3 tipos de innovación revolucionarios que te ayudarán a lograr un cambio
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En este artículo identificamos las formas de innovación adecuadas para cada uno de los tres principales tipos de cambio estratégico.
Cuando hablamos con ejecutivos globales, a menudo les preguntamos: “¿Qué es lo que su empresa necesita mejorar?” Su elección de palabras varía según la región, pero su respuesta suele ser la misma: la capacidad de obtener más valor de las inversiones en innovación de sus empresas.
La mayoría de las veces, el problema subyacente es que se supone que la innovación es un fin en sí mismo y no el mecanismo para lograr una forma específica de cambio.
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El ímpetu para innovar es independiente de un análisis estratégico de dónde y cómo la innovación puede mejorar la adecuación al propósito de la organización, o la calidad de la adecuación a las expectativas de los clientes y otras partes interesadas; y su ventaja relativa, o su distinción en relación con las alternativas.
Pero la mayoría de los consejos de innovación que se dan a los líderes carecen del contexto necesario para guiar sus acciones. Mejorar los rendimientos de sus esfuerzos de innovación requiere conocer el tipo de cambio que desea lograr.
El contexto importa. ¿El objetivo estratégico de su innovación es principalmente fortalecer la trayectoria de su camino actual? ¿O es imperativo reimaginar las tácticas utilizadas para lograr su estrategia debido a la disminución de la efectividad de sus actividades actuales? ¿O el objetivo de su innovación es reinventar fundamentalmente su negocio?
En este artículo identificamos las formas de innovación adecuadas para cada uno de los tres principales tipos de cambio estratégico.
Un cambio de magnitud amplifica una estrategia existente; un cambio de actividad reconcibe las tácticas utilizadas para seguir una estrategia; y un cambio de dirección reorienta fundamentalmente la estrategia del negocio.
Innovar para mejorar la magnitud
Cuando disfruta de una alta adecuación al propósito y una ventaja relativa, el objetivo principal de la innovación es desarrollar formas de mejorar su trayectoria y percepciones existentes.
Esto no equivale a complacencia o falta de audacia; se requiere un cambio, pero debe alinearse con el impulso existente del negocio para fortalecer aún más lo que lo hace relevante y distintivo para los clientes existentes y lo que es atractivo para los nuevos clientes.
En años anteriores, Walmart se comprometió con la innovación que redujo la fricción en la experiencia de compra del consumidor y mejoró los ingresos recurrentes, una inversión que lo preparó para brindar entrega al día siguiente al 75% de la población de Estados Unidos durante la pandemia de COVID-19.
La compañía naviera global danesa Maersk adoptó Blockchain para acelerar las tareas que antes requerían mucho tiempo relacionadas con la ubicación de contenedores de envío.
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BoMill de Suecia aportó un nuevo valor a su ecosistema de socios, y profundizó su ventaja relativa en el proceso, al comprometerse con los agricultores de granos para introducir la cosecha automatizada impulsada por IA que separó de manera confiable el grano bueno del malo en el punto de recolección, lo que resultó en un casi 50% pico de rendimiento.
Considere cómo Roche, la compañía farmacéutica más grande del mundo, ha permitido que el objetivo estratégico incorporado en su declaración de propósito “hacer ahora lo que los pacientes necesitan a continuación” guíe su enfoque hacia la innovación.
Habiendo logrado una posición de liderazgo en el mercado, los esfuerzos de innovación de la compañía se han centrado en garantizar una línea continua de productos farmacéuticos y diagnósticos relacionados.
El análisis en profundidad de cómo servir mejor a los clientes existentes y atraer nuevos, para mejorar su adecuación al propósito, informa los esfuerzos de I + D de Roche y sus capacidades integradas de diagnóstico y productos farmacéuticos.
Aprovechar una red ágil de más de 200 socios externos aprovecha sus recursos internos y proporciona resultados de investigación más amplios y rápidos para profundizar la ventaja relativa de Roche.
Compare el enfoque de innovación de Roche con el de Shire, otra compañía farmacéutica. Shire, especialista en enfermedades raras, se basó en gran medida en las adquisiciones como vehículo para la innovación.
Trasladó su domicilio fiscal del Reino Unido a Irlanda en 2008 y permitió que las consideraciones fiscales empañaran su evaluación de la complementariedad de ciertos objetivos de adquisición.
Esto culminó con la ambiciosa adquisición de Baxalta por 32 mil millones de dólares por parte de Shire en 2016, impulsada en gran parte por los beneficios fiscales favorables de pagar en efectivo por una empresa que recientemente se había escindido de una empresa más grande (Baxter). Subestimar la complejidad de integrar un área terapéutica completamente nueva resultó en un bajo desempeño financiero que dejó a la propia Shire vulnerable a la adquisición. Takeda se hizo cargo en 2019.
Innovar para reimaginar la actividad
Las empresas con una combinación moderada de adecuación al propósito y ventaja relativa cuentan con una estrategia válida, pero tienen una necesidad apremiante de innovar en torno a cómo lograrán sus objetivos.
La prioridad para las empresas en la zona de actividad Reimaginar es identificar formas de reconcebir su adecuación al propósito, es decir, cómo sus productos, servicios y valor entregado se alinean con las expectativas del cliente y otras partes interesadas, y aumentar su ventaja relativa para reducir la vulnerabilidad a sustitución.
El holding bancario estadounidense Capital One necesitaba reinventar la actividad de su negocio de préstamos para automóviles a fin de aumentar su base de clientes y mejorar su distinción. Esto condujo al lanzamiento de Auto Navigator, una aplicación que integró la experiencia de compra y financiación de automóviles en una sola plataforma.
La empresa se centró en eliminar aspectos de la experiencia anterior que no les gustaban a los clientes, como las reducciones en la puntuación crediticia al comprar un préstamo, las opciones limitadas de pago inicial y duración del plazo ofrecidas por el concesionario de automóviles, y una selección que estaba restringida a los vehículos en la cartera de un solo concesionario.
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Al combinar la variedad de opciones de automóviles con las opciones de financiamiento y la calificación del préstamo, Capital One permitió a los clientes seleccionar y financiar sus nuevos vehículos dentro de una sola aplicación.
Al reconocer que la calidad mejorada de los competidores estaba erosionando su distinción percibida, el fabricante de pinturas Sherwin-Williams centró sus esfuerzos de innovación en factores que eran importantes para los clientes y socios al investigar, comprar y usar pintura.
Rediseñó los puntos de interacción para los consumidores y lanzó ofertas complementarias para los contratistas, incluida la selección de colores de pintura, soporte para el desarrollo de propuestas, reabastecimiento de productos en el lugar y devoluciones sin complicaciones.
Una forma útil de comenzar este proceso de reimaginación es concentrarse en construir una caja más grande.
En lugar de ignorar los marcos de referencia actuales de su negocio, esta técnica implica expandirlos deliberadamente para fomentar el pensamiento lateral, pero sin la generación aleatoria de ideas que a menudo afecta a los ejercicios basados en el pensamiento innovador.
Una técnica clave es desagregar la experiencia del cliente en sus componentes de precompra, compra y poscompra para identificar los elementos que más disfrutan los clientes y otras partes interesadas y, lo que es más importante, aquellos aspectos que evocan ambivalencia o desagrado.
Esto permite que los esfuerzos de reinvención se centren en mejoras específicas de la experiencia del cliente. Cuando Target notó que se estaba perdiendo una parte importante del gasto de los consumidores y corría el riesgo de perder más terreno frente a Walmart, utilizó este enfoque para identificar la expansión de las tiendas de comestibles como la prioridad.
Sobre la base de su reputación existente de precios competitivos, las ofertas ampliadas de comestibles de Target atrajeron a clientes que priorizaron el acceso a productos frescos.
El proceso también identificó qué aspectos de las tiendas Target agregaron un costo operativo significativo sin mejorar la experiencia del cliente.
Al eliminar estos costos, la empresa liberó capital para otras inversiones, como posicionar las tiendas como centros de cumplimiento, lo que redujo los costos de las transacciones digitales casi al mismo nivel que las transacciones en la tienda.
Innovar para cambiar de dirección
Un cambio fundamental de dirección es la forma correcta de cambio para las empresas establecidas cuyas estrategias actuales no darán los resultados deseados, y para los nuevos participantes que buscan cambiar la dinámica de una industria existente.
Esta es la forma de cambio que recibe la mayor parte de la atención de la prensa empresarial y se populariza en conceptos como el océano azul y la innovación disruptiva.
Tal como lo describen los creadores Chan Kim y Renée Mauborgne, un océano azul es la creación exitosa de un nuevo espacio que los clientes valoran, ya sea por una empresa establecida que busca salir de su actual “océano rojo” o por un nuevo participante que busca establecer un espacio de mercado indiscutible.
La teoría de la innovación disruptiva de Clayton Christensen describe un tipo específico de innovación utilizada bajo un conjunto específico de condiciones.
Según Christensen, la innovación disruptiva se refiere a “un proceso mediante el cual un producto o servicio impulsado por un habilitador de tecnología inicialmente se arraiga en aplicaciones simples en el extremo inferior de un mercado, generalmente al ser menos costoso y más accesible, y luego avanza implacablemente hacia arriba, eventualmente desplazando los competidores establecidos”.
Sin embargo, es importante reconocer que la disrupción es una forma específica de innovación, no un sinónimo de innovación en general.
La mala aplicación de su concepto preocupó tanto a Christensen que hizo un llamado a los investigadores, escritores y consultores para que restringieran el uso del término innovación disruptiva al contexto particular al que se aplica.
El tendero alemán Aldi revolucionó el mercado del Reino Unido al reducir los productos de marca y los costos de exhibición para ofrecer descuentos en los precios de los artículos esenciales para los clientes.
El conglomerado Virgin Group ha revolucionado segmentos de las industrias de viajes, entretenimiento y telefonía móvil al establecer asociaciones con proveedores existentes para asegurar el acceso de bajo costo a una infraestructura que Virgin puede usar para brindar una experiencia superior al cliente, a menudo a un precio más bajo. que los competidores.
Los cambios exitosos no tienen que ocurrir en el extremo inferior de un mercado. Considere cómo Elon Musk de Tesla ignoró el libro de jugadas de innovación disruptiva de ingresar al mercado de automóviles en el extremo inferior, ofreciendo en cambio una mejor experiencia de producto y servicio al mercado de lujo.
Uber se lanzó en San Francisco para servir a los usuarios de taxis existentes en lugar de atraer a clientes desatendidos de bajo nivel.
La plataforma de financiamiento GloRaise diseñó deliberadamente su servicio para conectar de manera más efectiva a los fundadores con los financiadores, reformulando las normas de colaboración en el proceso.
Al ofrecer una mejora sustancial con respecto a la forma anterior de hacer negocios, estas empresas pudieron persuadir a los usuarios existentes para que cambiaran sus lealtades de los competidores.
Las empresas establecidas enfrentan la necesidad de un cambio radical de dirección cuando cambia la dinámica de su industria (como el cambio a la energía renovable y el consiguiente cambio a los vehículos eléctricos) o debido al desempeño deficiente de su estrategia actual.
Evolución de la energía renovable en la sociedad
Tales pivotes son difíciles de ejecutar para las grandes empresas: observe el reciente fracaso del esfuerzo de AT&T por convertirse en una empresa de medios integrados o el fracaso de GE para establecerse como la plataforma líder para el Internet industrial de las cosas.
Pero otras organizaciones han logrado cambiar radicalmente de dirección. La compañía danesa de energía Ørsted se ha alejado de los hidrocarburos para convertirse en el mayor proveedor mundial de energía eólica marina.
La firma de investigación de mercado Qualtrics ejecutó un giro exitoso en 2012 cuando reorientó el negocio en el mercado de gestión de experiencia empresarial a pesar de ser el líder en el mercado académico. Esto requirió una revisión integral de su pila tecnológica y la reinvención de su modelo de negocio.
Los ingresos aumentaron de menos de 48 millones de dólares en 2012 a más de 723 millones en 2020, cuando SAP adquirió Qualtrics.
En una línea similar, el proveedor de investigación de mercado Greenfield Online, establecido en 1995 como pionero de la investigación basada en la web y la administración de paneles, reconoció que, una década después, la investigación en línea se estaba convirtiendo en una oferta de servicio mercantilizada.
Greenfield Online cambió su modelo comercial de brindar servicios de investigación directamente a los clientes a ofrecer a los investigadores una plataforma tecnológica para impulsar su investigación.
El éxito de este pivote culminó con su adquisición por parte de Microsoft tres años después. En cada pivote exitoso, la empresa diagnosticó correctamente la naturaleza de su necesidad de cambio y empleó la forma adecuada de innovación para cumplirla.
El primer paso para obtener más valor de sus inversiones en innovación es definir el cambio que está tratando de lograr.
Cada tipo de cambio (magnitud, actividad o dirección) se atiende mejor con diferentes formas de innovación. Reconocer qué tipo de cambio es apropiado para su contexto puede ayudarlo a comprender qué formas de innovación es probable que produzcan el mayor impacto para su negocio.
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