El CEO se va, ¿y ahora qué pasará?
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Un proceso de tres fases puede ayudar a las organizaciones a superar la partida del jefe y lograr una transición fluida hacia un nuevo liderazgo.
Un número cada vez mayor de directores ejecutivos están decidiendo dejar sus puestos en sus propios términos a raíz de la COVID-19, por factores que van desde el agotamiento hasta la necesidad de hacer un balance de sus vidas. Otros simplemente están llegando al final de su mandato en el cargo acordado.
La mayoría quiere minimizar la interrupción de la empresa y preservar un legado positivo, pero las mejores prácticas sobre cómo navegar los últimos 100 días del mandato de un director ejecutivo son un tema poco investigado.
Más allá del primer paso en el que el director ejecutivo y la junta acuerdan una transición ordenada, incluidos los plazos y los términos financieros, ¿cómo deben proceder los directores ejecutivos y las juntas?
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Los últimos 100 días de un CEO generalmente se pueden dividir en tres fases: anuncio previo, cuando solo el CEO, el presidente y la junta están al tanto de la partida planificada; una fase posterior al anuncio, cuando se ha anunciado la partida pero el negocio continúa como antes; y un período previo a la transición, cuando se ha elegido un sucesor pero aún no está en el cargo.
La forma en que una organización y las personas manejan estas fases es crucial para una transición efectiva y un impulso continuo para la organización. Hazlo mal y la dislocación de un líder a otro aumentará el riesgo de interrupción organizacional.
Para el CEO saliente, la reputación y las relaciones comerciales son activos valiosos para pasar a la siguiente etapa de su carrera. Pero para muchos, la motivación es principalmente emocional: el deseo de tener éxito en el último capítulo de su servicio a una institución, su gente y sus clientes.
Al examinar las transiciones de los directores ejecutivos en numerosos sectores, es posible identificar las mejores prácticas para las juntas directivas, el director ejecutivo saliente y el sucesor por igual.
Aquí hay una guía, basada en las experiencias de tres líderes sénior que recientemente dejaron sus organizaciones muy diferentes en el Reino Unido y cuyas experiencias se aplican a los directores ejecutivos en todas partes.
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Preanuncio: Forma una narrativa común
Las salidas de los directores ejecutivos se pueden leer de diferentes maneras interna y externamente, y puede ser difícil lograr el posicionamiento óptimo.
Si bien el CEO puede preferir anunciar personalmente su partida en el momento que elija, corre el riesgo de que la junta directiva de la empresa parezca débil, dado que el líder saliente se está apropiando de una de sus prerrogativas más importantes: el poder de decidir quién es el director ejecutivo.
Tanto el director ejecutivo como la mesa ejecutiva se beneficiarán de comunicar la partida en torno a una narrativa común que sea positiva para todas las partes y que no desestabilice a la empresa, no cause preocupación entre los colegas ni perturbe el mercado externo.
Después de seis años al frente, Joe Garner decidió en septiembre de 2021 renunciar a su puesto como director ejecutivo de Nationwide Building Society, la institución financiera mutua más grande del Reino Unido.
Su primer acto fue una larga caminata en Windsor Great Park con el presidente de la junta, para discutir el momento y la naturaleza de la transición.
Luego, su partida fue acordada mutuamente en la reunión de la junta de septiembre, y sólo entonces habló con sus informes directos.
Posteriormente, Garner escribió una publicación de blog e hizo un video antes del anuncio para asegurarse de que la narrativa interna se definiera por adelantado.
No hubo más comunicaciones hasta que se emitió un comunicado de prensa a las 7 a. m. del 23 de septiembre. Al mismo tiempo, la publicación del blog se publicó en la intranet de Nationwide y el video se envió por correo electrónico a los 17 mil empleados, 9 mil de los cuales lo vieron.
“El video te permite hacer una comunicación emocional muy personal”, dijo Garner. “Y significó que yo era el dueño del mensaje y maté cualquier historia alternativa, porque respondía a las preguntas”.
Conclusión clave: mantén las noticias entre un grupo pequeño y preparen juntos mensajes detallados, tanto la narrativa como la forma en que se comunicarán. Transmite el mensaje a sus colegas personalmente y al mercado antes de que lo haga cualquier comentarista externo.
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Anuncio posterior: deja de pensar en los proyectos a largo plazo
Los directores ejecutivos siguen siendo responsables de todo lo que sucede en la empresa hasta su último día. Pero inevitablemente, también pierden progresivamente influencia, lo que merma su capacidad para cumplir con sus funciones.
El período posterior al anuncio pero anterior a la transición a un sucesor es particularmente desafiante, y es fácil permanecer en la negación de que se está produciendo algún cambio.
Mientras David Ellis era director ejecutivo del equipo líder de rugby inglés Harlequins, solía dividir su trabajo en tres tipos: negocios, crecimiento y experimentos.
Después de que se anunció su partida, él y la junta acordaron que debería concentrarse en los negocios. Manejó la venta de boletos, los contratos y las finanzas del estadio, pero dejó de lado las decisiones a largo plazo sobre el personal y la estrategia.
Para asegurarse de que pudiera seguir siendo responsable, Ellis volvió a un hábito de sus primeros 100 días, cuando estaba aprendiendo el negocio. “En ese entonces, estaba tratando de averiguar dónde estaban los riesgos realmente malos”, dijo. “En mis últimos 100 días, me redescubrí y volví a observar todos esos riesgos. Casi retrocedí en un arco y me preguntaba: ‘¿Está bien traspasar todos estos riesgos?‘”
Conclusión clave: establece el marco de tiempo de varios tipos de trabajo y decisiones. Deja de lado los objetivos estratégicos a más largo plazo y concéntrate en la gestión diaria, en garantizar que las cosas no salgan mal. No permitas que el proceso de selección de un nuevo director ejecutivo te distraiga del día a día del negocio.
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Antes de la transición: prepara a tu sucesor
No todas las transiciones deben ser perfectas. Cuando un CEO es despedido, la junta a menudo exige un cambio para seguir el ritmo de una industria en constante cambio o para estabilizar una empresa en crisis.
Pero muchas empresas quieren continuidad de un líder al siguiente, y algunas industrias codifican la transición.
Por ejemplo, el Régimen de altos directivos para los servicios financieros del Reino Unido detalla la información que un director ejecutivo saliente debe proporcionar a su sucesor.
Menos formalmente, los líderes que han partido recientemente a menudo notan la importancia de servir a su sucesor; uno incluso recomendó fungir como “subordinado” a ellos, para beneficiar a la organización. Estos mismos ex-CEO también mencionan haber estado ansiosos por transmitir la cultura de su institución a una persona externa designada.
Incluso más que otras organizaciones, las fuerzas armadas requieren una sucesión continua y han desarrollado un modelo de liderazgo para asegurar esto.
Si un comandante se pierde en el campo de batalla, alguien más debe estar listo para tomar el relevo de inmediato.
Cuando el general del Reino Unido, Sir Nick Carter, se preparaba para renunciar como Jefe del Estado Mayor de la Defensa en noviembre de 2021, decidió dedicar parte del tiempo que le quedaba a ayudar a su sucesor a aprender el trabajo.
El objetivo: asegurar la continuidad, particularmente en las relaciones personales importantes. “Tiene mérito tener estructuras y sistemas que sean lo suficientemente resistentes para poder resistir el cambio de liderazgo”, dijo. “Si el culto a la personalidad se vuelve una característica de la vida militar, existe el riesgo de que termines siendo sólo un hombre o una mujer cuando en realidad necesitas ser más profundo que eso”.
Conclusión clave: el director ejecutivo titular debe defender al líder entrante tranquilizando públicamente a los miembros del personal y enfatizando la continuidad. Organiza un breve período de superposición, si es posible, durante el cual el recién llegado podría seguir el trabajo del director ejecutivo que se va, asistiendo a las reuniones, por ejemplo.
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Formando estrategias para avanzar
El aumento de las salidas voluntarias de los directores ejecutivos sugiere que es hora de que las empresas elaboren planes para futuras sucesiones.
El sector público es una buena fuente de plantillas porque a menudo realiza servicios esenciales y no puede correr el riesgo de un período temporal de desorden.
Es por eso que sus roles de liderazgo a menudo vienen con límites de mandato formales o informales, y los traspasos tienden a seguir procedimientos establecidos que hacen que el proceso sea fluido y predecible.
Las empresas del sector privado podrían comenzar creando estrategias basadas en estas y en otras mejores prácticas, combinado con las lecciones aprendidas de sus propias transiciones.
También podrían considerar un límite de mandato informal para un CEO entrante, por ejemplo, cinco años, y acordar objetivos para ese período de tiempo.
La junta podría entonces decidir a tiempo si quiere que el CEO continúe más allá de eso. Si una empresa ha instalado recientemente un nuevo director general, puede que no sea demasiado pronto para empezar a pensar en su salida.
SOBRE LOS AUTORES
David Gillespie dirige los negocios del Reino Unido e Irlanda de la consultora Oliver Wyman en Londres y dirige su práctica de servicios financieros allí. Tony Simpson es socio en la práctica de comunicaciones, medios y tecnología de Oliver Wyman, así como en su práctica de desempeño organizacional y de personas.
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