Jimmy Wales, el innovador poco convencional que creó Wikipedia

Hoy en día, cualquier persona con un dispositivo conectado a Internet puede utilizar, al instante y de forma gratuita, una base de datos con un sistema de búsqueda sencillo, que ofrece “acceso a la suma del conocimiento humano” en más de 300 idiomas. Ese recurso es Wikipedia.

Esta plataforma nació el 15 de enero de 2001 y vale la pena recordar que antes de Wikipedia, muchas personas tenían un acceso limitado (si acaso alguno) a recursos editoriales de divulgación científica como la Enciclopedia Británica.

Incluso, en países industrializados como Estados Unidos, el costo de una enciclopedia era prohibitivo para muchas familias de bajos recursos. La edición impresa final de 32 volúmenes, con un peso aproximado de 58.5 kilos, costaba casi mil 400 dólares.1

En retrospectiva, parecería natural que alguien, en algún momento, hubiese inventado una plataforma como Wikipedia. Pero la verdad es que la creación de esta herramienta no fue fortuita. Para inventarla, se requirió la clara determinación de un pensador original y nada convencional: Jimmy Wales.

Mark Zuckerberg, el nerd de Harvard que se convirtió en un líder visionario

Cómo crear una solución revolucionaria

Los avances digitales de las últimas dos décadas han permitido que una población mucho más amplia exprese inteligencia creativa.2 Los pensadores extraordinarios de todas partes del mundo tienen acceso, sin precedentes, a conocimientos, talentos, capitales y consumidores. No obstante, al día de hoy sigue siendo difícil hallar soluciones innovadoras. A continuación, se muestra un resumen de los pasos, a veces contraintuitivos, que dio Wales para crear Wikipedia.

Mirar con ojos frescos

Para generar ideas originales, debes prestar atención de otra forma; es decir, concentrarse en un determinado contexto o población para comprender su dinámica y necesidades latentes. Wales no era informático, ni especialista en tecnología, aunque aprendió a codificar. Como estudiante de licenciatura y posgrado estudió finanzas, pero dedicó su tiempo libre a usar la computadora para desarrollar sus verdaderas pasiones.

Gracias a su interés en el contenido generado por usuarios, dos ideas realmente captaron su atención. En primer lugar, la participación masiva: mientras jugaba la primera generación de videojuegos de fantasía en línea, como Zork y Myst, Wales notó el poder de las redes para impulsar proyectos colaborativos a gran escala.

En segundo lugar, el intercambio de ideas dentro de las comunidades: conforme el uso del correo electrónico fue extendiéndose, se convirtió en un participante frecuente de los primeros foros de discusión en línea.

Wales siguió al margen de Internet mientras intentaba programar un navegador web, pero, luego, en 1995 salió Netscape y sus acciones se duplicaron con creces en el primer día de cotización; entonces, se dio cuenta de que los inversores habían notado lo mismo que él, que Internet cambiaría el mundo, y se decidió a formar parte del juego.

Al año siguiente, Wales y dos socios lanzaron un sitio web llamado Bomis, el cual permitía encontrar y compartir artículos sobre temas populares (sobre todo controvertidos). Si bien no destaca como motor de búsqueda, Bomis atrajo suficiente tráfico e ingresos publicitarios para que Wales pudiera dedicar tiempo a averiguar otras posibilidades de este nuevo espacio.

Elon Musk, los negocios más raros del dueño de Tesla

Detenerse para entender

Para ser un innovador extraordinario como Jimmy Wales, debes dejar de lado tus prejuicios y abrir la mente a formas alternativas de realidad. Para ello, cambia de métodos y dirige tu atención a los indicios de fuentes periféricas: personas y cosas que normalmente percibes como marginales. Es importante que te detengas y mires el conjunto de detalles e información que has recabado hasta ahora, con el fin de reflexionar de manera objetiva y profunda.

Wales no se dedicó sólo a la programación, también dio muchas vueltas en torno a las comunidades en línea y la colaboración a escala. Estaba particularmente intrigado por el éxito del software de código abierto, el cual, en gran medida, es responsable de la ejecución de Internet. En su mayoría, este software lo desarrollaron voluntarios en conjunto, pero su conocimiento de la teoría de juegos le dictaba a Wales que, sin estructuras de incentivos, este tipo de colaboración masiva no tendría mucho futuro.

Percibió que esos esfuerzos de trabajo colectivo surgían a partir de una ideología y motivaciones intrínsecas más que las recompensas tangibles. Razón por la cual, se cuestionó si tales esfuerzos podrían extenderse más allá del software a otro tipo de obras culturales.

Si se quiere innovar continuamente, es importante reservar tiempo para detenerse. Los descansos reflexivos nos ayudan a superar los sesgos de metodología y acción, y nos llevan a cuestionar las primeras suposiciones, redefinir los problemas a resolver, descubrir nuevos hallazgos, reflexionar sobre lo que es significativo (y lo que no) y distinguir el ruido de los indicios cruciales (aunque a veces débiles).

Unir los puntos

Muchas veces los avances se logran gracias a las conexiones menos probables entre conceptos dispares. En otoño de 1999, Wales imaginó la fusión de Internet y el conocimiento humano para crear una enciclopedia en línea, gratuita, erigida por colaboradores sin remuneración.

Animado por esta visión, Wales estaba impaciente por ver si podía lograrse y a las pocas semanas, convenció a Larry Sanger de que pusiera en marcha el proyecto. En enero de 2000, Sanger se convirtió en editor en jefe de la nueva empresa en línea, Nupedia. Si bien la enciclopedia sería gratuita, Nupedia se estableció como una empresa con fines de lucro.

Desde el principio, la calidad del contenido estuvo a la altura de publicaciones académicas, pero también la lentitud de producción, pues echaban mano de un proceso editorial multietapa. Aun cuando tenían más de 100 artículos en revisión y varias decenas más asignados, el proceso era demasiado lento. Nueve meses después de su fundación, Wales y Sanger se dieron cuenta de que Nupedia no estaba creciendo lo suficientemente rápido. Necesitaban probar algo diferente.

Las investigaciones demuestran que a las personas externas les resulta más fácil pensar de maneras alternas y desarrollar soluciones novedosas; en muchos casos, pueden conectar ideas dispares, porque llegan con menos prejuicios que el personal interno. Las compañías pueden incentivar procesos creativos mediante equipos conformados con miembros que tengan diversos conocimientos y perspectivas.

Tim Burton: Las mejores 9 frases sobre el éxito para los líderes

Realizar pruebas para mejorar

Una vez que la iniciativa comience a funcionar, corres el gran riesgo de dejar de explorar opciones y desafiar tus suposiciones. Es importante seguir experimentando, no sólo para comprobar funciones, sino para mejorar.

Mientras Wales y Sanger buscaban formas de facilitar las contribuciones colectivas para Nupedia, encontraron una posible solución: la wiki, una nueva tecnología utilizada por los desarrolladores de software para realizar colaboraciones radicales. Permitía crear, editar e hipervincular páginas a varios usuarios a la vez; además, simultáneamente realizaba un seguimiento de todos los cambios y versiones anteriores.

Wales y Sanger decidieron probar la wiki para ver si se podía crear contenido más rápido y a gran escala. Sin embargo, tuvieron que enfrentarse a la resistencia del consejo asesor de Nupedia, el cual se sentía incómodo con la idea subversiva de permitir que “cualquiera” contribuyera a la enciclopedia.

El sitio experimental se convirtió en un proyecto aparte llamado Wikipedia, que eclipsó rápidamente a Nupedia en tamaño y alcance. En sólo dos semanas, el nuevo sitio tenía 600 artículos y en menos de un año, a finales de 2001, los usuarios habían creado más de 20,000 entradas.

Comprometerse a experimentar permite tomar acciones dirigidas y sistemáticas para descubrir qué funciona o, para ser más exactos, lo que funciona y cuándo funciona. Otro posible riesgo del periodo de pruebas es que los sesgos de confirmación y los efectos monetarios reducirán tu capacidad de reacción a la retroalimentación correctiva. Los experimentos deben servir para validar e investigar.

Gestionar y movilizar a las partes interesadas

Cuando tengas una solución viable, debes movilizar a tus seguidores y sortear obstáculos. El éxito instantáneo de Wikipedia podría haberse descarrilado fácilmente por una mala gestión de la comunidad o los retos financieros que suscitó, pero Wales hizo dos movimientos contraintuitivos que aseguraron el crecimiento y el éxito de Wikipedia.

Primero, administrar sin gerente. Sanger descubrió que Wikipedia era “en esencia inmanejable” y Wales, por su parte, cuando notó que un sistema vertical no era adecuado para tratar a los voluntarios, sintió que estaría mejor sin una administración centralizada.

Decidió que la mejor forma de proceder sería delegar el poder a la comunidad. Al final resultó que, aprovechar el poder de la multitud, facilitó la eliminación de errores y el vandalismo en las entradas. A medida que la base de usuarios creció, Wikipedia se convirtió en un sistema de autocuración.

En segundo lugar, prosperar como organización sin fines de lucro. Sin personal remunerado, Wikipedia podía funcionar con muy poco presupuesto, pero Wales aún tenía que encontrar una manera de cubrir los costos operativos de expansión.

Se comentó la idea de poner publicidad en el sitio, pero la mera idea hizo que el grupo de voluntarios de Wikipedia en español se rebelara. Al darse cuenta de que este modelo de negocios podría alienar a los creadores de contenido y poner en peligro toda la empresa, Wales reaccionó inesperadamente y, en 2003, cambió la razón social de Wikipedia a una fundación benéfica. Al final, ésta resultó ser la propuesta ganadora.

Desde entonces, el modelo de negocios de Wales ha demostrado ser muy estable, lo que le ha permitido a Wikipedia superar las amenazas a su integridad y encabezar las listas de los sitios web más visitados del mundo. Para 2016, Wikipedia tenía más de 18 mil millones de visitas por mes, 20,000 artículos mensuales y 27 millones de usuarios registrados.3

Cuando se trata de movilizar el apoyo, los innovadores suelen caer en dos tipos de autoengaño: confían demasiado en que su idea se sostendrá por sí misma y subestiman las hostilidades del ecosistema donde la insertan. El éxito se logra mediante una combinación de gestión de riesgos y generación de tracción entre las partes interesadas clave.

Fernando Botero, el líder artístico más importante de la historia de Colombia

No existe un solo camino

Los pasos antes descritos normalmente no ocurren como una secuencia ordenada de eventos. En la práctica, puedes empezar en cualquier punto, avanzar hacia cualquier dirección y cambiar de método según sea necesario, retrocediendo o trabajando en dos frentes en paralelo.

No obstante, aunque el orden es flexible, debes pasar por todos los pasos al menos una vez, porque cada uno neutraliza diferentes riesgos. Descuidar aunque sea uno de estos aspectos puede hacer que te concentres en el problema, la idea o la solución equivocados.

Si consideras todos los pasos, maximizarás tus posibilidades de crear una solución revolucionaria al final de tu trayecto, tal y como lo hizo Jimmy Wales.

SOBRE LOS AUTORES

Cyril Bouquet, Jean-Louis Barsoux y Michael Wade son profesores de la IMD Business School en Lausanne, Suiza, y coautores de ALIEN Thinking: The Unconventional Path to Breakthrough Ideas, cuya publicación está programada para marzo de 2021.

REFERENCIAS

1. E. Peralta, “After 244 Years in Print, Encyclopaedia Brittanica Goes All-Digital,” NPR, March 13, 2012, www.npr.org.
2. A. Meige and J.P.M. Schmitt, “Innovation Intelligence: Commoditization. Digitalization. Acceleration. Major Pressure on Innovation Drivers.” (Absans Publishing, 2015).
3. M. Anderson, P. Hitlin, and M. Atkinson, “Wikipedia at 15: Millions of Readers in Scores of Languages,” Pew Research Center, Jan. 14, 2016, www.pewresearch.org.

Síguenos en Google News