Antes de invertir en productos que apuesten por la neurociencia, los directivos deben comprender varios problemas clave de ese tipo de soluciones.
Neuromarketing. Neuromanagement. Neurofinanzas. Los intentos de introducir la neurociencia en el mundo de los negocios han sido exhaustivos y, posiblemente, exagerados.
Los defensores de la neurociencia en el ámbito comercial sostienen que puede aportar ideas clave que ayuden a explicar el comportamiento de consumidores y empleados. Ideas que, en última instancia, pueden utilizarse para desarrollar productos y servicios más atractivos.
Usa la neurociencia para crear excelentes experiencias a tu cliente
Aunque esto puede ser cierto hasta cierto punto, a los directivos que se plantean este tipo de aplicaciones no les sirven las afirmaciones generales que pasan por alto importantes advertencias sobre la aplicación práctica.
Este artículo pretende ayudar a los directivos a evaluar críticamente las ofertas de los proveedores basadas en la neurociencia. En concreto, hay tres cuestiones muy significativas que los líderes empresariales deben comprender si esperan tomar decisiones informadas sobre las inversiones en este tipo de productos.
Un ejemplo destacado de neuromarketing es el de unos investigadores que utilizaron datos cerebrales de personas que veían trailers de películas para predecir la venta de entradas. Esto llevó a afirmar que las imágenes cerebrales podían utilizarse para perfeccionar las prácticas de marketing y aumentar los ingresos de taquilla.
Para entender por qué estas afirmaciones son cuestionables, analicemos el problema de las aproximaciones.
Una aproximación es cualquier medida indirecta utilizada para predecir el resultado de algo que, de otro modo, es difícil o imposible de medir directamente.
Por ejemplo, los jugadores de béisbol suelen utilizar el porcentaje de bases en ligas menores como indicador para predecir la frecuencia con la que los jugadores llegarán a las bases en las ligas mayores. Esta medida indirecta permite a los equipos hacer conjeturas sin tener que gastar millones de dólares en llamar a todos los prospectos alentadores.
Para que una aproximación se considere significativa en un campo determinado, debe cumplir tres criterios específicos:
Debido a que las correlaciones inferidas a partir de pequeños conjuntos de datos a menudo resultan inexactas o erróneas, los buenos proxies se derivan de grandes conjuntos de datos.
Dado que es teóricamente posible que un solo experimento genere resultados muy variables, los buenos indicadores indirectos se han replicado de forma independiente.
Dada la naturaleza finita de los recursos y el capital, los buenos indicadores ofrecen una relación coste-beneficio comparativamente favorable.
En el béisbol, el porcentaje en base de las ligas menores es fiable porque se ha obtenido de miles de jugadores a lo largo de varias décadas. Es válido porque se ha replicado utilizando datos de jugadores de docenas de ligas internacionales independientes. Y es útil porque cuesta poco medirlo y, sin embargo, se correlaciona bien (0,53) con el porcentaje en base de las ligas mayores.
No hay razón para suponer que los datos cerebrales no puedan utilizarse eficazmente como indicadores indirectos; ya los utilizamos con regularidad en el ámbito médico. Sin embargo, la investigación cerebral que se suele realizar con fines comerciales rara vez cumple los criterios de una aproximación significativa.
Para empezar, la mayoría de los experimentos neurocientíficos relacionados con los negocios extraen sus conclusiones de conjuntos de datos muy pequeños, lo que plantea problemas de fiabilidad. En el experimento del tráiler de la película antes mencionado participaron sólo 58 personas que vieron 13 tráilers. Es increíblemente difícil establecer la fiabilidad a partir de un conjunto de datos tan pequeño.
Además, los estudios neurocientíficos rara vez se repiten, lo que plantea dudas sobre su validez. A pesar del bombo y platillo que se le ha dado, la investigación sobre el tráiler de la película sigue siendo un experimento aislado.
Para ser justos, la falta de replicación en la ciencia es un problema bien conocido; los investigadores tienen muchos más incentivos para favorecer el descubrimiento que la validación. Sin embargo, dado que el caso del tráiler se cita a menudo como uno de los mejores de la bibliografía sobre neuromarketing, es sorprendente que no haya habido intentos de réplica.
Por último, la importante inversión de tiempo y dinero que requiere la investigación neurocientífica suscita dudas sobre su utilidad. Según estimaciones aproximadas, el experimento del tráiler de la película requirió un equipo especializado valorado en 50 mil dólares. Más de 58 horas de montaje y desmontaje, y sólo se pudo realizar con dos participantes a la vez.
En este mismo estudio, los investigadores pidieron a cada participante que rellenara un cuestionario que tenía un coste simbólico, tardaba 20 minutos en completarse y podían hacerlo cientos de participantes simultáneamente.
Dados esos costes, ¿cuáles fueron los beneficios? Los resultados de la actividad cerebral se correlacionaron con las ventas totales en taquilla en un 0.52, mientras que los del cuestionario se correlacionaron en un 0.52. Claramente, el cuestionario ofrecía una relación coste-beneficio muy superior a la de las mediciones cerebrales.
Una vez más, no hay razón para suponer que los datos cerebrales no puedan utilizarse eficazmente como aproximación. Sin embargo, si queremos que estas mediciones sean significativas en el contexto empresarial, debemos exigir datos más profundos.
Aprender a rediseñar nuestra mente es clave para hacer un nuevo comienzo
Una función primordial de campos como la neuroeconomía y las neurofinanzas es aprovechar los datos cerebrales para explicar por qué los clientes actúan de la manera en que lo hacen.
Por ejemplo, en otro estudio de gran repercusión, los investigadores llevaron a cabo el famoso Reto Pepsi dentro de un escáner cerebral. Basándose en los resultados, se argumentó que en presencia de marcas populares, el córtex prefrontal dorsolateral (DLPFC) del cerebro puede anular el procesamiento sensorial. Lo que obliga a los consumidores a seleccionar un refresco basándose en la preferencia histórica más que en el sabor real.
El principio de emergencia ayuda a explicar por qué esta explicación no es del todo creíble.
La emergencia nos dice que cuando muchas entidades simples interactúan en un entorno compartido, pueden surgir comportamientos nuevos y más complejos. La emergencia encarna el adagio común “El todo es mayor que la suma de sus partes“.
En el contexto de la neurociencia, la emergencia sostiene que la actividad mental se deriva de la interacción del sistema nervioso con todos los demás sistemas corporales y, en consecuencia, no puede explicarse ni predecirse.
En otras palabras, los estados del cerebro no pueden utilizarse para medir con precisión los estados de la mente.
Cuando se exagera la neurociencia, se ignora esta complejidad y se invierten los argumentos lógicos. Por ejemplo, imaginemos que sabemos que el área cerebral X está activa cuando una persona toma una decisión económica, y sabemos que Betsy está tomando una decisión económica. De ahí podemos concluir que el área cerebral X de Betsy está activa.
Ahora, invirtamos esta secuencia. Imaginemos que sabemos que el área cerebral X está activa cuando una persona toma una decisión económica, y sabemos que el área cerebral X de Betsy está activa. A partir de esto, no podemos concluir que Betsy esté tomando una decisión económica.
El problema aquí es que, debido a la emergencia, cada región cerebral está correlacionada con innumerables resultados de comportamiento. Por ejemplo, la amígdala se activa cuando una persona experimenta alegría, miedo, asco, ira, tristeza, formación de la memoria, etc. El mero hecho de saber que la amígdala de una persona está activa no nos dice nada sobre lo que esa persona está haciendo, pensando o sintiendo.
Para adivinar el significado de la actividad cerebral, debemos recopilar datos sobre el comportamiento. Por ejemplo, para postular que la activación de la amígdala de una persona está relacionada con la alegría, el miedo o la tristeza, primero debemos preguntarle qué siente en ese momento. Sin embargo, esto conduce a una circularidad incómoda.
Si los datos conductuales son necesarios para dar sentido a los datos cerebrales, y si la explicación conductual es el objetivo último de un campo como la neuroeconomía, entonces ¿qué papel desempeñan realmente los datos cerebrales?
Para ver esta circularidad en acción, volvamos al estudio del Reto Pepsi antes citado. Recordemos que los investigadores argumentaron que el DLPFC puede obligar a la gente a elegir un refresco basándose en la preferencia histórica sobre el sabor puro.
De acuerdo con el principio de emergencia, no hay forma de que esta explicación pudiera derivarse únicamente de los datos cerebrales. Porque la DLPFC está vinculada a una serie de funciones cognitivas. En consecuencia, los datos cerebrales por sí solos no nos dicen nada específico sobre la elección del consumidor.
Para adivinar el significado de estos datos cerebrales, los investigadores se vieron inevitablemente obligados a recopilar datos conductuales. Y lo que es más importante, fueron estos datos conductuales los que, en última instancia, permitieron a los investigadores exponer el concepto explicativo más relevante para las empresas:
La preferencia de marca puede prevalecer sobre la preferencia de sabor. Por eso, el Pepsi Challenge original, realizado en 1975, llegó exactamente a la misma explicación del comportamiento de los consumidores:
Debido a la emergencia, la neurociencia pudo aportar poco más que un acrónimo confuso y un mecanismo indeterminado a la explicación última de por qué los consumidores actúan de la manera en que lo hacen.
Existen innumerables ejemplos de personas que intentan utilizar los datos cerebrales para desarrollar principios de utilidad práctica para los directivos. Sin embargo, este proceso suele estar plagado de escollos.
Tomemos, por ejemplo, un estudio de gran repercusión sobre la oxitocina, una hormona relacionada con muchos procesos cognitivos, como la modulación del estrés, la atención social y la formación de la memoria.
En otras palabras, la emergencia en acción. Los investigadores utilizaron medidas serológicas para demostrar que el aumento de los niveles de oxitocina se correlacionaba con una mayor confianza entre los individuos que participaban en un juego de intercambio monetario. De esa correlación dedujeron el principio de que los directivos deben emplear técnicas que desencadenen la liberación de oxitocina entre colegas para reforzar la cohesión del equipo.
Para entender por qué esta afirmación es falsa, analicemos el problema de la traducción. Dentro de la ciencia, la traducción se refiere simplemente al proceso de utilizar datos de un campo para derivar principios útiles en la práctica dentro de un campo diferente, no relacionado.
El problema es el siguiente: para que la traducción sea eficaz, los investigadores deben recopilar datos en el campo al que intentan traducir. Lo que es un requisito que hace que los datos prestados queden en gran medida obsoletos.
Por ejemplo, cuando se instó a los directivos a utilizar técnicas de refuerzo de la oxitocina para aumentar la confianza en el equipo, la mayoría se preguntó:
“¿Cómo?”
En ninguna parte de los datos cerebrales originales se aclara qué comportamientos específicos conducen a la liberación de oxitocina. Lo que hace imposible construir un principio práctico basado únicamente en esta investigación.
Para obtener una utilidad real para los directivos, habría sido necesario recopilar datos sobre el comportamiento de los propios directivos, algo que estos investigadores no hicieron. Sin embargo, supongamos que los investigadores sí recopilaron estos datos y descubrieron que la confianza del equipo aumentaba cada vez que un directivo se refería a un colega por su nombre. A partir de ahí, podríamos establecer un principio legítimo: Llama a tus compañeros por su nombre para provocar la liberación de oxitocina y aumentar la confianza.
Sin embargo, espero que se haya dado cuenta de que los datos cerebrales originales resultan irrelevantes para el desarrollo de este principio. Al fin y al cabo, conocer la hormona específica implicada no tiene ninguna importancia real. La utilidad se deriva en última instancia de los datos recogidos en el propio campo en el que intentábamos influir.
Y aquí radica el problema de la traducción:
Saber que la confianza está correlacionada con la liberación de oxitocina no tiene ningún valor si el objetivo es comprender cómo generar confianza.
En consecuencia, es seguro decir que cualquier principio práctico derivado de una combinación de datos cerebrales y datos empresariales se basará exclusivamente en estos últimos.
La aplicación entusiasta de la neurociencia a muchos aspectos diversos de la empresa es ciertamente impresionante. Pero esperemos que este artículo haga reflexionar a los usuarios potenciales y ofrezca una visión de lo que podemos esperar de forma realista de los datos cerebrales brutos.
Para los directivos de las empresas, es importante asegurarse de que los investigadores neurocientíficos aclaren de antemano qué medidas van a tomar y justifiquen cómo sus medidas evitarán.
En el caso de los investigadores, es importante publicar en el ámbito académico antes de difundir los resultados más ampliamente para facilitar una revisión por pares eficaz. Además, los investigadores que trabajan en el ámbito empresarial deben utilizar el mismo lenguaje cuidadoso que se emplea en el ámbito académico.
En última instancia, si vamos a aplicar las herramientas de la ciencia del cerebro al ámbito de los negocios, también debemos emplear las mismas normas y prácticas que definen el campo más amplio de la neurociencia.
Las aproximaciones, la emergencia y la traducción son cuestiones que limitan todas las formas de investigación del cerebro. El mero hecho de asociar el prefijo “neuro-” a funciones empresariales como “finanzas” o “marketing” no exime a nadie de la necesidad de abordar estas limitaciones.
Jared Cooney Horvath es investigador de la Universidad de Melbourne y autor de Stop Talking, Start Influencing (Exisle Publishing, 2019).