Los verdaderos motivos de la crisis que viven las enfermeras, el burnout que amenaza a más personas
A pesar de que su profesión es de las más importantes, las enfermeras viven una crisis muy importante. (Jack Daly)
Nuestro análisis de las opiniones de las enfermeras sobre su trabajo revela la verdadera causa del agotamiento y por qué las enfermeras abandonan el sector. Así es como los responsables sanitarios pueden mejorar la satisfacción laboral de las enfermeras para luchar contra la inminente escasez de enfermeras.
Los directivos sanitarios se enfrentan a una serie de retos de enormes proporciones: el aumento de los costos, la transición a la sanidad digital y los cambios en los modelos de pago. Pero según una encuesta reciente del American College of Healthcare Executives, el problema número 1 al que se enfrentan los directores generales de los hospitales es la escasez de personal y el agotamiento de muchas enfermeras y doctores.1
El 90 por ciento de los directores generales encuestados citaron la escasez de personal de enfermería como un punto especialmente delicado.
En 2021, el número total de enfermeras tituladas que trabajaban en Estados Unidos experimentó el mayor descenso de los últimos 40 años, siendo las enfermeras más jóvenes las que encabezaron el éxodo.2
Para 2025, el sistema sanitario estadounidense podría sufrir un déficit de hasta 450 mil enfermeras, es decir, un 20 por ciento menos de la plantilla de enfermería necesaria para atender a los pacientes.3
Burnout: culpable del 54% de las renuncias en México
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Los altos niveles de insatisfacción laboral y agotamiento están haciendo que las enfermeras abandonen la profesión. La pandemia de COVID-19 ejerció una enorme presión sobre todos los trabajadores sanitarios, pero la insatisfacción y el agotamiento entre las enfermeras no han mejorado desde que terminó la pandemia.
En 2021, casi dos tercios de los enfermeros diplomados habrían animado a otros a convertirse en enfermeros, pero sólo la mitad dijeron que recomendarían la enfermería como profesión dos años después.4
Una de las fuentes más ricas de información sobre la insatisfacción de los enfermeros es cómo describen su trabajo, con sus propias palabras, en sitios web de empleo como Indeed y Glassdoor. Esta información es voluminosa, pero difícil de sintetizar porque la mayor parte adopta la forma de texto libre no estructurado.
Para comprender los retos a los que se enfrentan las enfermeras, analizamos cómo 150 mil de ellas habían descrito a sus empleadores en las reseñas de Glassdoor desde el comienzo de la pandemia. En este artículo, compartimos las principales conclusiones de ese análisis y ofrecemos consejos a los responsables sanitarios sobre cómo pueden abordar los problemas más acuciantes de las enfermeras.
Los directivos sanitarios no están en contacto con la realidad
Las enfermeras consideran que sus jefes no están en contacto con la realidad diaria de la atención al paciente. Clasificamos sus comentarios sobre los directivos en casi 50 rasgos de liderazgo.
El segundo rasgo más citado es que los directivos no son conscientes de los retos a los que se enfrentan las enfermeras en el lugar de trabajo. Cuando las enfermeras hablaron de cómo entendían los jefes la vida a pie de cama, sus comentarios fueron negativos en 9 de cada 10 ocasiones.
Las enfermeras son especialmente críticas con los miembros del equipo directivo por su desconexión. El equipo directivo tenía 10 veces más probabilidades que los supervisores de primera línea y los mandos intermedios de ser criticado por estar desconectado.
Nuestros resultados refuerzan los de otra encuesta en la que casi la mitad de las enfermeras de hospital afirmaron creer que la dirección no escucha sus preocupaciones.5
Para abordar la insatisfacción y el agotamiento, los responsables sanitarios deben comprender primero lo que ocurre a pie de cama. Esto puede suponer un reto, sobre todo en los grandes sistemas sanitarios con miles de enfermeras que trabajan en múltiples centros y especialidades.
Comprender la realidad de las enfermeras, un deber de los directivos
Históricamente, los directivos han tenido dificultades para analizar sistemáticamente la mina de oro de información sobre las frustraciones de las enfermeras que se puede extraer de sus comentarios en las encuestas a los colaboradores o en las revisiones externas.
Leer, comprender y analizar enormes volúmenes de datos textuales no estructurados no ha sido práctico. Sin embargo, los recientes avances en inteligencia artificial permiten identificar patrones profundos en grandes volúmenes de texto y comprender los comentarios a gran escala.
Ahora, los directivos pueden extraer texto libre para comprender con matices los problemas que provocan insatisfacción y agotamiento entre el personal de enfermería y utilizar esa información para mejorar la vida laboral de este colectivo.
Introducción al análisis de textos
Nuestra investigación analiza datos de cientos de organizaciones y cientos de miles de enfermeras, pero también puedes profundizar en las opiniones de tus propios colaboradores.
Independientemente de si desarrollas las capacidades de análisis de texto de Inteligencia Artificial (IA) internamente, a través de una función de análisis de la fuerza de trabajo o con un socio externo, debes tener en cuenta estos principios para maximizar la eficacia de la medición cultural.
La precisión es importante, pero también lo es la recuperación
La precisión, es decir, el porcentaje de instancias de texto que se clasifican correctamente como que tratan un tema, es un elemento crítico del análisis de texto libre. También lo es la recuperación, es decir, el porcentaje de menciones totales del tema en un cuerpo de texto que capta la plataforma de análisis de texto.
Si se mide el éxito únicamente a través de la precisión, se acabará teniendo una plataforma analítica que es muy precisa pero que pasa por alto la mayor parte de lo que los colaboradores dicen en realidad.
Una herramienta de IA sofisticada captará la jerga, las expresiones idiomáticas, los acrónimos, las referencias culturales y el lenguaje específico de la organización para capturar la larga cola de términos poco mencionados pero ricos en información.
Mantén informados a los expertos en la materia
El núcleo del análisis de texto consiste en clasificar el lenguaje natural en temas significativos. Lo ideal sería que las personas que miden la cultura contaran con expertos en la materia a la hora de desarrollar los temas de análisis. Los expertos en la materia pueden garantizar que los temas culturales y laborales seleccionados estén claramente definidos, vinculados a la investigación existente y medidos correctamente.
Las preguntas tipo Likert tienen graves inconvenientes pero, utilizadas con moderación, pueden ser muy útiles
Demasiadas preguntas tipo Likert pueden llevar a los encuestados al modo de piloto automático. Pero las preguntas de esta categoría no deben descartarse por completo.
Una medición cultural eficaz combina resultados de escala Likert sobre temas generales (como el compromiso, la intención de abandono y otras medidas importantes) con datos de texto libre para identificar cuáles, de entre cientos de temas de texto libre, tienen el mayor impacto en los resultados.
La transparencia es importante y probablemente lo será más en el futuro
Aunque aún está por ver cómo se regulará la IA, es probable que los legisladores o los tribunales no vean con buenos ojos que se tomen decisiones importantes mediante modelos de caja negra sin explicar cómo llegan los modelos a sus conclusiones.
Los directivos se basan a menudo en la medición de la cultura para tomar decisiones importantes como las políticas de remuneración, los cambios de personal y la forma de priorizar los recursos. Deben ser cautelosos a la hora de confiar exclusivamente en modelos que toman decisiones que los humanos no pueden entender.
Lo que los responsables sanitarios deben saber para combatir la escasez de enfermeras
Los colaboraodres odian que se les espíe, y no se aprenderá mucho sobre la cultura
Los líderes deben resistir la tentación de ampliar sus esfuerzos de análisis de texto al contenido de correos electrónicos, canales de Slack, mensajes telefónicos y otras formas de comunicación que no fueron diseñadas para proporcionar retroalimentación a los colaboradores .
Muchos colaboradores consideran que escuchar sus conversaciones de trabajo es escuchar a escondidas o algo peor. Además, los correos electrónicos de trabajo y los mensajes de Slack tienden a contener mucha menos información cultural que las preguntas que invitan explícitamente a los empleados a discutir lo que funciona y lo que no funciona en su organización. Mantén la escucha consensuada de los trabajadores y mantén al Gran Hermano fuera del lugar de trabajo.
Identificar los puntos fuertes y las oportunidades relativas mediante la evaluación comparativa
La satisfacción del personal de enfermería varía mucho de una empresa a otra. Identificamos a 200 de los mayores empleadores del sector sanitario en Estados Unidos, incluidos hospitales y sistemas de atención sanitaria, proveedores de atención sanitaria a domicilio, operadores de residencias para la tercera edad y agencias de empleo.
Para cada empleador, calculamos la puntuación que las enfermeras otorgaban a la organización y a los altos directivos en Glassdoor desde el comienzo de la pandemia COVID-19 hasta junio de 2023.6
Las calificaciones que dieron las enfermeras a algunos empleadores
Entre los grandes empleadores, las valoraciones de las enfermeras en Glassdoor oscilaron entre malas (2.6) y casi perfectas (4.9) en una escala de 5 puntos. Las valoraciones de las enfermeras sobre la actuación de los altos directivos durante y después de la pandemia fueron aún más variadas, oscilando entre 2.1 y 4.9 en la misma escala de 5 puntos.
La gran variación en las valoraciones de Glassdoor concuerda con otra encuesta en la que el porcentaje de enfermeras insatisfechas oscilaba entre el 2 y el 48 por ciento en 60 hospitales estadounidenses.7
Los colaboradores de las 200 grandes organizaciones sanitarias pueden utilizar nuestra herramienta interactiva para ver cómo se sitúa su organización en comparación con otras.
El índice se puede clasificar según las puntuaciones generales de las enfermeras, sus valoraciones de la alta dirección y los cuatro factores que más influyen en la satisfacción de las enfermeras: remuneración, carga de trabajo, apoyo organizativo y cultura tóxica.
Las enfermeras que trabajan en agencias de colocación se cuecen aparte
Las enfermeras que trabajan para agencias de colocación (a las que a veces se denomina enfermeras viajeras) están, de media, mucho más satisfechas que el resto de enfermeras. Los cinco empleadores mejor valorados de nuestra muestra (y seis de los 10 primeros) son agencias de colocación.
La mayor remuneración, por supuesto, explica parte de esta diferencia, pero no toda. Hemos comparado el grado de satisfacción de las enfermeras que trabajan para agencias de colocación con el de sus homólogas empleadas en hospitales y sistemas sanitarios en relación con 200 temas.
¿Qué tienen de especial las agencias de colocación?
Aunque las enfermeras de las agencias valoran más positivamente la retribución, las cuestiones relacionadas con la resolución de los problemas de las enfermeras y la comunicación abierta y sincera presentan una mayor diferencia de opinión entre los dos grupos.
Al centrarse en las enfermeras como clientes, las agencias de colocación destacan en prácticas que mejoran la satisfacción más allá del simple pago de salarios más altos. Otros líderes sanitarios pueden aprender de su ejemplo, y a continuación haremos algunas recomendaciones concretas.
Analizamos el texto libre de las reseñas de Glassdoor realizadas por enfermeras de EE. UU. desde el inicio de la pandemia hasta junio de 2023 para ver lo positivas que eran sus opiniones sobre diversos temas. A continuación, comparamos los sentimientos positivos de las enfermeras que trabajan con agencias de colocación con los de las enfermeras que trabajan en hospitales y sistemas de atención sanitaria. Mientras que las agencias de colocación obtienen mejores puntuaciones en muchos temas clave, como la comunicación sincera, la resolución eficaz de los problemas y el fomento de la confianza, los hospitales y los sistemas sanitarios son más fuertes en lo que respecta al aprendizaje y el desarrollo, las prestaciones, los compañeros y las oportunidades de ascenso.
Priorizar los impulsores de la satisfacción laboral
Para comprender los factores que impulsan la satisfacción laboral de las enfermeras, analizamos el texto libre de todas las opiniones escritas por las enfermeras de nuestra muestra desde el inicio de la pandemia COVID-19 y clasificamos el texto en casi 200 temas.8
A continuación, agrupamos los temas en dos docenas más amplias y los utilizamos para predecir las valoraciones generales de las enfermeras sobre sus empleadores. Después, comparamos la importancia relativa de cada tema a la hora de predecir las valoraciones.
La remuneración fue el principal factor predictivo de la satisfacción entre los enfermeros que evaluaban a su empleador actual, lo que no es sorprendente, dado que la inflación erosionó el poder adquisitivo del salario neto durante el periodo analizado.
La importancia de la carga de trabajo, el segundo factor más importante, coincide con los resultados de otra encuesta a gran escala que reveló que la insuficiencia de personal era el principal factor predictivo de la insatisfacción laboral, el agotamiento y la intención de abandonar el trabajo.9
La cara del trabajo es uno de los mayores enemigos de las enfermeras
La carga de trabajo y la remuneración son causas fundamentales de la crisis de la enfermería que deben abordarse, pero no son los únicos factores que influyen en la satisfacción laboral de las enfermeras.
Nuestro análisis ha sacado a la luz otros aspectos del entorno laboral, como la cultura tóxica, el apoyo organizativo, los horarios de trabajo, la comunicación y las oportunidades de aprendizaje y desarrollo, en los que los líderes pueden centrarse para mejorar la vida laboral de las enfermeras.
Este análisis también pone de relieve los aspectos que probablemente no contribuirán a mejorar la experiencia laboral de las enfermeras. Las ventajas están bien, pero no compensarán una carga de trabajo extenuante o unos salarios que no siguen el ritmo de la inflación.
Destacar la misión de la empresa de promover la salud de los pacientes tampoco ayudará mucho. Las enfermeras ya saben que su trabajo tiene un fin superior. Por eso la mayoría de ellas se hicieron enfermeras en primer lugar.
La tecnología puede hacerle frente a la escasez de enfermeras
Lo mejor es que extraigas del texto libre información útil
Muchas organizaciones sanitarias confían en las encuestas anuales a los colaborador , con docenas de elementos calificados en una escala de 5 puntos y algunas preguntas abiertas añadidas a posteriori.
Enfrentados a una larga lista de preguntas de opción múltiple, los empleados son propensos a cambiar al piloto automático y asignar puntuaciones similares a elementos muy diferentes.
La elección de las preguntas limita lo que los trabajadores pueden comentar, y rara vez hay espacio para explicar por qué han elegido una respuesta numérica concreta.
Los comentarios abiertos y de texto libre constituyen una rica fuente de información matizada y práctica. Cuando las enfermeras pueden decidir sobre qué temas escribir, utilizan su libertad para hablar de lo que más les importa.
Las preguntas abiertas ofrecen a las enfermeras el espacio necesario para ampliar sus preocupaciones con sus propias palabras, ofrecer un contexto crucial y proponer soluciones concretas y viables a los problemas a los que se enfrentan.
Las respuestas individuales de texto libre pueden agregarse en temas más amplios para priorizar dónde podrían centrar los líderes su atención y sus limitados recursos para lograr las mayores mejoras en la satisfacción de las enfermeras.
Distintas subculturas que existen en un trabajo y otros aspectos que ven las enfermeras
Aunque los promedios organizativos son útiles, es importante recordar que dentro de una misma organización pueden coexistir subculturas distintas. Esto es especialmente cierto en los grandes sistemas sanitarios que han crecido mediante fusiones y adquisiciones.
Una cadena nacional de hospitales, por ejemplo, tiene calificaciones que oscilan entre 1,9 y 3,9 en casi 50 centros. En lugar de basarse únicamente en los promedios de la organización, los directivos sanitarios deben medir y analizar las diferencias entre centros, departamentos, funciones, equipos y directivos individuales.
Las mujeres, las minorías infrarrepresentadas y los colaboradores de más edad también pueden experimentar la cultura organizativa de forma muy diferente a los demás empleados.10
¿Qué pueden hacer los directivos con la información obtenida?
Los directivos pueden extraer del texto libre información detallada sobre los puntos más críticos para grupos específicos y adaptar sus intervenciones en consecuencia. Los horarios, por ejemplo, tienen un impacto significativo en la satisfacción laboral de las enfermeras, pero los aspectos más importantes dependerán del puesto concreto.
La flexibilidad en la programación de los turnos y la posibilidad de hacer pausas ininterrumpidas en el trabajo son muy importantes para las enfermeras de hospitales y consultas de atención primaria, mientras que las enfermeras de atención domiciliaria dan mucha importancia a los horarios predecibles.11
Los comentarios de las enfermeras proporcionan un tesoro de sugerencias prácticas para mejorar el lugar de trabajo y la atención al paciente. Las opiniones de Glassdoor que hemos estudiado, por ejemplo, incluyen docenas de sugerencias prácticas sobre cómo los empleadores pueden mejorar los horarios.
Las acciones son fáciles de poner en práctica
Algunas son acciones fáciles de poner en práctica, como utilizar una aplicación para facilitar la recogida o el cambio de turnos, o pagar una bonificación de 20 a 50 dólares a las enfermeras que recogen turnos en el último minuto.
Otras son cambios más sistémicos, como incluir al personal de enfermería en un comité establecido para fijar los horarios o garantizar que los colaboradores que reciben ayudas para la matrícula puedan programar el trabajo en función de sus clases.
Escuche a las enfermeras que abandonan su organización
La mayoría de las organizaciones limitan sus encuestas a los empleados actuales. Las entrevistas de salida se realizan al azar, si es que se realizan, y las opiniones de los antiguos colaboradores se desestiman con demasiada frecuencia como desvaríos de descontentos. Pero ignorar las opiniones de los antiguos trabajadores es un grave error.
Entrevistar o encuestar a antiguos colaboradores puede sacar a la luz los motivos de su marcha y determinar las medidas más eficaces para retener el talento.
Libres de la amenaza de represalias, las enfermeras que abandonan una organización son más propensas a proporcionar información sincera, incluso sobre temas tabú que los trabajadores actuales son reacios a discutir. Al recabar la opinión de quienes se han marchado, las organizaciones pueden descubrir posibles puntos ciegos.
Los antiguos colaboradores ofrecen perspectivas interesantes
Más de un tercio de las opiniones de Glassdoor de nuestra muestra fueron escritas por antiguos colaboradores y proporcionan información sobre lo que más importaba a las enfermeras que votaron con sus pies.12
Las barras de la izquierda de la figura “Predictores superiores e inferiores de la satisfacción laboral de las enfermeras” clasifican los factores que predicen cómo las enfermeras que abandonan califican a sus antiguos empleadores, y arroja luz sobre una razón crítica por la que las enfermeras podrían dirigirse a la salida.
10 acciones para prevenir el burnout de los colaboradores en tiempos de pandemia
La cultura tóxica también importa para las enfermeras
En un artículo anterior sosteníamos que cinco atributos del comportamiento (irrespetuoso, no inclusivo, poco ético, despiadado y abusivo) marcan una cultura organizativa como tóxica.13
Entre las enfermeras que renuncian, la cultura tóxica es más del doble de predictiva de su satisfacción general que la compensación o la carga de trabajo.
La importancia de los lugares de trabajo tóxicos entre las enfermeras que renuncian es coherente con una investigación anterior que descubrió que la toxicidad era el factor predictivo más importante del abandono ajustado al sector durante los seis primeros meses de la Gran Renuncia.14
La cultura tóxica se ha vuelto más importante para las enfermeras en la era pospandémica. Cuando comparamos los factores que mejor predicen la valoración de las enfermeras sobre su empleador antes y después de la pandemia, la cultura tóxica experimentó el mayor aumento en importancia relativa tras la COVID-19 (seguida de la carga de trabajo, el bienestar y la remuneración).
Hemos clasificado el texto de más de 150.000 opiniones de enfermeras sobre Glassdoor en dos docenas de temas que afectan a la experiencia de los empleados y, a continuación, hemos analizado qué temas predicen mejor la valoración que las enfermeras hacen de su empresa. El gráfico clasifica la importancia de cada tema en la predicción de estas valoraciones mostrando en qué medida contribuye cada tema a la predicción general.
Aprender de las prácticas de las agencias de colocación
Como muestra el gráfico, los enfermeros valoran muy positivamente los procesos que aplican las agencias de colocación para resolver los problemas con rapidez y eficacia.
El 75 por ciento de las enfermeras que mencionaron la eficacia de los procesos de las agencias de colocación se mostraron positivas, en comparación con el 23 por ciento que expresó un sentimiento positivo hacia los sistemas sanitarios.
En el caso de las enfermeras viajeras, los problemas más comunes son la incorporación, la obtención de las credenciales y licencias necesarias, la negociación del contrato y el reembolso.
Las mejores agencias de contratación escuchan las opiniones de los clientes, conocen a fondo los problemas habituales a los que se enfrentan los enfermeros itinerantes y optimizan sus procesos de trabajo para resolverlos.
Muchos de los problemas a los que se enfrentan los enfermeros de plantilla difieren de los de las agencias. Sin embargo, los sistemas de atención sanitaria, las agencias de asistencia domiciliaria y los proveedores de cuidados a largo plazo podrían adoptar un enfoque similar.
Esto para captar y analizar las opiniones de las enfermeras, priorizar los retos más comunes y frustrantes a los que se enfrentan y trabajar con los miembros del personal para solucionar estos problemas.
Escuchar las opiniones incrementan la confianza
Escuchar sistemáticamente las opiniones y actuar en consecuencia también puede generar confianza en el personal de enfermería. Las enfermeras de las agencias de colocación se muestran más seguras psicológicamente para hablar de temas difíciles y ser escuchadas que las enfermeras que trabajan en hospitales y sistemas de salud.
Sin embargo, los beneficios de la seguridad psicológica se ven mermados si la dirección tarda en responder a los problemas que plantean las enfermeras.
Las enfermeras hablan muy bien de la rapidez con que las agencias de colocación responden a sus preguntas y preocupaciones. Por el contrario, las enfermeras se quejan con frecuencia de que otros tipos de empleadores tardan en responder a los correos electrónicos en los que plantean problemas, si es que reciben respuesta alguna.
Las enfermeras también valoran mucho disponer de múltiples canales de comunicación con sus supervisores, como mensajes de texto, correo electrónico, Facebook, Jabber y una línea de atención telefónica 24 horas al día, 7 días a la semana.
Otra conclusión de nuestra investigación es que estas profesionistas valoran la honestidad y la transparencia. Entienden los retos a los que se enfrenta la sanidad tan bien como cualquiera y esperan una comunicación honesta sobre lo que ocurre en la organización.
Triage, una agencia de colocación de personal y la cuarta gran empresa mejor valorada que hemos estudiado, sitúa la comunicación sincera en el centro de su propuesta de valor: “Decimos las cosas como son para que no se sorprenda de cómo van “.15
¿Cómo es que los sistemas sanitarios pueden aprender de las agencias de colocación?
Los sistemas sanitarios pueden aprender de las agencias de colocación, pero también pueden aprovechar sus propias ventajas para atraer y retener a las enfermeras.
Las enfermeras que trabajan a tiempo completo en plantilla valoran más a los hospitales y sistemas sanitarios que a las agencias de colocación en tres aspectos importantes de la vida de la organización: aprendizaje y desarrollo (incluidas las oportunidades de promoción y el reembolso de la formación), prestaciones y compañeros.
Estos tres factores se encuentran entre los 10 más importantes a la hora de predecir cómo valoran los enfermeros a sus empleadores. Los sistemas sanitarios deberían invertir en sus ventajas comparativas y hacer hincapié en ellas a la hora de comunicar su propuesta de valor a los colaboradores actuales y potenciales.
Traduce los comentarios en acciones para generar confianza
Una cosa es recabar las opiniones de los trabajadores y otra muy distinta actuar sistemáticamente en consecuencia. Es menos probable que los trabajadores planteen problemas o propongan posibles soluciones si creen que los directivos no actuarán.16
Peor aún, es más probable que los colaboradores renuncien si creen que los directivos carecen de poder, recursos o interés para hacer cambios basados en sus sugerencias.17 Casi la mitad de las enfermeras creen que los directivos no solucionarán los problemas que los miembros del personal clínico les planteen.18
Ejemplos de organizaciones: Kaiser
Las organizaciones deben establecer estructuras para actuar de forma coherente en función de las opiniones de los empleados. Un ejemplo bien conocido es el de los equipos basados en unidades (UBT) de Kaiser Permanente, formados por miembros del personal clínico y gestores que trabajan juntos regularmente en una unidad o departamento específico.19
Los equipos, que se reúnen al menos una vez al mes, son responsables del rendimiento de su unidad y están codirigidos por un gestor, un representante laboral y, normalmente, un miembro del personal clínico.
Los UBT identifican oportunidades de mejora en cuatro dimensiones: calidad (incluidos los resultados de los pacientes), servicio al paciente, asequibilidad y experiencia de los trabajadores .
Los equipos utilizan las opiniones de los colaboradores para identificar y priorizar las oportunidades de mejora. A continuación, los equipos desarrollan y prueban soluciones utilizando las mejores prácticas y métodos basados en pruebas.
Cuando una solución se considera eficaz, se implanta en toda la unidad, el departamento o, en algunos casos, toda la organización. A continuación, los UBT supervisan el impacto de estos cambios en términos de resultados para los pacientes, satisfacción de los empleados y reducción de costos.
La cultura tóxica está impulsando la gran renuncia
¿Qué dicen las opiniones de las enfermeras?
Nuestro estudio de 150 mil opiniones escritas por enfermeras estadounidenses desde el inicio de COVID-19 revela una gran variación en la forma en que las enfermeras califican a sus empleadores en su conjunto, y específicamente en términos de remuneración, carga de trabajo, cultura tóxica y apoyo organizativo, los cuatro factores que más influyen en la satisfacción laboral de las enfermeras.
En nuestra opinión, esta variación ofrece un mensaje de esperanza. A pesar de los retos estructurales a los que se enfrentan todas las organizaciones sanitarias, es posible crear un entorno en el que las enfermeras tengan ganas de ir a trabajar cada día.
Muchas organizaciones, incluidas algunas de las que más enfermeras emplean, tienen un margen de mejora significativo. Estas clasificaciones no están diseñadas para “nombrar y avergonzar”, sino más bien para que los líderes sanitarios sean conscientes de la magnitud de la brecha entre el rendimiento de su organización y lo que es posible cuando se trata de proporcionar un lugar de trabajo saludable para las enfermeras.
También esperamos que los datos objetivos sobre la clasificación de las organizaciones sanitarias en los factores que más importan a las enfermeras proporcionen a sus dirigentes el impulso para introducir mejoras y las pruebas necesarias para convencer a todas las partes interesadas de la urgente necesidad de cambio.
¿Qué es lo que no deben de hacer los líderes ante las enfermeras?
Lo que no deben hacer los líderes es pedir a las enfermeras que trabajen más y soporten más frustración y estrés mientras no comprenden y abordan los factores organizativos que hacen la vida miserable a muchas de ellas.
Los dirigentes que sigan actuando como hasta ahora no deberían sorprenderse cuando los miembros del personal renuncien, los trabajadores se sindicalicen y los legisladores estatales y federales dicten normativas para proteger los intereses de las enfermeras.
Para mejorar la vida laboral de las enfermeras y, de hecho, de todos los trabajadores sanitarios, los dirigentes deben recoger sus opiniones y actuar en consecuencia, reconociendo que las distintas partes de la organización y las distintas poblaciones se enfrentarán a retos y problemas distintos.
Escuchar a las enfermeras demuestra que hay pasos significativos que los dirigentes sanitarios pueden dar para solucionar la crisis de la enfermería. El paso más importante es escucharles.
SOBRE LOS AUTORES
Donald Sull (@culturexinsight) es profesor titular de la Sloan School of Management del MIT y cofundador de CultureX. Charles Sull es cofundador de CultureX.
REFERENCIAS (1-5)
1. “Encuesta: Workforce Challenges Cited by CEOs as Top Issue Confronting Hospitals in 2022“, American College of Healthcare Executives, 13 de febrero de 2023, www.ache.org.
2 D.I. Auerbach, P.I. Buerhaus, K. Donelan y otros, “A Worrisome Drop in the Number of Young Nurses“, Health Affairs Forefront, 13 de abril de 2022, www.healthaffairs.org.
3. B. Martin, N. Kaminski-Ozturk, C. O’Hara, et al., “Examining the Impact of the COVID-19 Pandemic on Burnout and Stress Among U.S. Nurses,” Journal of Nursing Regulation 14, no. 1 (abril de 2023): 4-12; y G. Berlin, M. Lapointe, M. Murphy, et al., “Assessing the Lingering Impact of COVID-19 on the Nursing Workforce“, McKinsey & Co., 11 de mayo de 2022, www.mckinsey.com.
4. R.A. Smiley, R.L. Allgeyer, Y. Shobo, et al., “The 2022 National Nursing Workforce Survey” Journal of Nursing Regulation 14, no. 1, sup. 2 (abril de 2023): S1-S90.
5. L.H. Aiken, K.B. Lasater, D.M. Sloane, et al., “Physician and Nurse Well-Being and Preferred Interventions to Address Burnout in Hospital Practice: Factors Associated With Turnover, Outcomes, and Patient Safety“, JAMA Health Forum 4, nº 7 (julio de 2023): tabla 2.
REFERENCIAS (6-11)
6. Seleccionamos los 200 mayores empleadores en función del número de valoraciones de Glassdoor en Estados Unidos realizadas por enfermeros desde el 1 de abril de 2020 hasta el 30 de junio de 2023.
7. Aiken et al., “Bienestar de médicos y enfermeros”, tabla 1.
8. Esta metodología es similar a la empleada por M. Jura, J. Spetz y D.-M. Liou en “Assessing the Job Satisfaction of Registered Nurses Using Sentiment Analysis and Clustering Analysis“, Medical Care Research and Review 79, no. 4 (agosto de 2022): 585-593.
9. Aiken y otros, “Bienestar de médicos y enfermeros”, tabla 3.
10. M.A. McCord, D.L. Joseph, L.Y. Dhanani, et al., “A Meta-Analysis of Sex and Race Differences in Perceived Workplace Mistreatment“, Journal of Applied Psychology 103, n.º 2 (febrero de 2018): 137-163; y K. Aquino y S. Thau, “Workplace Victimization: Aggression From the Target’s Perspective“, Annual Review of Psychology 60 (febrero de 2009): 717-741.
11. A. Bergman, H. Song, G. David, et al., “The Role of Schedule Volatility in Home Health Nursing Turnover” Medical Care Research and Review 79, no. 3 (junio de 2022): 382-393.
REFERENCIAS (12-15)
12. Las bajas de enfermeras (frente a los despidos) representaron el 96 por ciento de todas las bajas hospitalarias en 2021. Véase “2021 NSI National Health Care Retention & RN Staffing Report” (East Petersburg, Pensilvania: NSI Nursing Solutions, marzo de 2021): 3.
13. D. Sull, C. Sull, W. Cipolli, et al., “Why Every Leader Needs to Worry About Toxic Culture“, MIT Sloan Management Review, 16 de marzo de 2022, https://sloanreview.mit.edu.
14. D. Sull, C. Sull y B. Zweig, “Toxic Culture Is Driving the Great Resignation“, MIT Sloan Management Review, 11 de enero de 2022, https://sloanreview.mit.edu.
15. “We Tell It Like It Is So You Won’t Be Surprised by How It Goes”, Triage, consultado el 24 de abril de 2023, https://triagestaff.com.
REFERENCIAS (16-19)
16. E.W. Morrison, “Employee Voice and Silence“, Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior 1 (16 de marzo de 2014): 173-197.
17. E.J. McClean, E.R. Burris y J.R. Detert, “When Does Voice Lead to Exit? It Depends on Leadership“, Academy of Management Journal 56, nº 2 (abril de 2013): 525-548.
18. Aiken y otros, “Bienestar de médicos y enfermeros”, tabla 2.
19. “Unit-Based Team Overview” y “UBT Roles“, Labor Management Partnership, consultado el 30 de agosto de 2023, www.lmpartnership.org.
REFERENCIAS (20)
i. Ejecutamos modelos para las muestras anteriores y posteriores a la COVID-19 por colaboradores actuales, antiguos trabajadores y todos los empleados para un total de seis modelos.
El R2 medio ajustado fuera de la muestra a través de una validación de diez veces osciló entre 0,29 y 0,39 para todos los modelos. Sin embargo, un modelo que utilizaba atributos estructurales de los empleadores, incluida la propiedad, el tipo de organización y la ubicación, explicaba en conjunto menos del 5 por ciento de la varianza en la forma en que las enfermeras valoraban a sus empleadores. Nuestro análisis de los atributos estructurales incluyó siete tipos de propiedad, 17 tipos de organización y 50 estados de EE.UU.. Para el modelo estructural, la R2 media ajustada fuera de muestra a través de una validación cruzada de diez veces fue del 4.2 por ciento.
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