Las organizaciones pueden, sin darse cuenta, indicar a sus empleados que la innovación está prohibida. ¿Cómo identificar y sortear las barreras ocultas?
La innovación impulsa el crecimiento y el rendimiento. Eso es positivo. También tiene el potencial de desafiar el statu quo. Esto no siempre se ha considerado positivo.
En 1548, el rey Eduardo VI, o uno de sus consejeros, podemos suponer con seguridad, ya que el rey tenía entonces 10 años, emitió una “Proclamación contra quienes insinúan”.
En aquel entonces, desafiar el statu quo significaba cuestionar a Dios o al rey. Como señaló el sociólogo Benoît Godin en su libro “Innovación en disputa”: “El innovador era un desviado, o más bien un desafiante. Se toma libertades en su pensamiento y acción… en contra del orden establecido y la ortodoxia”.
La proclamación real señalaba que la innovación generaba confusión y desorden, lo cual desagradaría a un Dios amante del orden y la obediencia. Prevenía específicamente contra las innovaciones en los derechos o ceremonias religiosas.
Eduardo, el primer rey inglés criado como protestante, prometió que los innovadores religiosos “sufrirían prisión y otros castigos severos, a voluntad y placer de su majestad”.
Cómo impulsar la innovación dentro de empresas tradicionales
3 obstáculos invisibles para la innovación
Es fácil descartar la proclamación como una reliquia de su tiempo, centrada exclusivamente en rituales religiosos. Sin embargo, muchas organizaciones modernas actúan como si la proclamación contra la innovación siguiera vigente dentro de su organización, creando barreras que frenan los esfuerzos de innovación interna.
Superar estas barreras requiere identificar tres sombras distintivas que proyecta la innovación.
1. Dinámicas de poder cambiantes
En la década de 1960, el profesor Joe Bower, de la Escuela de Negocios de Harvard, dedicó dos años a observar el funcionamiento de una gran empresa industrial para observar cómo tomaba decisiones. Se dio cuenta de que la asignación de recursos era un proceso profundamente humano y subjetivo.
Los altos directivos recibían propuestas moldeadas por las motivaciones y deseos de quienes las presentaban. Estos líderes, con sus respectivas motivaciones y deseos, consideraban tanto las propuestas como su conocimiento sobre quienes las presentaban.
La innovación cambia las dinámicas internas de poder. La creación de una nueva línea de negocio provoca el declive de una línea de negocio tradicional o, en casos extremos, su cierre o escisión.
Una parte de la organización gana; otra pierde. ¿Por qué un departamento presentaría o apoyaría una propuesta que lo llevaría a la quiebra o a la pérdida de influencia organizacional?
Esto significa que los altos directivos podrían no ver nunca una propuesta beneficiosa para toda la organización si es perjudicial para una parte de ella.
Como alternativa, considere adoptar un nuevo sistema de TI que genere nuevas reglas y roles, e información que alimente la toma de decisiones. Esto beneficia a algunos, pero no tanto a otros.
La lenta adopción de tecnología podría no deberse a una aversión al cambio; podría ser simplemente un grupo o función que busca mantener su relevancia el mayor tiempo posible.
Es importante reconocer el posible impacto negativo de la innovación. Adopte la mayor neutralidad posible en las decisiones importantes sobre la asignación de recursos, a la vez que reconoce y busca mitigar las desventajas para quienes se ven perjudicados por la innovación.
2. El sesgo del statu quo
En 1988, en las páginas de una nueva publicación académica llamada Journal of Risk and Uncertainty, William Samuelson y Richard Zeckhauser acuñaron la frase “sesgo del statu quo”.
Los profesores descubrieron que, en múltiples situaciones, “los individuos se aferran desproporcionadamente al statu quo”.
Esta investigación se relaciona con el influyente libro de Everett Rogers, “Difusión de las Innovaciones“, de 1962. Rogers argumentó que aproximadamente el 2.5 por ciento de las personas son “innovadoras” y están dispuestas a probar conceptos radicalmente nuevos.
Alrededor del 13.5 por ciento son “adoptadores tempranos” que también adoptan y experimentan con nuevas ideas con entusiasmo. Sin embargo, la mayoría de las personas se acerca a las nuevas ideas con vacilación, incluso con escepticismo.
¿Recuerdas la primera vez que oíste hablar de Uber o consideraste usar Airbnb para alojarte? Quizás eres un innovador o un pionero que se lanzó a usar estos servicios.
Es más probable que lo hayas pensado un momento. La novedad puede resultar un poco intimidante.
Aunque la interfaz de lenguaje natural de ChatGPT de OpenAI fue sencilla la primera vez que la usé, no estaba seguro de qué hacer con un modelo de lenguaje extenso (LLM). Primero intenté imitar una búsqueda en Google y luego me lancé a diseñar un curso desde cero.
La falta de indicaciones ingeniosas sobre tecnología de primera generación me llevó a resultados previsiblemente decepcionantes. Para DALL-E, intenté demostrar que la Inteligencia Artificial no podía igualar las habilidades de mi hija, una artista talentosa. Ver resultados mediocres me hizo sentir orgulloso, reafirmando mi humanidad.
Ese podría haber sido el final de mi aventura en la IA. Pero, influenciado por la insistencia del profesor de Wharton, Ethan Mollick, de jugar con los LLM durante 10 horas para descubrir dónde destacaban y dónde flaqueaban, seguí experimentando: canciones divertidas con los niños.
Una serie de cuentos para dormir para mi hijo de 8 años sobre un bolígrafo. Programar para acelerar la investigación. Lluvia de ideas.
Experimentar y experimentar me ayudó a aprender de forma experiencial sobre las capacidades y limitaciones de GenAI. No soy un experto, pero la persistencia me permitió romper mi sesgo de statu quo.
Los líderes organizacionales deberían, de igual manera, fomentar la experimentación con tecnologías emergentes. Si dificultas que la gente experimente espera que aborden el cambio con rigidez.
3. El miedo al cambio de identidad
Cuando Clark Gilbert, exprofesor de la Escuela de Negocios de Harvard, asumió el cargo de director ejecutivo de una empresa de medios en 2009, actuó con naturalidad. Habló de cómo el futuro era digital y de lo emocionante que era para la organización.
También, respaldó sus palabras con una importante inversión para impulsar ofertas digitales innovadoras, como comunidades en línea de grupos de afinidad.
Sin duda, el futuro era emocionante para toda la organización. Y lo era aún más para las áreas de alto crecimiento del negocio. Pero algunos equipos estaban mucho menos entusiasmados.
La teoría de la identidad social sugiere que las personas a menudo fusionan su identidad personal con las ofertas de la empresa en la que trabajan.
Pregúntales quiénes son y responderán con lo que hacen: “Soy periodista“. Imaginen cómo llegó el mensaje de Gilbert a sus empleados, quienes trabajaban para producir un periódico impreso a diario.
No sorprende, entonces, que tres académicos que estudiaron el tema concluyeran que “la gente en general valora un sentido de coherencia, consistencia o continuidad en el tiempo, una continuidad que podría verse amenazada por un cambio propuesto”.
La investigación académica mostró que una forma de superar este desafío es posicionar una visión de cambio como una visión de continuidad, “asegurando a los seguidores que la esencia de la identidad organizacional permanecerá inalterada”.
Gilbert logró precisamente esto en su organización de medios al basar su esfuerzo en un propósito unificador: “voces confiables de luz y verdad que llegan a cientos de millones”.
Invertir en lo digital, afirmó, formaba parte de un esfuerzo por utilizar diferentes estrategias de contenido y medios de distribución para lograr ese propósito.
Había amplio espacio para un periódico impreso y conexiones más claras entre las nuevas iniciativas digitales y los enfoques históricos. La organización cambiaría lo que hacía, pero no cambiaría el porqué.
Si su organización está atravesando un cambio transformador, sea consciente de la posibilidad de una amenaza a la identidad. Brinde a las personas espacio para procesar el cambio. Y ayúdelas identificando y comunicando claramente lo que no está cambiando.
El proceso de innovación tiene altibajos, ganadores y perdedores. Como cualquier cosa nueva, puede ser aterrador, doloroso y amenazante. Si no ves la sombra de la innovación, puede devorarte. La consciencia te permite salir a la luz y comprender el poder transformador de la innovación.
SOBRE EL AUTOR
Scott D. Anthony (@scottdanthony) es profesor clínico en la Tuck School of Business de Dartmouth College y asesor sénior y socio director emérito de la consultora de estrategia de crecimiento Innosight. Es autor de Epic Disruptions (Harvard Business Review Press, 2025).
REFERENCIAS
1. Benoît Godin, “Innovation Contested: The Idea of Innovation Over the Centuries” (New York: Routledge, 2015), 2.
2. “A Proclamation Against Those That Doeth Innouate,” Early English Books Online, accessed July 7, 2025.
3. W. Samuelson and R. Zeckhauser, “Status Quo Bias in Decision-Making,” Journal of Risk and Uncertainty 1, no. 1 (March 1988): 7-59.
4. M. Venus, D. Stam, and D. van Knippenberg, “Visions of Change as Visions of Continuity,” Academy of Management Journal 62, no. 3 (June 2019): 667-690.
5. Ibid.
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Scott D. Anthony
Scott D. Anthony es profesor clínico en la Tuck School of Business de Dartmouth College y asesor sénior y socio director emérito de la consultora de estrategia de crecimiento Innosight. Es autor de Epic Disruptions (Harvard Business Review Press, 2025).y recibe contenido exclusivo
