Conforme los fabricantes se transforman en compañías más comprometidas con el medio ambiente, deben estar atentos para evitar desaciertos clave.
La crisis climática imperativa está obligando a algunos de los principales fabricantes europeos a buscar nuevos enfoques estratégicos para mitigar el impacto ambiental que causan sus procesos y productos. Una de las propuestas más prometedoras es adoptar los modelos de negocio circulares.
Con este tipo de estrategia, las empresas buscan colaborar con los socios de su ecosistema para crear, capturar y entregar valor sostenible.1 El objetivo: mejorar la eficiencia de los recursos para favorecer el medio ambiente.2
ABB, BillerudKorsnäs, Komatsu, LKAB, Metso, Sandvik, Scania y Volvo se encuentran entre las principales empresas que han pasado del modelo tradicional lineal a un modelo circular. Para muchos fabricantes, esto implica no sólo ofrecer sus productos, sino también servicios avanzados. Estos permiten que los primeros se compartan, reparen, actualicen, reutilicen, renueven, optimicen o reciclen.
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Hacer la transición de un modelo comercial lineal a uno circular es un reto ambicioso que implica replantear la forma en cómo la organización crea, capta y entrega valor.
El fabricante que adopte un modelo de negocio circular debe integrarse más en las operaciones de sus clientes, co-crear valor con sus socios. Por ejemplo, Metso, proveedor de equipos pesados, co-crea valor con sus clientes al ofrecerles una garantía de rendimiento.
Específicamente, Metso optimiza el proceso y garantiza ciertos resultados, como contratos de costo por tonelada para las industrias minera, química o de pulpa y papel. Los resultados: mayor tiempo de actividad del equipo, mayor productividad y mayor seguridad del trabajador durante los paros por mantenimiento.
Es probable que los modelos de ingresos cambien con un modelo circular. Por ejemplo, podrían pasar de las ventas por adelantado a las tarifas de alquiler mensuales.
El departamento de motores industriales de ABB ofrece diferentes niveles de contratos de servicio para extender la vida útil de sus productos. Entre esas opciones se encuentra un sistema de devolución.
Este fue desarrollado en cooperación con Stena Recycling, una empresa de reciclaje industrial en el ecosistema de ABB. Una vez restaurados los productos o componentes, ABB puede utilizarlos para fabricar nuevos motores o revenderlos a terceros para que los utilicen en sus productos.
Un modelo de negocio circular requiere que las empresas desarrollen nuevas ofertas de valor y que formen asociaciones estratégicas.
Volvo Construction Equipment (CE), su cliente Skanska y otros socios del ecosistema han creado una cantera eléctrica en la cantera de Skanska en Vikan Kross. El Electric Site, como denominan el proyecto, ha logrado la transición a la energía eléctrica de todas las etapas de transportación con máquinas autónomas de Volvo CE y sistemas de gestión.
Las pruebas en esta planta arrojaron una reducción del 9 por ciento en las emisiones de carbono, una disminución de aproximadamente el 70 por ciento en los costos de energía y un descenso estimado del 25 por ciento en los costos operativos totales. Las metas comerciales y los objetivos medioambientales se han vuelto complementarios.
Nuestra investigación identificó cuatro áreas clave en donde las compañías suelen tener problemas para realizar una transición exitosa, pues dos sesgos comunes permean la toma de decisiones.
El primero, la falacia de la categoría incorrecta. Esta es la tendencia a pensar que un modelo de negocio circular gira en torno a la empresa, cuando en realidad opera en todas las organizaciones.
El segundo, el efecto de dotación-. Es una tendencia empresarial a sobrevalorar sus propios recursos, capacidades, necesidades y deseos internos, y subestimar los de sus socios.
Los sesgos individualistas explicarían por qué tantas compañías establecidas no hacen hincapié en los procesos relacionales o en los problemas del ecosistema. En cambio, exageran su estructura interna, su estrategia y sus recursos.3
Pocas o ninguna de las empresas establecidas tienen los recursos financieros y las capacidades organizativas para diseñar, desarrollar e implementar un modelo circular.
Es por eso que buscan alianzas con socios del ecosistema, como empresas de servicios especializados, actores digitales y subproveedores. Para que tales alianzas se materialicen, un titular debe adoptar el papel de actor clave en el ecosistema y diseñar una estructura de alineación específica para los socios en cuestión.
Una estructura alineada garantiza el mutuo acuerdo de los socios respecto a las posiciones y los flujos de actividad.4
Para las empresas que estudiamos, lograr un acuerdo mutuo fue un gran desafío. Los distintos socios no sólo tenían motivos y objetivos diferentes, sino que muchas empresas no invirtieron lo suficiente para conseguir convenios colectivos.
Este fallo provocó confusiones sobre las intenciones e incentivos de los socios, generó errores de interpretación sobre ciertas situaciones y objetivos y mayores costos de transacción.5
El actor clave debe diseñar una estructura que refleje el común acuerdo de las empresas interesadas. Pero no debe hacerlo en solitario, tiene que promover la participación de los socios en el proceso.
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La mayoría de las compañías que estudiamos menospreciaron no sólo la colaboración dentro del ecosistema, sino también el potencial de otro tipo de relaciones empresariales. El actor clave debe comenzar con un borrador de la propuesta de valor para su modelo circular y, luego, dentro de una amplia variedad, identificar a aquellos socios que necesita para que dicha propuesta se materialice.
El actor clave debería crear una propuesta de valor con un modelo circular, procurando ser imparcial en la búsqueda de socios óptimos. En tal caso, los costos de búsqueda pueden ser sustanciales a corto plazo, pero las ventajas a largo plazo los compensan.
De debe crear una propuesta de valor explícita para los modelos de negocio circulares desde el inicio del proceso. No dudes en buscar más allá de los socios que ya tienes y busca relaciones que aporten nuevos recursos y capacidades.
Los modelos de negocio circulares representan una transformación completa, en donde se abandona una configuración transaccional. A partir de un enfoque relacional, los clientes participan activamente del desarrollo de la oferta.6
Los recursos, los procesos y las personas deben combinarse para garantizar que la propuesta de valor satisfaga las necesidades específicas de los clientes.
Muchas de las organizaciones que estudiamos no estaban preparadas o dispuestas a abrir sus operaciones internas a otros fabricantes establecidos. Por esto, el potencial de co-crear valor se veía reducido.
La mayoría de los clientes estaban acostumbrados a adquirir productos en lugar de contratar servicios avanzados. Algunos también temían perder o depreciar su base de conocimiento central y expresaron su preocupación por incorporarse o depender demasiado de otra empresa.
Para identificar los puntos débiles de los clientes, crea una esfera conjunta, en ella el actor clave, su cliente y los socios del ecosistema podrán co-crear valor. Sin embargo, sumar recursos, procesos y personas de distintas organizaciones puede ser un desafío debido a la arraigada resistencia cultural.
No importa de qué industria se trate, los fabricantes establecidos se concentran en desarrollar y vender productos. Esto implica que el valor reside principalmente en la transacción.
Cambiar a un modelo de negocio circular significa adoptar servicios orientados al uso avanzado o a los resultados, donde el valor reside en el uso del servicio por parte del cliente. El contrato de estos servicios puede durar muchos años.7
Pocas de las empresas que estudiamos habían pensado en una implementación prolongada y varias padecieron grandes dificultades para superar una cultura arraigada en las transacciones y la venta de productos.
El soporte de seguimiento es fundamental, al igual que la capacitación de los clientes para utilizar mejor los equipos, así como la creación de rutinas de entrega e implementación que involucren al personal de todas las organizaciones participantes.
Los indicadores clave de desempeño también deben definirse conjuntamente para reforzar una relación longeva. No sólo las transacciones a corto plazo. Las sociedades donde los roles eran flexibles y adaptables generalmente tenían una fase de implementación extensa más resistente.
Johan Frishammar es profesor de emprendedurismo e innovación en la Universidad Tecnológica Luleå e investigador becario de la House of Innovation de la Escuela de Economía de Estocolmo, en Suecia. Vinit Parida es profesor de emprendedurismo e innovación en la Universidad Tecnológica Luleå y en la Universidad de Vaasa en Finlandia.
1. J. Frishammar and V. Parida, “Circular Business Model Transformation: A Roadmap for Incumbent Firms” California Management Review 61, no. 2 (February 2019): 5-29.
2. R. Henderson, “Reimagining Capitalism in a World on Fire” (New York: PublicAffairs, 2020).
3. C. Zott, R. Amit, and L. Massa, “The Business Model: Recent Developments and Future Research,” Journal of Management 37, no. 4 (July 2011): 1019-1042.
4. R. Adner, “Ecosystem as Structure: An Actionable Construct for Strategy,” Journal of Management 43, no. 1 (January 2017): 39-58.
5. M.A. Cronin and L.R. Weingart, “Representational Gaps, Information Processing, and Conflict in Functionally Diverse Teams,” Academy of Management Review 32, no. 3 (July 2007): 761-773; and J.H. Dyer, H. Singh, and W.S. Hesterly, “The Relational View Revisited: A Dynamic Perspective on Value Creation and Value Capture,” Strategic Management Journal 39, no. 12 (March 2018): 3140-3162.
6. C. Grönroos and P. Voima, “Critical Service Logic: Making Sense of Value Creation and Co-creation,” Journal of the Academy of Marketing Science 41, no. 2 (March 2013): 133-150.
7. K.R. Tuli, A.K. Kohli, and S.G. Bharadwaj, “Rethinking Customer Solutions: From Product Bundles to Relational Processes,” Journal of Marketing 71, no. 3 (July 2007): 1-17.