¿Tus hábitos sabotean tu liderazgo y dañan la cultura laboral?
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Impuntualidad crónica, interrupciones constantes y multitasking. Si exhibes algunos comportamientos aparentemente pequeños con suficiente frecuencia, la falta de respeto reiterada puede destruir las relaciones con tu equipo y dañar la cultura corporativa. Aquí te mostramos cómo puedes dar ejemplo de mejores decisiones.
Permítanme hacer algunas preguntas para iniciar esta conversación sobre cultura laboral. En la última semana o dos en el trabajo, ¿hiciste o viste a alguien haciendo lo siguiente?
- ¿Decirle a alguien que sus pensamientos o sentimientos son estúpidos?
- ¿Insultar a otros en reuniones públicas para humillarlos o causarles incomodidad?
- ¿Romper promesas a otros?
- ¿Mentir con comentarios negativos a otros para salvarte o promocionarte?
- ¿Adular a tu jefe y esperar que tus subordinados hagan lo mismo?
- ¿Trata a los compañeros de trabajo como competidores y enemigos potenciales?
Estos son los tipos de comportamientos evaluados en el autoexamen de “calificación de imbécil” del profesor de Stanford Robert Sutton y en la escala de “supervisión abusiva” del profesor de Ohio State Ben Tepper. 1
Espero que después de haber recibido dos décadas de atención, estas formas particularmente atroces y explícitas de mala conducta sean de hecho menos comunes de lo que solían ser, y que puedas responder “no” a la mayoría o a todas las seis preguntas.
Pero incluso si eso es cierto, me preocupa que tengamos un problema igualmente grave que no estamos denunciando lo suficiente.
Considera el siguiente conjunto de preguntas. En el mismo período de tiempo, ¿viste a alguien haciendo lo siguiente?
- ¿“Hacer varias cosas a la vez”: mirando el teléfono o estando en la computadora mientras otros hablan?
- ¿Llegar tarde o no presentarse a las reuniones o eventos a los que habían acordado asistir?
- ¿Interrumpir o hablar encima de alguien que está hablando?
- ¿No demostrar respeto por lo que alguien sabe o por lo duro que ha trabajado?
- ¿Mostrar un lenguaje corporal que transmite desinterés, disgusto o condescendencia?
- ¿Mostrar favoritismo hacia los miembros del grupo de manera que perjudique a los excluidos?
Basándome en lo que he vivido y en lo que muestran de forma más sistemática los datos que he ido recopilando, supongo que has visto muchos de estos comportamientos recientemente y que, si le pidieras a otros que respondieran de forma anónima, dirían que a veces hace una buena cantidad de esas cosas. Yo sé que las hago.
No digo que nos comportemos de esta manera con la intención de hacer daño, ni siquiera de manera consciente. Y muchas personas que hacen estas cosas a menudo son vistas como personas decentes y honradas.
Pero si las haces con suficiente frecuencia, creo que creas la impresión de que eres un “buen idiota” y eso terminará por dañar la cultura laboral.
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Comportamientos irrespetuosos que hacen daño
Durante los últimos dos años, les pedí a cientos de profesionales que me dieran tres ejemplos de “comportamiento irrespetuoso”.
Empecé a preguntarles esto porque me preguntaba si yo simplemente estaba envejeciendo y volviéndose más irritable o si otras personas estaban notando cambios que parecían haber comenzado con la creciente ubicuidad de los teléfonos y las computadoras portátiles y empeorado a raíz de la pandemia.
Los resultados: muchas otras personas se sentían molestas por comportamientos similares, a menudo no abiertamente abusivos, sino comportamientos más “cotidianos” que terminan por afectar la cultura laboral.
Solo dos de los 10 temas principales que surgieron fueron sobre el discurso hiriente y condescendiente o la crítica pública y la humillación.
Los cinco temas más comunes en mis datos fueron los siguientes:
- Interrumpir y hablar encima de otros: No dejar que alguien termine su hilo de pensamiento; terminar constantemente las frases de alguien; interrumpir para ganar puntos.
- Realizar múltiples tareas a la vez: Estar en un teléfono o una computadora portátil en reuniones; no levantar la vista del dispositivo cuando se le habla; hacer una pregunta y luego hacer otra cosa durante la respuesta.
- Mostrar desprecio por el esfuerzo o la experiencia de los demás: Ignorar o trivializar las contribuciones de alguien; descartar su esfuerzo sin consideración; restar importancia a su conocimiento o experiencia.
- Mostrar desprecio por el tiempo de los demás: Llegar tarde constantemente; no presentarse a eventos planificados; ignorar plazos; exigir asistencia a reuniones sin sentido; no leer con antelación y, por tanto, perder tiempo durante una reunión.
- No incluir a otros: No incluir a las personas relevantes en el proceso; mostrar favoritismo en cuanto a quién habla o a quién se escucha; invitar a algunas personas a eventos mientras se excluye a otras que están en el mismo rol y nivel en la jerarquía organizacional.
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¿Estás listo para ser más amable?
Sé que parece una pregunta retórica, pero es claramente más difícil de lo que parece, o la gente no sería capaz de enumerar una y otra vez ejemplos de comportamiento irrespetuoso tan pronto como terminé de pedir ejemplos. 2
A continuación se presentan tres áreas que se deben examinar y algunas ideas de mejora que se deben considerar en la cultura laboral.
Es probable que algunas de ellas al principio te parezcan demasiado duras o severas. Tal vez lo sean.
O tal vez tengamos que admitir que este problema ha llegado al punto en que será necesario este nivel de acción para crear la cultura de respeto que decimos que queremos.
Llama mentira al “multitasking”
Pongo “multitasking” entre comillas porque en realidad es un nombre inapropiado.
Los neurocientíficos coinciden en que el cerebro humano no puede hacer varias cosas a la vez; está diseñado para centrarse en una sola cosa a la vez.
Cuando las personas dicen que hacen varias cosas a la vez, en realidad están diciendo que están cambiando secuencialmente su atención de una a otra entre dos o más cosas.
Así que el primer paso que hay que dar es simplemente dejar de aceptar esta excusa cuando alguien no presta atención o actúa como si estuviera escuchando cuando no es así.
Tachi Yamada, el gran líder médico (y exdirector de I+D tanto en GlaxoSmithKline como en Takeda Pharmaceuticals), comprendió lo importante que era su plena atención para que los demás sintieran que le importaban.
No tenía el teléfono encendido ni miraba la pantalla de la computadora durante las reuniones. “Cada momento cuenta”, dijo, “y ese momento se pierde si no estás en el momento al 100%”. 3
¿Cómo podemos lograr un entorno sin tecnología en las reuniones en las que la atención total de las personas es crucial? Anunciar expectativas claras y esperar resistencia.
Comienza con una declaración de que los dispositivos deben apagarse por completo.
Otra opción es permitir el uso de la tecnología, pero solo para fines muy claros, como tomar notas o mirar algo cuando se lo indiquen.
Y esté preparado para llamar la atención de la gente. (Seamos realistas: hay muchas mentiras sobre “solo usarlo para tomar notas”).
En las reuniones virtuales, donde no puedes controlar el acceso a los dispositivos de los demás, tomar esto en serio significa llamar la atención de las personas públicamente (“Jim, ¿estás concentrado en otra cosa ahora?”) o en privado más tarde (“Jim, noté que muy a menudo parecías estar mirando otros dispositivos o escribiendo durante la reunión. No quiero volver a ver eso”).
Prohibir la tecnología en ciertos espacios o reuniones puede sonar draconiano, pero en realidad es coherente con una estrategia bien conocida para ayudar a las personas a superar las conductas adictivas a través de la cultura laboral positiva.
Se llama atadura física: la adopción de estrategias que ponen distancia entre el usuario y la droga de su elección. 4
Trata el tiempo de otras personas como oro
El tiempo es el bien más finito y valioso que poseemos. No importa cuánto dinero o estatus tengas, la expectativa más realista es que puedes esperar tener alrededor de 4 mil semanas de vida en total. 5
En el trabajo, hacemos un guiño a la importancia de cómo las personas emplean su tiempo enfatizando constantemente la productividad y defendiendo que nuestra gente es nuestro mayor activo.
Pero luego toleramos todo tipo de comportamientos que hacen perder el tiempo a las personas, como hacer que grupos de personas se sienten a esperar a que aparezca una persona antes de comenzar una reunión, o esperar a que las personas que no leyeron la lectura previa reciban información en tiempo real.
¿Qué pasaría si simplemente acordaran que las reuniones comenzarían a la hora programada y que no habría repeticiones de nada de lo tratado en las lecturas previas?
¿Y qué pasaría si dijeran que ya no admitirían a personas (en persona o desde salas de espera en línea) si se presentaran más de un minuto o dos después de que comenzara la reunión?
En mi escuela de negocios, los miembros del profesorado hablan con nostalgia de los días en que las puertas de las aulas impedían que los estudiantes entraran después de que la clase hubiera comenzado.
Algunos dirán que eso es demasiado duro, una opinión que puede reflejar cómo nuestra creciente aversión al conflicto nos ha llevado a ser más tolerantes con los comportamientos irrespetuosos en estos días.
También podríamos empezar a utilizar la tecnología para medir este tipo de comportamientos irrespetuosos con el fin de desalentar su aparición.
No me gusta la idea de hacer un seguimiento, ni tampoco me gusta la idea de “cerrar la puerta con llave cuando empieza la reunión”. Lamentablemente, creo que hay tres enfoques básicos para los impuntuales crónicos y los irrespetuosos con el tiempo:
- Preguntar o recordar a la gente de forma amable. Esta opción ha fracasado estrepitosamente y es probable que no funcione, dada la situación a la que hemos llegado.
- Denunciarlo pública o privadamente genera vergüenza social y/o consecuencias adicionales. Este enfoque no suele funcionar para las personas que evitan los conflictos y/o tienen menos poder en el organigrama.
- Crear sistemas y estructuras que aborden el problema de maneras que la gente no lo haría. Este enfoque reconoce las realidades de las dos opciones anteriores y exige que los líderes hagan cumplir la responsabilidad en relación con el respeto por el tiempo de todos.
Enseña y evalúa las habilidades de escucha
Piensa en toda la formación profesional o de liderazgo que ha recibido. Es casi seguro que has incluido mucho contenido sobre cómo ser un mejor comunicador.
Cómo ser más inspirador, cómo ser más persuasivo, cómo vender su tema de manera más efectiva, cómo presentar mejor su idea, cómo ganar un debate o una negociación… la lista de formas de mejorar lo que sale de tu boca es increíblemente larga.
De manera similar, casi todas las evaluaciones de liderazgo contienen múltiples categorías relacionadas con la capacidad de hablar.
Por lo tanto, si quieres que las personas de tu organización dejen de interrumpir todo el tiempo, da el ejemplo tú mismo.
Oblígate a dejar de pensar en lo que vas a decir a continuación mientras finges escuchar. Limita otras conductas que demuestran que no te importan los conocimientos, la experiencia o los sentimientos del orador.
Y enseña a las personas a escuchar mejor. Al igual que hablar, escuchar es una habilidad que se puede aprender y mejorar con la práctica.
El camino hacia una mejor cultura laboral
Ninguna de estas sugerencias es tan difícil ni tan costosa de implementar, pero este enfoque requiere que aclaremos qué consideramos “malo” y “amable”.
No creo que las medidas descritas anteriormente (como prohibir el uso de tecnologías en determinadas reuniones y exigir responsabilidades a las personas por exhibir las conductas deseadas) sean duras o inapropiadas.
Creo que son mecanismos que reconocen lo difícil que es ser respetuoso de manera sistemática en el mundo en el que vivimos y, por lo tanto, vale la pena invertir en ellos para ayudarnos a mejorar la cultura laboral.
ACERCA DEL AUTOR
Jim Detert es profesor de Administración de Empresas John L. Colley en la Escuela de Negocios Darden de la Universidad de Virginia y autor de Choosing Courage: The Everyday Guide to Being Brave at Work (Harvard Business Review Press, 2021).
REFERENCIAS (5)
1. RI Sutton, “The No Asshole Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn’t” (“La regla del no imbécil: cómo construir un lugar de trabajo civilizado y sobrevivir a uno que no lo es”) (Nueva York: Warner Business Books, 2007); y BJ Tepper, “Consequences of Abusive Supervision” (“Consecuencias de la supervisión abusiva”), Academy of Management Journal 43, núm. 2 (abril de 2000): 178-190.
2. D. Sull y C. Sull, “10 cosas que su cultura corporativa necesita hacer bien”, MIT Sloan Management Review, 16 de septiembre de 2021, https://sloanreview.mit.edu.
3. A. Bryant, “Talk to Me. I’ll Turn Off My Phone”, The New York Times, domingo 28 de febrero de 2010, sec. BU, pág. 2.
4. A. Lembke, “Dopamine Nation: Encontrar el equilibrio en la era de la indulgencia” (Nueva York: Dutton, 2021).
5. O. Burkeman, “Four Thousand Weeks: Time Management for Mortals” (Nueva York: Farrar, Straus y Giroux, 2021).
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