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Claves para aprovechar las fuentes de innovación global

Satish Nambisan, Yadong Luo 15 Mar 2022
Claves para aprovechar las fuentes de innovación global

Las empresas multinacionales están usando las tecnologías digitales para aprovechar los recursos creativos en sus mercados.


La digitalización y la globalización están convergiendo para transformar la innovación en multinacionales de todas las industrias. Empresas como Bayer Crop Science, John Deere, Johnson Controls, Philips y Unilever persiguen la promesa de lo que llamamos globalización digital.

Están descubriendo que los activos de innovación infundidos digitalmente, como datos, contenido, componentes de productos, herramientas y procesos, no solo son fáciles de transportar a través de las fronteras nacionales, sino que también se pueden mezclar y combinar.

Esta innovación habilitada digitalmente genera nuevas ofertas, modelos comerciales y operaciones para adaptarse a mercados de países específicos, a un ritmo más rápido y a un costo más bajo que antes.

La marca de moda Tommy Hilfiger ha implementado un flujo de trabajo de diseño completamente digital en todos sus equipos globales de diseño de prendas. Los diseñadores que atienden las demandas de diferentes mercados en todo el mundo pueden crear, almacenar, compartir y reutilizar activos de diseño digital.1

Transformar el diseño tradicional y los pasos de producción de muestras en tales procesos con infusión digital permite a la etiqueta no solo acelerar su innovación sino también diversificar sus ofrendas.

Sin embargo, por prometedora que suene la globalización digital, se enfrenta a vientos en contra que están impulsando la desglobalización (o localización), incluidas las restricciones comerciales y las incertidumbres alimentadas por las tensiones geopolíticas y el nacionalismo.

China, por ejemplo, aprobó recientemente una serie de leyes y regulaciones proteccionistas destinadas a controlar Internet y los flujos de datos transfronterizos. Como han descubierto empresas como Apple, Morgan Stanley y Oracle, existe ambigüedad en torno a lo que constituye información personal y lo que debe localizarse en China.

Esto limita significativamente la portabilidad de los activos de innovación digital de las empresas multinacionales y aumenta el nivel de incertidumbre y riesgo de la innovación.2  Las tensiones geopolíticas también pueden dar lugar a posturas más cerradas y menos confiadas cuando las empresas emprenden proyectos de innovación colaborativa.

Las consecuencias económicas de la invasión rusa

Por lo tanto, para las multinacionales, la coexistencia de la globalización y la localización crea un contexto desafiante para la innovación. Entonces, ¿cómo pueden buscar la innovación para aprovechar las fuerzas que impulsan la globalización digital y al mismo tiempo adaptarse a las fuerzas que impulsan la localización?

Nuestra investigación sugiere que las multinacionales pueden lograr esto calibrando el grado de conectividad entre sus fuentes de innovación y entre sus activos de innovación en función de las fuerzas de la globalización y la localización dentro de geografías específicas

Esta calibración da como resultado un acoplamiento estrecho o flexible de fuentes y activos de innovación, con un acoplamiento estrecho que crea niveles más altos de dependencias entre fuentes y activos de innovación, y un acoplamiento flexible que minimiza dichas dependencias.3

Evaluación de la intensidad de las fuerzas de globalización y localización

La siguiente lista de verificación se puede utilizar para evaluar la intensidad de las fuerzas de globalización y localización en un mercado extranjero en función de las políticas y regulaciones, la infraestructura y la cultura.

Una puntuación media de los 12 elementos superior a 3.5 implica la presencia de fuertes fuerzas de localización en un mercado nacional o regional, mientras que una puntuación media inferior a 2.5 implica fuertes fuerzas de globalización.

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Aprovechar las fuentes de innovación global

Las empresas multinacionales de todas las industrias han descubierto que aprovechar las fuentes de innovación en todos los rincones del mundo es fundamental para el crecimiento continuo.

Las plataformas y tecnologías digitales desempeñan un papel importante al permitir que las empresas desarrollen una red tan amplia para la innovación, mejorando su capacidad para conectarse con diversas fuentes de innovación y socios dispersos por todo el mundo de manera flexible.

El 85% de las principales marcas globales y más del 75% de las empresas multinacionales de alto rendimiento del mundo han utilizado plataformas digitales propias o de terceros para obtener ideas de clientes y socios en mercados extranjeros.4

Plataformas de análisis de innovación digital que combinan la capacidad de realizar experimentos rápidos y rigurosos a gran escala con el poder y las capacidades de los análisis basados ​​en IA se han convertido en herramientas poderosas para ayudar a las empresas a reducir la incertidumbre en varias etapas del proceso de innovación.5

Y las nuevas tecnologías digitales, como la cadena de bloques o blockchain, permiten la autenticación. de propiedad de activos digitales en todo el mundo y mejorar la confianza entre diversas fuentes de innovación global.

A pesar de todas estas capacidades digitales, las empresas multinacionales deben moderar el grado en que adoptan las fuentes de innovación en un mercado extranjero en función del entorno empresarial prevaleciente.

Dependiendo del equilibrio de las fuerzas de globalización y localización dentro del mercado, las empresas pueden seguir uno de dos enfoques: asociaciones de innovación digital y centros de innovación digital.

Acoplamiento apretado frente a acoplamiento flojo

Las empresas multinacionales que se involucran con fuentes de innovación global pueden usar tecnologías digitales para respaldar asociaciones cercanas o relaciones más independientes.

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Las alianzas de innovación digital son apropiadas en mercados más globalizados, donde factores que van desde las leyes de propiedad intelectual (PI) hasta las políticas de flujo de datos transfronterizos hacen que la innovación sea más predecible y congruente con las expectativas corporativas y, por lo tanto, más favorable al acoplamiento estrecho.

Este modelo utiliza la digitalización de los procesos de innovación para establecer espacios virtuales altamente seguros donde los socios extranjeros pueden compartir datos y activos de innovación; simular y probar prototipos virtuales que informan problemas críticos de diseño y escalado; y, en términos más generales, crear un entorno compartido que mejore la transparencia de las actividades de innovación transfronterizas.

Philips Healthcare, una división del conglomerado holandés Philips, ofrece un ejemplo de cómo puede funcionar el modelo de asociación digital. La plataforma HealthSuite de la compañía proporciona una gran cantidad de capacidades basadas en la nube para conectar dispositivos médicos, recopilar datos de salud electrónicos, agregar y analizar datos de forma segura y crear productos y servicios.

En los mercados globalizados, como Estados Unidos, Canadá y Corea del Sur, la compañía estableció asociaciones de innovación a largo plazo en torno a la plataforma con proveedores de atención médica como Phoenix Children’s Hospital y Banner Health en Estados Unidos y Mackenzie Health en Canadá.

Del mismo modo, Philips ha forjado estrechas asociaciones con varias empresas de tecnología para mejorar aún más el valor que ofrece el ecosistema. Por ejemplo, se asoció con Validic, una plataforma de salud digital con sede en Estados Unidos, para proporcionar datos generados por el consumidor a partir de dispositivos portátiles y aplicaciones de salud, que se integran y analizan con registros médicos electrónicos y otras fuentes de datos clínicos en HealthSuite.

En Corea del Sur, Philips se asoció con Samsung para integrar la plataforma Artik Smart IoT de este último con HealthSuite y crear soluciones de salud interoperables y conectadas, como análisis de salud avanzados.6

Todas estas asociaciones implican un proceso de investigación riguroso, un intercambio considerable de datos y otros activos específicos de la plataforma, y ​​una amplia colaboración en torno a la innovación.

El estrecho vínculo entre la empresa y sus socios extranjeros se basa no solo en los objetivos de innovación compartidos, sino también en el cumplimiento de los estándares globales relacionados con el comercio, la infraestructura y las prácticas comerciales.

En China, sin embargo, Philips siguió un enfoque diferente, uno marcado por un conjunto más reducido de compromisos con fuentes de innovación debido a las fuertes fuerzas de localización.

Estableció un centro de I+D que sirve como un centro de innovación digital en Shanghái, y sus asociaciones con las principales empresas tecnológicas chinas están relacionadas principalmente con el uso de la infraestructura digital en lugar del desarrollo de nuevos productos.

Por ejemplo, Philips se asoció con Huawei para implementar ofertas utilizando la plataforma de Inteligencia Artificial en la nube de Huawei. También se asoció con Baidu, Alibaba, Tuya y Tencent para usar sus infraestructuras digitales para ampliar el alcance y el alcance de las ofertas de Philips en China.

La empresa está llevando a cabo algunos proyectos de desarrollo de productos con estas y otras empresas chinas, pero tienen un alcance limitado y están dirigidos principalmente al mercado chino. Es importante destacar que también implican un intercambio muy limitado de activos digitales y otra propiedad intelectual.

El modelo de centro de innovación digital adquiere relevancia cuando existe una brecha cada vez mayor entre las expectativas de una empresa sobre la innovación y las prácticas comerciales y las políticas comerciales y de PI predominantes y los factores relacionados en un mercado extranjero.

Establece un acoplamiento flexible habilitado digitalmente con fuentes de innovación globales que presentan niveles de intercambio de datos y activos que se calibran en función del alcance de las fuerzas de localización.

The Unilever Foundry, la plataforma de Unilever para obtener innovación de empresas emergentes de todo el mundo, ofrece otro ejemplo de este modelo. The Foundry, que opera en varios países, incluidos Polonia, Estados Unidos, Brasil, Nigeria, India, China y Singapur, ofrece foros virtuales y físicos para interactuar con nuevas empresas y socios y compartir datos y otros activos.

Pero admite un acoplamiento flexible: el grado de conectividad se basa en el ajuste de las soluciones de los socios con las prioridades de innovación de Unilever y las necesidades de las marcas individuales en regiones y mercados específicos.

Los límites de la interacción están determinados por la naturaleza del compromiso y las condiciones, como el panorama geopolítico y la infraestructura digital en la región donde se encuentra la asociación. El nivel de conectividad puede variar desde la tutoría, la experiencia y la orientación de los ejecutivos de Unilever y su socio, hasta el acceso a los datos del mercado interno de la empresa y sus clientes.

El modelo de centro de innovación global permite a las multinacionales especificar la naturaleza del compromiso con las fuentes de innovación y el alcance de su intercambio de activos digitales, por región, mercado y/o socio individual.

Además, los avances recientes en infraestructuras y sistemas digitales permiten a las empresas establecer tales centros de innovación con conectividad basada en API, modelos de datos de estándares abiertos y principios para compartir activos digitales.7 

Esta flexibilidad permite a las empresas calibrar, experimentar y adaptar continuamente el naturaleza de sus compromisos de innovación a medida que el equilibrio de las fuerzas de globalización y localización cambia en sus mercados extranjeros.

Conexión digital con activos de innovación global

Los activos de innovación digital incluyen una amplia gama de recursos: componentes de productos y procesos operativos digitalizados, datos de operaciones y transacciones de mercado, y contenido digitalizado, como documentos de diseño y materiales de marketing.

Estos activos son de naturaleza generativa; es decir, se pueden modificar y reconfigurar o recombinar fácilmente para desbloquear nuevas oportunidades de creación de valor en diferentes mercados.

El rango y la cantidad de activos de innovación digital que se acumulan diariamente en las grandes corporaciones prometen muchas más oportunidades de este tipo.8

Para hacer realidad esta promesa, los activos de innovación digital deben ser fácilmente detectables y accesibles en toda la organización. Las soluciones de gestión de activos digitales basadas en la nube permiten a las empresas almacenar, buscar, compartir, adaptar e implementar activos de innovación con rapidez y agilidad.

Los algoritmos y técnicas basados ​​en IA utilizan metadatos (datos contextuales sobre activos digitales) para identificar y analizar oportunidades prometedoras de creación de valor en mercados extranjeros.

Sin embargo, al igual que con las fuentes de innovación digital, la capacidad de monetizar los activos de innovación digital depende de las fuerzas de globalización y localización que están en juego en varias geografías.

Los activos de innovación digital pueden crearse y residir localmente en un mercado extranjero, pero las leyes y regulaciones regionales y locales pueden limitar la capacidad de una empresa para redistribuirlos en otros lugares. (Por ejemplo, el derecho a usar datos a través de las fronteras nacionales puede estar restringido). Además, estas leyes y regulaciones cambian continuamente en función de las tensiones geopolíticas en curso.

Para adaptar sus esfuerzos de innovación a la combinación en constante cambio de las fuerzas de globalización y localización y maximizar el valor generado a partir de sus activos de innovación digital, las empresas deben diseñar estrategias apropiadas para el acoplamiento estrecho o flexible de estos activos en diferentes mercados extranjeros.

Con este fin, las multinacionales pueden considerar uno de dos enfoques: portales de activos de innovación global y portales de activos de innovación regionales.

En mercados extranjeros altamente globalizados, es probable que las infraestructuras digitales, los datos y las políticas de PI se adhieran estrechamente a los estándares y expectativas globales.

Esto permite a las multinacionales mantener una cartera compartida de activos digitales, un portal de activos de innovación global, que permite un acoplamiento estrecho entre geografías a través de un marco o plataforma común y reduce la fricción general en la reconfiguración y recombinación de activos, generando así un mayor valor a partir de la innovación.

En mercados extranjeros más localizados, las multinacionales pueden necesitar un portal de activos de innovación regional que esté conformado principalmente por objetivos comerciales locales y que solo se acople de manera flexible con los otros activos de innovación digital de la empresa.

Dicho portal adopta un enfoque amurallado de la innovación, lo que refleja la necesidad de adherirse a las reglas y restricciones locales, así como un mayor enfoque en la reutilización de activos digitales regionales/locales frente a la reutilización global.

Johnson Controls, una multinacional de 32 mil millones de dólares en el mercado de tecnologías de construcción, ilustra cómo buscar selectivamente portales de innovación tanto globales como regionales.

A principios de la década de 2010, después de un período de fortuna decreciente, la empresa volvió a sus raíces en la automatización y el control y comenzó a reinventarse a sí misma y a sus ofertas digitalmente en un esfuerzo por convertirse en una empresa de gestión de edificios inteligente pura.

Para respaldar esta estrategia, Johnson Controls tenía como objetivo desarrollar y mantener una cartera de rápido crecimiento de activos digitales versátiles que podrían usarse en diferentes combinaciones para atender a varios mercados regionales y nacionales.

En 2020, lanzó OpenBlue, un portal de activos de innovación global. OpenBlue utiliza depósitos de datos estructurados comunes y un conjunto de servicios basados ​​en IA a partir de los cuales se pueden crear a escala aplicaciones innovadoras para las necesidades específicas de los clientes mezclando y combinando activos digitales.

Por ejemplo, en la región de Asia-Pacífico, donde el tiempo de inactividad no planificado y las fallas de los equipos son los dos mayores problemas de los clientes, Johnson Controls está desarrollando soluciones digitales que monitorean y analizan continuamente el estado y el rendimiento de los activos.

En la Unión Europea, donde hay un énfasis en la descarbonización, se centra en tecnologías energéticamente eficientes. Al mantener un conjunto global de activos digitales que se pueden mapear fácilmente entre sí, la empresa puede crear servicios novedosos que pueden satisfacer estas y otras demandas en evolución en diferentes mercados geográficos.

La asociación recientemente anunciada de Johnson Controls con la Junta de Desarrollo Económico de Singapur para establecer un laboratorio de innovación digital muestra el enfoque del portal de activos de innovación global en el entorno empresarial altamente globalizado de ese país.

La iniciativa aprovechará las organizaciones de investigación locales y otros socios tecnológicos en Singapur, pero el enfoque clave estará en el desarrollo de activos digitales para los mercados globales que combinan datos de construcción, espaciales y de comportamiento con tecnología de Internet de las cosas, computación de punta, IA y aprendizaje automático para optimizar la sostenibilidad de los edificios.

Si bien Johnson Controls utiliza un conjunto común de tecnologías y estándares en sus diferentes unidades que permiten que los activos digitales se muevan y combinen fácilmente, también tiene en cuenta los factores regionales que probablemente den forma a los riesgos y beneficios del uso y la reutilización de esos activos.

Por ejemplo, la empresa aprendió rápidamente de sus primeros esfuerzos en China que gran parte del trabajo de desarrollo de activos digitales tendría que estar estrechamente integrado en la infraestructura digital de datos local y en el contexto del mercado. Como resultado, enfatizó la reutilización de activos digitales y las recombinaciones dentro de la región en lugar de globalmente, de hecho, siguiendo un enfoque de portal de activos regionales.

Por ejemplo, la construcción de hospitales inteligentes, un enfoque clave de Johnson Controls en China, requería que la empresa se asociara con organizaciones locales de atención médica y aprovechara los datos y otros activos digitales locales. Esto limitó la portabilidad y la relevancia de las soluciones resultantes para el mercado global.

De manera similar, otro proyecto inicial involucró mejorar la eficiencia de las operaciones de ventas y marketing de la compañía en China mediante el desarrollo de extensos repositorios de marketing digital y el empleo de IA para guiar su uso en diferentes contextos locales.

Nuevamente, aunque algunas de las ideas detrás de la iniciativa de innovación digital tenían una relevancia más amplia, la empresa pronto se dio cuenta de que los activos digitales desarrollados en China no podían trasladarse y reutilizarse fácilmente fuera del país.

El centro de IA de Unilever con sede en Shanghái, que se centra exclusivamente en el desarrollo de activos de innovación en China y para China, ofrece otro ejemplo del enfoque del portal de activos regionales.

La transmisión en vivo se ha convertido en una gran sensación en el comercio electrónico en China, y el centro de Inteligencia Artificial aprovechará los datos de estas transmisiones para capturar y predecir las tendencias del mercado y guiar el diseño, desarrollo y prueba de nuevos conceptos de productos.

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Al mismo tiempo, dada la peculiaridad de los flujos de datos de comercio electrónico y la infraestructura digital fundamental en China, los algoritmos de aprendizaje automático y otros activos de modelado virtual desarrollados para ayudar en este esfuerzo también se localizarán, limitando su reutilización y recombinación a la contexto regional.

Incluso cuando están limitadas por las fuerzas de localización y buscan un enfoque de portal regional en un mercado extranjero, las empresas deben tratar de incluir vías flexibles a sus portales de activos globales.

Como mínimo, puede haber información clave que sea transferible a través de las fronteras, aunque los activos digitales inmediatos no lo sean. Por ejemplo, aunque las iniciativas de innovación digital de Johnson Controls en China no contribuyeron directamente a su cartera de activos globales, la empresa obtuvo algunas lecciones importantes sobre innovación digital y gestión de activos digitales.

Pudo aplicarlos a iniciativas similares en Bélgica, comenzando con la optimización de procesos comerciales a través de tecnologías digitales. Además, los elementos de la arquitectura del portal de activos regional pueden ser portátiles, especialmente cuando las tecnologías involucradas o los dominios de aplicación se han desarrollado recientemente y aún están emergiendo.

Las narrativas en duelo de la globalización y la localización digitales ponen de relieve desafíos nuevos y únicos para las empresas multinacionales que buscan optimizar sus esfuerzos de innovación digital.

La conclusión clave de nuestra investigación es la necesidad de que los líderes de las multinacionales (re) calibren cuidadosamente sus enfoques de innovación y ajusten el acoplamiento estrecho o flexible de sus fuentes y activos de innovación en función del alcance y el equilibrio de esas fuerzas en sus diversos mercados extranjeros. .

Esto es particularmente importante porque la pandemia de COVID-19 ha moldeado dramáticamente ambas narrativas. Por un lado, la pandemia ha acelerado la adopción de tecnologías digitales tanto por parte de empresas como de consumidores de todo el mundo, fortaleciendo así la globalización digital.9 

Por otro lado, también ha alimentado tendencias nacionalistas y protectoras. La búsqueda exitosa de la innovación a través de las fronteras en el mundo posterior a la pandemia dependerá cada vez más de la capacidad de las multinacionales para dominar los matices del acoplamiento estrecho y flexible.

REFERENCIAS

1. “Tommy Hilfiger se compromete con el diseño 3D para realizar el ambicioso viaje de digitalización”, Business Wire, 7 de noviembre de 2019, www.businesswire.com.

2. “Inside China’s Cyber, Financial Regulatory Changes and Challenges”, Pymnts.com, 24 de febrero de 2020, www.pymnts.com; y J. Kynge y M. Ruehl, “Las empresas extranjeras en China se enfrentan a la represión de la ciberseguridad”, Financial Times, 15 de mayo de 2019, www.ft.com.

3. Esta noción se deriva de la teoría del acoplamiento flexible. Véase J.D. Orton y K.E. Weick, “Sistemas débilmente acoplados: una reconceptualización”, Academy of Management Review 15, no. 2 (abril de 1990): 203-223; y K. E. Weick, “Dar sentido a la organización” (Malden, Massachusetts: Blackwell Publishing, 2001).

4. V. Grewal-Carr y C. Bates, “The Three Billion: Enterprise Crowdsourcing and the Growing Fragmentation of Work”, archivo PDF (Londres: Deloitte, 2016), www2.deloitte.com.

5. M. M. Mariani y S. Nambisan, “Innovation Analytics and Digital Innovation Experimentation: The Rise of Research-Driven Online Review Platforms”, Pronóstico tecnológico y cambio social 172 (noviembre de 2021): artículo 121009; y C. Kakatkar, V. Bilgram y J. Füller, “Innovation Analytics: Leveraging Artificial Intelligence in the Innovation Process”, Business Horizons 63, no. 2 (marzo-abril 2020): 171-181.

6. C. Sturman, “Philips and Samsung Partner to Develop Integrated Healthcare Services”, Revista Healthcare Global, 17 de mayo de 2020, www.healthcareglobal.com.

7. “Beyond Borders: Digitizing Entrepreneurship for Impact”, archivo PDF (Ginebra: Foro Económico Mundial, septiembre de 2019), www3.weforum.org.

8. Mercado de gestión de activos digitales: tendencias globales de la industria, participación, tamaño, crecimiento, oportunidad y pronóstico 2021-2026 (Sheridan, Wyoming: IMARC Group, abril de 2021).

9. A. Baig, B. Hall, P. Jenkins, et al., “La recuperación de COVID-19 será digital: un plan para los primeros 90 días”, McKinsey Digital, 14 de mayo de 2020, www.mckinsey.com

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