El difícil camino de un negocio hacia la transición cero emisiones de carbono

La idea misma de hacer la transición de un negocio a cero neto de emisiones de carbono puede ser desalentadora. Es probable que la renovación de los procesos para reducir las emisiones lleve años, y cambiar a fuentes de energía alternativas en un negocio distribuido globalmente es una tarea compleja.

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Si bien algunas iniciativas ahorrarán dinero a través de la eficiencia energética, otras que deben implementarse serán costosas y riesgosas, particularmente si involucran apuestas en nuevas tecnologías o modelos comerciales.

Sin una presión significativa de la regulación o un precio externo del carbono, y la mayoría de las empresas no experimentan ninguno hoy en día, puede ser difícil hacer un caso financiero convencional.

Entonces, puede ser tentador para los gerentes tratar de retrasar la transición de su organización a cero neto hasta que tengan una mayor certeza, es decir, hasta que utilicen el análisis de escenarios para evaluar los costos potenciales de una alternativa probablemente peor: quedarse quieto.

Cuando los equipos de gestión evalúan su negocio frente a un futuro en el que los gobiernos, los competidores, los clientes y los inversionistas tienen planes de transición, se dan cuenta de que el verdadero costo de la transición a emisiones netas cero no debe compararse con el status quo, que, en un dentro de unos años, ya no existirá, pero con los mayores costos y riesgos que enfrentará la empresa si no toma medidas.

La atención de los líderes cambia de los riesgos del clima que afectan el negocio a una agenda más amplia, que incluye la obligación de cambiar y la oportunidad de prosperar en un entorno comercial bajo en carbono.

Análisis de tres escenarios clave y posibles cambios

Las empresas a menudo comienzan utilizando el análisis de escenarios para adelantarse a los riesgos, pero el proceso también puede descubrir oportunidades contrarias a la intuición en un futuro neto cero.

Por ejemplo, una empresa minera involucrada en sectores con alto contenido de carbono, incluidos el petróleo, el gas natural y el carbón térmico, descubrió que los esfuerzos para limitar el aumento de la temperatura global a no más de 1.5 grados centígrados, según los objetivos del Acuerdo de París, realmente crear el mejor resultado financiero para su negocio durante los próximos 30 años.

En este escenario, la demanda reducida de esos productos se vería muy compensada por la creciente demanda de otros materiales que extrae y que son esenciales para la transición a la energía limpia, como el níquel y el cobre utilizados en baterías y cables.

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Las caídas proyectadas en los sectores más amenazados, incluso en los escenarios de transición más ambiciosos, se ven compensadas con creces por la gran ventaja de las materias primas que alimentan la transición.

Para los bancos, el modelado de escenarios puede resaltar el mayor valor financiero y el impacto climático de comprometerse con clientes con alto contenido de carbono y ayudarlos a financiar sus transiciones en lugar de cortar los lazos con ellos para tener un balance “limpio” y simplemente transferir el problema a alguien más.

Pero, ¿cómo pueden los gerentes evaluar el costo real de retrasar una transición a cero neto cuando hay tantas incógnitas enormes? Centrarse en tres escenarios clave (el peor de los casos, el mejor de los casos y un término medio entre los dos) puede generar conocimientos prácticos sobre la amplia gama de resultados posibles.

En el peor de los casos, se supone que no hay cambios en nuestro camino actual y que el mundo supera significativamente un aumento de 1.5 grados en el calentamiento global, lo que desencadena un desastre climático.

El mejor de los casos analiza lo que sucede si, de acuerdo con el Acuerdo de París, los gobiernos y las empresas trabajan juntos para reducir las emisiones lo suficiente para 2030 como para que la vida se mantenga relativamente normal a largo plazo.

Los modelos de escenario intermedio retrasaron la acción política, con el negocio como de costumbre hasta 2030, momento en el que los países y las empresas se verán obligados a reducir drásticamente sus emisiones para evitar una catástrofe climática.

Dentro de cada escenario, los gerentes deben tener en cuenta no solo el impacto potencial de los riesgos climáticos en sus negocios, sino también los costos involucrados en la transición a un modelo operativo con menores emisiones de carbono.

Deben evaluar el efecto potencial de los cambios en varios frentes que se entremezclan: cambios de política, estrategias de los competidores y atracción de clientes.

Cambios en la política

Pocas empresas están rediseñando sus negocios para tener explícitamente en cuenta el precio del carbono, principalmente porque solo la Unión Europea y algunas otras economías tienen impuestos sobre el carbono. Un número cada vez mayor de empresas está considerando implementar precios sombra internos del carbono para que los efectos de las emisiones en la economía subyacente sean más transparentes.

Ser un elemento disuasorio eficaz. Pero el costo de compensar las emisiones de carbono corporativas podría multiplicarse por 10 durante la próxima década, a entre 20 y 50 dólares por tonelada métrica de CO2 o incluso más a medida que un número creciente de empresas adopte objetivos de cero neto, según algunas estimaciones.

Poner a prueba cómo se mantendrá una empresa en un futuro alternativo en el que los precios del carbono se disparen o las emisiones de carbono se vuelvan social o legalmente inaceptables puede aclarar los costos potenciales de la inacción.

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Una forma de hacerlo es incorporando los costos del carbono sombra junto con las finanzas para evaluar las decisiones de inversión. Examinar la exposición de una empresa objetivo a posibles cambios en el precio del carbono permite a un inversionista potencial evaluar mejor la rentabilidad futura de proyectos y estrategias.

También ayuda a promover una cultura de reducción constante de la huella de carbono, incluso en ausencia de un marco regulatorio adecuado. El modelado de escenarios sobre cómo el cambio climático y las modificaciones en las políticas de descarbonización afectarán las estrategias de los competidores es fundamental.

Las políticas gubernamentales crean cada vez más problemas de vida o muerte para muchas empresas que no se preparan para un mundo de cero emisiones netas.

Estados Unidos se ha fijado el objetivo de que la mitad de todos los vehículos vendidos en el país sean eléctricos para 2030, y el Reino Unido ha prohibido la venta de automóviles nuevos a gasolina y diesel después de 2030.

Otras acciones regulatorias en otros países de alta sectores de carbono, para restringir la producción (como la eliminación gradual de las plantas de carbón) o la demanda (como la eliminación gradual de las calderas de gas), es probable si se van a cumplir los objetivos gubernamentales de cero emisiones netas.

Estrategias de los competidores

Las empresas que están actuando sobre el clima en la actualidad están impulsadas menos por la presión regulatoria en sí misma (porque aún no es lo suficientemente fuerte como para cambiar los modelos comerciales) que por la anticipación de esa presión y la necesidad de estar posicionados competitivamente antes de que suceda.

Las empresas automotrices que han invertido en el desarrollo de vehículos eléctricos tienen una ventaja significativa sobre sus rivales a medida que las ventas de vehículos eléctricos comienzan a despegar.

Las empresas de servicios públicos con carteras más diversificadas que incluyen energía eólica y solar están posicionadas para crecer, mientras que aquellas que se limitan a generar energía a partir de combustibles fósiles tendrán que adaptarse o correr el riesgo de extinción.

Las estrategias de la competencia pueden ser una amenaza, generando el temor de quedarse atrás. También pueden ser oportunidades para crear la solidaridad entre las empresas que se requiere para asumir los costos y riesgos involucrados en la transición a cero neto antes de verse obligados a hacerlo.

Los escenarios futuros parecen más atractivos cuando otros en el sector han asumido las mismas cargas. Los líderes de una empresa que entrevistamos describieron “seis meses oscuros” cuando hicieron compromisos climáticos antes que sus pares, pero notaron la comodidad que se produjo cuando sus grandes competidores hicieron lo mismo.

Atracción del cliente

Hoy en día, a pesar del interés generalizado y la preocupación por el cambio climático, hay poca atracción comercial por parte de los clientes. Enmarcado en el mercado actual, un caso de negocios basado en la demanda del cliente parece bastante especulativo y puede ser menos atractivo que el statu quo.

Pero comparar con futuros alternativos, no con lo que está sucediendo hoy, pinta una imagen diferente. Las razones para creer que es probable que aumente la atracción de clientes son convincentes.

Las señales de un creciente interés en las soluciones comerciales para la descarbonización ya se están volviendo evidentes, y los clientes corporativos se embarcan en sus propias transiciones netas cero.

El interés de los clientes se está filtrando a lo largo de la cadena de valor: los fabricantes de automóviles buscan comprar acero neto cero para sus vehículos a medida que la atención se desplaza hacia las credenciales climáticas de los materiales una vez que se eliminan las emisiones del tubo de escape en el cambio a los vehículos eléctricos.

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A su vez, las siderúrgicas buscan minerales de hierro que produzcan menos emisiones en el alto horno y más chatarra de acero. El interés de los clientes también se está extendiendo de las entidades corporativas a las pequeñas empresas a través de los requisitos de adquisición que algunas organizaciones ahora imponen a través de sus cadenas de suministro.

Eventualmente llegará a los consumidores, a medida que las empresas aprendan cómo traducir el interés que la gente ya tiene en el cambio climático en valor comercial.

El incentivo para descifrar ese código es alto. El grado en que las personas se sienten conectadas con una marca ya está altamente correlacionado con el esfuerzo que creen que está haciendo sobre el cambio climático, incluso si en realidad no saben qué esfuerzos está haciendo la empresa.

Encontramos solo una marca entre 100 para la cual la mayoría de sus clientes dijeron que sabían lo que estaba haciendo la marca. Pero las empresas no deben apostar a que la falta de conciencia de los consumidores persista en todos sus escenarios futuros.

Un futuro cero neto emisiones

Los gerentes han identificado con éxito nuevas opciones al modelar futuros alternativos utilizando la planificación de escenarios para mirar más allá de sus situaciones actuales, incluso para eventos inciertos y turbulentos.

A medida que el mundo usa cada vez más de nuestro presupuesto de carbono restante, la evaluación de diferentes escenarios relacionados con el clima que implican posibles cambios de política, estrategias de competidores y preferencias de los clientes puede ayudar a los gerentes a evaluar mejor los riesgos, las oportunidades y los resultados probables de cambiar sus negocios hacia cero neto emisiones y evitar la trampa de optar por un statu quo que es fugaz.

El análisis de escenarios puede ayudar al mundo a reducir a la mitad las emisiones de carbono para 2030 para cumplir con los objetivos del Acuerdo de París y alcanzar un futuro neto cero en general.

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