Rompe el ciclo de prejuicios que perjudica a las mujeres líderes en las empresas

Resulta que los prejuicios de género afectan las contrataciones y los ascensos más de lo que creemos. Si bien son innegables los avances hacia la paridad de género en el ámbito laboral (algunas empresas, por ejemplo, redactan evaluaciones de desempeño con una perspectiva más incluyente), lo cierto es que las mujeres aún son minoría en los puestos de liderazgo en el sector privado.

Existen varios factores que perpetúan esta situación: la discriminación absoluta, o sea negar puestos de trabajo en función del género de una persona, sin duda es uno, pero otro, con una detección más compleja, es la tendencia a disuadir sutilmente a las mujeres de buscar roles de poder.

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Específicamente, nuestra investigación reveló que existe una importante diferencia entre los altos mandos con ideología conservadora y los altos mandos con ideología liberal.

A diferencia de los segundos, los primeros tienden a presentar los puestos de liderazgo de manera menos favorable a las candidatas que a los candidatos. En consecuencia, aumentan las posibilidades de que las mujeres no asuman esas responsabilidades, pues fueron “disuadidas” por cómo se les describió el cargo.

De acuerdo a las investigaciones psicológicas, en general, los conservadores defienden más el estatus quo que sus contrapartes liberales, y sienten ansiedad ante la idea de alterarlo. El problema es que el estatus quo que protegen perpetúa la mayoría masculina en los puestos de liderazgo; aunque, en parte, es resultado de prejuicios antiguos, se trata de un ciclo sistémico que mantiene vigentes dichos prejuicios e impide su cambio.

Comprobar la existencia de prejuicios

Realizamos una serie de estudios para examinar si existen los sesgos de género, aunque sean sutiles, y de qué manera influyen en las contrataciones.

Primero, les pedimos a los participantes que se imaginaran que podían tomar decisiones importantes sobre la contratación de nuevos líderes y que describieran un puesto laboral, el cual podía ser para un candidato (“David”) o una candidata (“Sarah”). Les entregamos ocho opciones de datos (como la ubicación de la oficina y la flexibilidad de horarios) para armar su descripción: cuatro elementos positivos y cuatro negativos.

Los participantes también indicaron su ideología política en una escala de 7 puntos que iba desde 1 (extremadamente liberal), 4 (moderado) y hasta 7 (extremadamente conservador). Nuestros resultados demostraron que los conservadores incluyeron menos puntos positivos en su descripción para Sarah que para David; y, entre los participantes liberales, no hubo tal diferencia.

En un seguimiento, descubrimos que las descripciones más positivas (escritas para David) se presentaban más atractivas para los candidatos y generaban un mayor interés en postularse para el puesto; por el contrario, las descripciones menos positivas (escritas para Sarah) no causaron este impacto.

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Después, reunimos todos estos elementos para realizar un segundo estudio, en donde les preguntamos a los participantes su ideología política y luego les presentamos a Sarah o David como posibles candidatos a líder. Entonces,  les pedimos que calificaran qué tan ansiosos se sentirían al interactuar con ese individuo en una escala de 1 (“nada”) a 5 (“mucho”). Luego, les indicamos que escribieran una nueva descripción, pero esta vez dirigida al candidato.

Ahora, analizamos las cuestiones lingüísticas (como el uso de pronombres impersonales y referencias emocionales positivas), mediante los programas de análisis de texto Linguistic Inquiry y Word Count.

Los datos arrojaron que el 29.4 por ciento de los conservadores experimentaron altos niveles de ansiedad antes de interactuar con Sarah, sólo frente a un 13.75 por ciento de los liberales. Esto, junto con el análisis de texto, sugiere que sus altos niveles de ansiedad contribuyeron a que escribieran una descripción laboral menos positiva para Sarah que para David.

Romper el ciclo, el primer paso

¿Cómo podemos romper el ciclo de prejuicios que evita que las mujeres lleguen a ser líderes?

Nuestro estudio final trató de analizar este tema. Utilizamos el mismo planteamiento que antes (descripciones de trabajo para Sarah o David y una autoevaluación sobre ideología política), pero esta vez introdujimos una tercera condición: a los participantes que iban a interactuar con Sarah también se les informó que la presencia de mujeres en puestos de liderazgo se asocia con un mejor desempeño organizacional.

La idea era aliviar la ansiedad de los conservadores ante la posibilidad de alterar el estatus quo. Al final, añadir esta información influyó en los participantes conservadores tanto que presentaron el puesto de Sarah de manera tan positiva como para David.

Nuestros resultados sugieren que las empresas pueden tomar varias medidas interconectadas para mitigar los prejuicios de género y sus consecuencias, tanto al compartir información como al perfeccionar los procesos de contratación.

Para extender el valor de las mujeres líderes y aumentar la conciencia sobre los sesgos de género, los dirigentes organizacionales pueden proporcionar información sobre la presencia femenina en los altos mandos y la necesidad de replantear el estatus quo.

Podrían hacerlo de manera muy simple al reenviar artículos de investigación (como este mismo, por ejemplo) o podrían tomar una postura más comprometida, mediante la implementación de capacitaciones en toda la empresa.

Las organizaciones también pueden utilizar el creciente número de herramientas especializadas para eliminar sesgos en los procesos de contratación.

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GapJumpers, por ejemplo, permite a los empleadores elegir candidatos únicamente a partir de su desempeño en una prueba de habilidades laborales, sin compartir información sobre género. Y herramientas como Textio pueden ayudar a los empleadores a pulir un lenguaje más neutro en sus ofertas de empleo.

En general, nuestra investigación sugiere que los prejuicios laborales siguen estando vigentes en pleno siglo XXI y se revelan de manera directa o sutil a lo largo de los procesos de contratación y gestión del talento.

Por suerte, las acciones prácticas pueden mitigar o incluso acabar con los sesgos de género a la hora de contratar nuevos prospectos. Nuestros hallazgos sirven a todo tipo de organizaciones para comprender la naturaleza de estos prejuicios y trabajar para erradicarlos, creando un sistema de contratación y ascensos más objetivo para el beneficio de todas y todos.

SOBRE LOS AUTORES

Maryam Kouchaki es profesora asociada de administración y organizaciones en la Kellogg School of Management de la Northwestern University. Burak Oc es profesor asociado de comportamiento organizacional en la Melbourne Business School. Ekaterina Netchaeva es profesora asistente de gestión y tecnología en la Universidad Bocconi.

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