Despedir a los clientes adecuados es un buen negocio

Nos gustan los clientes y hemos pasado la mayor parte de nuestras carreras estudiándolos. En nuestros proyectos de investigación, enseñanza y consultoría, hemos instado repetidamente a los ejecutivos a escuchar a sus compradores.¹ 

Sin embargo, nos hemos dado cuenta de una verdad incómoda. Algunos clientes simplemente no son buenos y arruinarán tu negocio. Por lo tanto, sería mejor “despedirlos”.

Despedir a cualquier cliente va en contra de gran parte de la sabiduría predominante en marketing y negocios. Según el legendario gurú de los negocios, Peter Drucker, el propósito de cualquier negocio es crear y retener un cliente. Esta reveladora declaración se ha convertido en un principio rector en todas las industrias.

El despido de clientes basado en evidencia después de una cuidadosa deliberación finalmente está ocurriendo en algunas industrias. Por ejemplo, Amazon ha prohibido a los usuarios que devuelven demasiados artículos realizar nuevas compras.

A veces, cuando se hace de forma reflexiva y deliberada, puede ser un buen negocio perder clientes. Pero, ¿cómo se puede determinar cuáles son los clientes adecuados a los que despedir?

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Buenos y malos clientes

Todas las organizaciones tienen buenos y malos clientes. Los buenos clientes son rentables y buenos para el negocio. Se adaptan bien a las capacidades y el propósito de la organización y son relativamente fáciles de atender. En general, estos clientes aportan más al negocio de lo que reciben. Se deben fomentar y mantener las relaciones con los buenos clientes.

Por el contrario, los malos clientes no son rentables y son perjudiciales para el negocio. No combinan bien con las capacidades y la posición estratégica de la organización y es difícil servirlos.

Algunas empresas se niegan explícitamente a hacer negocios con empresas tabacaleras por ese motivo. En general, los malos clientes obtienen más del negocio de lo que aportan y deben ser eliminados activamente de la cartera de clientes.

¿Cómo saber qué clientes son buenos y cuáles no?

Antes de desechar a los clientes, es necesario comprender los criterios para analizar qué relaciones deben finalizarse.² Según nuestra investigación, sugerimos centrarse en las necesidades, el comportamiento y el valor del cliente.

Tener la capacidad de satisfacer eficazmente las necesidades del cliente es un punto de partida necesario. Pero también debe ser capaz de lidiar con su comportamiento. Si ambas cosas son posibles, debes evaluar qué tan valioso es el cliente para ti.

Los siguientes escenarios sugieren cómo tomar la decisión correcta:

1. Las necesidades del cliente están fuera de su área de especialización

Si bien estos casos pueden verse como oportunidades para el desarrollo organizacional, a menudo resultan en una expansión diluida y una estrategia fragmentada.

Como lo destacó el economista de Harvard, Michael Porter, la estrategia requiere concesiones, por lo que tener una estrategia implica tener claro lo que no se hará.

Consideremos las compañías aéreas de bajo coste, como Ryanair, easyJet y Southwest Airlines. Si bien es indudable que hay clientes que quieren que amplíen sus ofertas, hacerlo erosionaría sus estrategias.

Por lo tanto, simplemente no pueden satisfacer esta necesidad del cliente. Los clientes con necesidades que van más allá de las capacidades y el enfoque de su negocio deben ser despedidos.

2. El comportamiento del cliente es demasiado problemático para manejarlo

Algunos clientes simplemente son demasiado. O no pueden dejar de interactuar con la empresa o tienen un comportamiento desagradable, poco ético o incluso ilegal.

Considere los centros de llamadas de servicio al cliente. En estos entornos, las interacciones con los clientes a menudo se cuantifican en función de medidas como la duración promedio de una llamada que resuelve una consulta de un cliente. Con base en este dato, las empresas pueden identificar a los clientes cuyas interacciones resultan en altos costos.

Ciertos clientes B2B desean continuamente reuniones o esperan disponibilidad 24 horas al día, 7 días a la semana o un servicio mejorado para cumplir con sus plazos.

En estas situaciones, el comportamiento del cliente puede simplemente ser demasiado asincrónico con el tuyo. Como resultado, su manejo puede resultar demasiado costoso o requerir muchos recursos.

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3. El valor de la relación con el cliente es negativo

Parte de una gestión exitosa de las relaciones es poder evaluar el valor de una determinada relación con el cliente. Las medidas estándar para analizar lo que cada cliente aporta incluyen facturación, volumen, rentabilidad y cumplimiento de pagos. Estos datos están disponibles a través del sistema de contabilidad de una empresa.

Sin embargo, es imperativo evaluar también el impacto de un cliente en la reputación de la empresa, la innovación o el enriquecimiento de conocimientos. Medir las contribuciones de los clientes es fundamental para identificar a los clientes que no agregan valor.

Cómo y cuándo terminar una relación con el cliente

Una cosa es identificar a los clientes que necesita despedir y otra muy distinta es despedirlos. Los métodos de terminación pueden ser directos o indirectos.

Un enfoque directo implica declarar explícitamente el final de la relación, lo que requiere una comunicación clara, honesta y transparente. Este método directo requiere que el cliente comprenda el fundamento de la decisión.

Uber, por ejemplo, es conocido por desactivar cuentas de conductores y pasajeros que infringen las directrices comunitarias de la empresa. 

La rescisión indirecta se produce sin reconocimiento explícito. Al igual que en las relaciones personales, este enfoque podría implicar “fantasmas“, lo que puede considerarse poco profesional.

Esto podría implicar rechazar invitaciones a eventos, cancelar suscripciones a boletines, retrasar envíos o introducir aumentos de precios.

También se debe considerar el momento de la terminación. Los finales abruptos pueden mitigar rápidamente los impactos negativos, como una mayor exposición al riesgo.

Sin embargo, las terminaciones programadas ofrecen a los clientes tiempo para adaptarse y pueden generar una respuesta más apreciativa. 

En la mayoría de los casos, un enfoque directo y programado tiende a producir resultados más positivos, tanto para el cliente como para la empresa, pero el método ideal dependerá de los contextos y clientes específicos. 

El fin de la relación significa un esfuerzo continuo

Desarrollar una capacidad operativa diaria para poner fin relaciones perjudiciales es crucial. El proceso implica identificar constantemente a los clientes problemáticos y realizar despidos simplificados.

Sin embargo, el proceso no culmina con la terminación en sí. Después de ser despedidos, algunos clientes podrían contarles a otros lo que sucedió. La noticia podría llegar a los medios de comunicación.

Al igual que cuando se gestiona a los colaboradores restantes después de una ronda de despidos, se debe prestar especial atención a los clientes que se retienen.

Si bien la mayoría de las empresas celebran nuevos contratos y crecientes volúmenes de ventas, es igualmente crucial aplaudir los despidos valientes. A menudo, eliminar a los clientes no rentables puede mejorar significativamente los resultados, superando las ganancias derivadas de la adquisición de nuevos clientes. 

SOBRE LOS AUTORES

Carsten Lund Pedersen es profesor asociado en el Departamento de TI Empresarial de la Universidad de TI de Copenhague. Thomas Ritter es profesor de estrategia de mercado y desarrollo empresarial en la Copenhagen Business School.

REFERENCIAS (2)

1. Los siguientes son algunos de los artículos más relevantes relacionados con nuestra investigación: T. Ritter y J. Geersbro, “Organizational Relationship Termination Competence: A Conceptualization and an Empirical Test”, Industrial Marketing Management 40, no. 6 (agosto de 2011): 988-993; J. Geersbro y T. Ritter, “Antecedentes y consecuencias de la competencia en la terminación de relaciones de los representantes de ventas”, Journal of Business and Industrial Marketing 28, no. 1 (enero de 2013): 41-49; y T. Ritter y J. Geersbro, “Multidestreza en la gestión de las relaciones con los clientes: implicaciones gerenciales y una agenda de investigación”, Industrial Marketing Management 69, no. 1 (febrero de 2018): 74-79.

2. M. Haenlein, AM Kaplan y D. Schoder, “Valoración de la opción real de abandonar a los clientes no rentables al calcular el valor de vida del cliente”, Journal of Marketing 70, no. 3 (julio de 2006): 5-20.

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