el término Catalizador para indicar que el enfoque aquí es permitir que otros brillen y facilitar los procesos de colaboración.

Coach. Cuando se trabaja con los reportes individuales, ya sea de forma virtual o en persona, los líderes deben desempeñar el papel de Coach. Esto significa ayudar a la gente a alcanzar su máximo rendimiento mientras generan confianza, y cuidan su bienestar y desarrollo profesional. Desempeñar este papel de manera eficaz exige un alto grado de inteligencia emocional y la capacidad de establecer un equilibrio entre las muestras de empatía y aliento a las personas para superar sus límites. Cuando se hace bien, el coaching puede mejorar los vínculos, así como el compromiso y la productividad de los empleados.

Defensor. Mientras que los papeles de Director, Catalizador y Coach implican la gestión de personas y equipos que dependen directamente de un líder en particular, el rol de Defensor requiere que los líderes aboguenpor el equipo externamente; esto es, que los líderes aseguren los recursos, aprovechen las fuentes de información esenciales, comuniquen los logros y generen confianza con sus pares y otras partes interesadas clave, tanto en persona como virtualmente. Por lo tanto, el papel de Defensor requiere habilidades para negociar, influir sin autoridad formal y construir alianzas.

Roles de liderazgo multimodal

Un tema central que relaciona los cuatro roles es la necesidad de que los líderes construyan y mantengan vínculos y confianza. Muchas empresas no aceptaban el home office antes de la pandemia, porque no confiaban en que sus empleados fueran productivos en casa y, al mismo tiempo, les preocupaba la capacidad de los gerentes para monitorear el desempeño. Sin embargo, generar y mantener la confianza es esencial para el liderazgo multimodal, sobre todo cuando el equipo opera virtualmente.

Fomentar la confianza es parte de cada rol, en cierta forma. Como Directores, los líderes comparten los logros para que todos sepan que sus colegas están contribuyendo al éxito del equipo. En el mundo virtual, solemos sospechar que los demás no están dando su máximo esfuerzo o se relajan, y somos más emocionales durante las crisis. Otra forma de fortalecer la confianza es consultar personalmente con los miembros del equipo para ver cómo la están pasando, cómo avanza su trabajo y qué ayuda necesitan. Este es uno de los temas centrales de la inteligencia emocional y también puede fortalecer el espíritu de equipo. Preguntar por el otro de manera individual también es esencial para el rol de Coach.

Estos métodos funcionan bien en línea, pero cuando los equipos se reúnen en persona, es mejor que los líderes adopten el papel de Catalizador, donde la confianza juega un papel esencial para estimular la innovación y la creatividad. Después de todo, las personas necesitan sentirse seguras para experimentar y compartir ideas alocadas sin temor a ser juzgadas. El rol de Catalizador requiere que los líderes creen vínculos saludables y seguros con los equipos, habilitando más que dirigiendo. Para ello, es necesario que los gerentes equilibren la confianza con un grado apropiado de humildad y conciencia colectiva.

Cuando trabajamos con equipos en el IMD, los ejecutivos suelen compartir los altibajos de sus vidas para crear conexión y confianza, a través de una experiencia de vulnerabilidad compartida, pues acerca a las personas y abre la posibilidad de colaborar más y mejor. Pero hemos descubierto que compartir problemas personales no es algo con lo que muchas personas se sientan cómodas, sobre todo en videollamadas. Crear un entorno de confianza es fundamental para los roles de Coach y Catalizador, junto con la inteligencia emocional que se puede perfeccionar trabajando en la autoconciencia, el autocuidado, la conciencia colectiva y la gestión de relaciones interpersonales.

Cuanto más alto asciende un líder en una compañía, más necesario será el papel de Defensor. Las estructuras de matriz suelen orillar a que los líderes dependan de la influencia organizacional en lugar de su autoridad para obtener los recursos necesarios destinados a sus equipos y contribuir de manera significativa a los objetivos generales de la empresa. En el rol de Defensor, generamos confianza con nuestros pares mostrando interés en sus aspiraciones y anteponiendo las metas organizacionales a los objetivos de nuestro propio equipo.

Los líderes deben reconocer que necesitan ayuda para brindar apoyo a sus equipos mientras desempeñan estos cuatro roles. La mayoría ya son competentes en su función como Directores, porque este papel se ejerce a partir de varias habilidades tradicionales de gestión y liderazgo, entre ellas el seguimiento, la delegación, la toma de decisiones y la motivación. Pero en otras funciones, como Catalizadores o Coachs, necesitan diferentes habilidades y actitudes, en este caso y, sobre todo, habilidades de facilitación, inteligencia emocional y humildad.

Para tener éxito en esta nueva era, los líderes deben aprender a adaptar los cuatro roles del liderazgo multimodal: Director, Catalizador, Coach y Defensor. Estos cuatro roles proporcionan un marco eficaz para ejercer un buen liderazgo en el mundo laboral pospandémico.

Acerca de los autores

Robert Hooijberg es profesor de comportamiento organizacional en la Business School del IMD. Michael Watkins es profesor de liderazgo y cambio organizacional en el IMD, cofundador de la consultora de liderazgo Genesis y autor de The First 90 Days: Proven Strategies for Getting Up to Speed Faster and Smarter (Harvard Business Review Press, 2013).

Artículo traducido por Elvira Rosales Abundiz, a partir de: https://sloanreview.mit.edu/article/the-future-of-team-leadership-is-multimodal/?og=Home+Editors+Picks

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