Adopta el impacto compartido y supera la fachada de la inclusión

“A la diversidad se la invita a la fiesta, y a la inclusión se la saca a bailar”. Esta afirmación, comúnmente escuchada en los círculos de DEI, revela involuntariamente una deficiencia clave en la forma en que muchas empresas entienden la inclusión.

La fiesta pertenece a un “propietario” que decide quién está en la lista de invitados y quién puede bailar. Incluso cuando se invita a un grupo diverso, el poder sigue recayendo en un determinado grupo o individuo.

Pero hay una alternativa: una empresa en la que todos los colaboradores tengan voz y voto a la hora de decidir si se celebra una fiesta y quién puede asistir. Que sea además una en la que todos puedan mostrar sus movimientos sin tener que esperar a que otro les tienda la mano para dirigirse a la pista de baile.

Reto para las empresas: Desarrollar talento digital con diversidad e inclusión

Garantizar que las diferentes perspectivas de los miembros de los distintos grupos se aprovechen en la toma de decisiones es fundamental para cualquier empresa que se tome en serio la diversidad, la equidad y la inclusión. Eso, por extensión, significa que la empresa también apoya el impulso de la innovación y el rendimiento de la organización.

En concreto, basándonos en nuestra labor de consultoría e investigación sobre DEI para organizaciones, creemos que las empresas deben examinar quién toma las decisiones. No solo ello, además investigar si las ideas generadas y expresadas por empleados de diferentes grupos demográficos tienen las mismas posibilidades de influir en la toma de decisiones.

“¿Todavía quieres formar parte de esta empresa?”

Tomemos, por ejemplo, esta experiencia laboral que compartió una mujer de color:

“Estaba en la reunión mensual del equipo de gestión estratégica de mi empresa. Una vez más, los directivos animaron a todos los miembros del equipo a expresar sus opiniones sobre un reciente plan impulsado por la alta dirección para contratar consultores externos. Me sentí apoyada por su enfoque integrador, expresé algunas de mis preocupaciones y sugerí un plan alternativo. El director se dirigió a mí para decirme cuánto apreciaba mi aportación. Luego se dirigió a la sala y anunció que seguíamos adelante según lo previsto. ¿Me sentí dolida? Tal vez. Pero, sobre todo, no dejaba de preguntarme: “¿Todavía quiero formar parte de esta empresa?”.

El modo en que las diferencias de opinión, perspectivas y aportaciones influyen en los resultados de la toma de decisiones está intrínsecamente ligado al poder y la política. Los miembros de grupos infrarrepresentados, como las mujeres y las minorías raciales, están en desventaja. La principal razón de ello es que sus aportaciones pueden pasar desapercibidas, pasarse por alto o infravalorarse.

Lograr un lugar de trabajo más equitativo requiere una comprensión crítica de estas intersecciones entre diversidad y poder.

Impacto compartido en la toma de decisiones

Más allá de un asiento en la mesa, lo que se necesitan es la oportunidad de que las voces de los colaboradores influyan realmente en las decisiones del equipo y de la organización. A ello también se conoce como impacto compartido.

En una organización caracterizada por el impacto compartido, todos los trabajadores tienen niveles comparables de influencia en las decisiones de la organización.

En nuestra investigación, observamos sistemáticamente que el efecto del impacto compartido supera al de las prácticas de inclusión más tradicionales. Por ejemplo, en un estudio de 158 gimnasios de todo el país, se descubrió que las experiencias de los colaboradores con el impacto equitativo predecían positivamente los ingresos financieros del club.

Mejorar el impacto equitativo puede suponer un reto, ya que muchas empresas tienden a estancarse en el compromiso con la DEI, enfocándolo como una casilla.

Dejar a un lado el impacto compartido crea una ilusión de inclusión

Promover la diversidad en los equipos de toma de decisiones sin tener en cuenta el impacto compartido corre el riesgo de crear una fachada de inclusión. Esa es una forma de hipocresía corporativa en la que “una empresa afirma ser algo que no es “.¹

En el contexto de la los criterios DEI, esto significa que incluso cuando la empresa atrae talento de diversos orígenes, hace muy poco por integrar las diferencias de perspectiva en sus estructuras. Por lo tanto convierten sus prácticas inclusivas en un mero escaparate. En este caso, se invita a la diversidad a entrar en la empresa, pero se integra en las perspectivas existentes y vuelve a ser invisible.

En un informe de McKinsey de 2020, un director de Recursos Humanos afirmaba:

“Una desconexión entre lo que dice la empresa y los progresos que está haciendo sobre el terreno puede erosionar gravemente la credibilidad tanto dentro como fuera de la organización”.

De hecho, observamos esta dinámica en una empresa de ingeniería. La empresa ofrecía acciones a grupos infrarrepresentados, convirtiéndolos en copropietarios de la empresa. Sin embargo no les otorgaba poder sobre las decisiones de la organización. Recibir acciones sin poder hacía que los empleados se sintieran infravalorados y dificultaba la retención de talento diverso.

Promover el impacto compartido

El impacto compartido no surgirá de forma natural sin esfuerzo. La creación esos entornos requiere concienciación, supervisión continua y apoyo activo a lo largo del tiempo. Esto comienza con el reconocimiento de que los indicadores convencionales de DEI. Por ejemplo, la representación numérica, el sentido de pertenencia de los trabajadores y las oportunidades para expresar opiniones. Esos conceptos son importantes pero no garantizan niveles equitativos de impacto.

Como requisito previo para comprender si se están cumpliendo los objetivos de DEI, los líderes deben reconocer el grado en que las decisiones de la empresa integran a diversas voces. Con esta comprensión, los líderes pueden emprender las siguientes acciones para promover el impacto compartido.

1. Medir el impacto compartido

Aunque cada vez se reconoce más la importancia de medir y realizar un seguimiento de los indicadores de DEI nos encontramos con que rara vez se mide el impacto compartido.² La mayoría de las encuestas estándar sobre el compromiso de los empleados y las evaluaciones de DEI se centran en la satisfacción de los colaboradores. Pero no tienen en cuenta si estas redes están conectadas con el poder, ni cómo lo están.³

A modo de ejemplo, una gran empresa financiera tenía dificultades para atraer y retener talento procedente de entornos infrarrepresentados. Analizamos los resultados de la encuesta anual de trabajadores utilizada para hacer un seguimiento de sus objetivos de diversidad. Según las medidas incluidas de sentido de pertenencia no había diferencias entre grupos de empleados que explicaran la falta de talentos de nivel inicial o la fuga de colaboradores de orígenes infrarrepresentados.

Ninguna de las preguntas de la encuesta medía la dinámica del impacto compartido. Sim embargo, las entrevistas de salida con el personal revelaron que los miembros de los grupos infrarrepresentados se sentían limitados en su capacidad de influir. Si la encuesta anual hubiera incluido preguntas que evaluaran los resultados de la toma de decisiones, la empresa hubiera anticipado la salida de sus miembros del equipo.

Es importante que las organizaciones desarrollen una estrategia de medición del impacto compartido que se adapte a su contexto y necesidades particulares. Las entrevistas de salida pueden ser útiles para replantear retroactivamente el enfoque de la empresa. Pero la medición oportuna a través de encuestas a los colaboradores puede informar más eficazmente.

2. Utilizar herramientas de toma de decisiones y prácticas de reunión para maximizar el impacto compartido.

Los procedimientos sistemáticos que dan prioridad a la experiencia sobre las características de los trabajadores o la posición jerárquica pueden ayudar a reducir los sesgos en la toma de decisiones. El uso de un marco estratégico para la toma de decisiones, como una matriz RACI (por sus siglas en inglés, responsable, responsable, consultado e informado), puede ayudar a garantizar que la propiedad de la decisión reside en todos los niveles de la organización.

Del mismo modo, considera cómo los entornos, estructuras y comportamientos de las reuniones influyen en la toma de decisiones equitativa. Esfuérzate por crear condiciones en las que se reduzca la dinámica de poder, como elegir lugares de reunión que no “pertenezcan” a una persona en particular. También puedes sentar en la cabecera de la mesa a personas de distintos niveles jerárquicos.

También puedes distribuir el material de la reunión con antelación para que todos los asistentes compartan conocimientos básicos, y utilizar órdenes del día y cronometradores para medir que el tiempo de intervención.

Ofrece y recibe feedback con los miembros de su equipo sobre cómo contribuyen a un entorno equitativo e inclusivo, durante las reuniones y fuera de ellas.

3. Haz un seguimiento del impacto compartido a lo largo de periodos de tiempo más prolongados

Intenta hacer un seguimiento de quién tomó las últimas cinco decisiones en su equipo. ¿Qué voces se incluyeron en el debate de la decisión? ¿De quién fue la opinión final?

Con el tiempo, determina si hay colaboradores o miembros de grupos específicos tienen más peso en la toma de decisiones y analice por qué ocurre esto. Por ejemplo, ¿conviene el equipo en las ideas propuestas por determinados grupos o desatiende las aportaciones de otros grupos?

Identifica quién del equipo puede desempeñar un papel, formal o informalmente, en la reducción de las posibles barreras al impacto equitativo. Piensa en pedir a personas con funciones de liderazgo formales o informales que asuman un papel de observador e identifiquen y reorienten las conversaciones. Asimismo, revisa periódicamente los procesos de toma de decisiones y los resultados de tu organización para identificar los obstáculos actuales.

Las empresas que deseen capitalizar los beneficios de la diversidad deben ir más allá de los actos simbólicos y las políticas simplistas. Las organizaciones que se caracterizan por un impacto compartido permiten que las voces de todos sus colaboradores impulsen las decisiones de forma equitativa. Centrarse en el impacto compartido puede crear un cambio genuino, hacer realidad los beneficios de la diversidad y actualizar el compromiso con la DEI.

SOBRE LOS AUTORES

Seval Gündemir es profesor adjunto de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones en la Universidad de Ámsterdam. Astrid C. Homan es profesora y catedrática de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones en la Universidad de Ámsterdam, donde también preside el Comité de Diversidad e Inclusión. Lindred (Lindy) Greer es profesora de gestión y organizaciones y becaria Michael R. y Mary Kay Hallman en la Ross School of Business de la Universidad de Michigan, donde también es directora del Centro de Liderazgo Sanger.

REFERENCIAS (3)

1. T. Wagner, R.J. Lutz y B.A. Weitz, “Corporate Hypocrisy: Overcoming the Threat of Inconsistent Corporate Social Responsibility Perceptions”, Journal of Marketing 73, nº 6 (diciembre de 2009): 77-91.

2. D.R. Avery, E.N. Ruggs, L.R. Garcia, et al., “Improve Your Diversity Measurement for Better Outcomes“, MIT Sloan Management Review 64, nº 2 (invierno de 2023): 54-59.

3. I. Carboni, A. Parker y N.S. Langowitz, “Mapping Exclusion in the Organization“, MIT Sloan Management Review 63, nº 2 (invierno de 2022): 59-63.

AGRADECIMIENTOS

Las ideas presentadas en este artículo se desarrollaron en colaboración con nuestra querida amiga, colaboradora y mentora, Kathy Phillips. Nos gustaría dedicar este artículo a su memoria.

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