Ningún líder puede eliminar el estrés de todo su equipo ni “resolver” el de un colaborador en específico. Pero sí puede tomar medidas para que la resiliencia sea una función en conjunto y no una carga individual.
El estrés se ha convertido en un rasgo distintivo de la vida organizacional moderna. Si se canaliza de forma constructiva, puede actuar como un poderoso motivador, impulsando la productividad, la innovación y el cambio.
Por el contrario, el estrés no gestionado puede generar caos, baja moral y daños psicológicos duraderos.
MIT SMR México se financia mediante anuncios y sociosSin embargo, la mayoría de las organizaciones aún carecen de enfoques sistemáticos para gestionar el estrés en sus equipos.
Para abordar esta brecha, lanzamos un estudio plurianual sobre liderazgo y comportamiento de los empleados, centrado en las políticas organizacionales y la seguridad psicológica.
Nuestra investigación combinó entrevistas estructuradas, análisis de casos, perspectivas de profesionales y una encuesta a más de 150 líderes empresariales senior de Europa, la región Asia-Pacífico, Oriente Medio y Estados Unidos.
Nuestros hallazgos son alentadores y preocupantes. Descubrimos que la mayor parte del estrés laboral es episódico y manejable con el apoyo adecuado, pero surgió un patrón preocupante: los líderes, encargados de modelar la resiliencia, suelen amplificar el estrés.
En lugar de aliviar la presión, sus comportamientos la intensifican, socavando la cohesión y el rendimiento del equipo.
El estrés personal se volvió más difícil de compartimentar a medida que el entorno laboral se volvía volátil. El ausentismo aumentó, el compromiso disminuyó y algunos empleados abandonaron las reuniones llorando.
Algunos de ustedes se han topado con un líder así, o quizás hayan observado tendencias similares en ustedes mismos en alguna ocasión.
La buena noticia es que el liderazgo no tiene por qué aumentar el estrés. Con el enfoque adecuado, los líderes pueden redirigir tanto la presión que generan como la tensión que soportan sus equipos, convirtiendo el estrés en una fuente de impulso en lugar de agotamiento.
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Muchos líderes perciben el estrés como un problema personal que los empleados deben gestionar por sí mismos.
Algunos interpretan la incapacidad para manejarlo como un reflejo de debilidad individual. Con demasiada frecuencia, los líderes también creen que los empleados pueden y deben compartimentar el estrés relacionado con su vida personal.
Estos líderes se centran estrictamente en los resultados y las métricas del desempeño laboral.
Pero eso es una visión miope, dado que el compromiso emocional es fundamental para la capacidad de los empleados de crear valor a largo plazo.
Cuando los empleados están emocionalmente comprometidos, no solo completan tareas, sino que se entregan por completo. Aportan energía, compromiso y creatividad a sus funciones. Estas personas se esfuerzan constantemente al máximo, no por obligación, sino por un deseo genuino de contribuir significativamente.
Sin embargo, el compromiso emocional es frágil, y el estrés es una de sus influencias más poderosas. Un estrés bien gestionado puede aumentar la concentración y la energía de los empleados, profundizando su conexión con el trabajo.
Sin embargo, el estrés crónico o abrumador agota las reservas emocionales de las personas. Nuestra investigación identificó tres factores clave que determinan cómo el estrés influye en el compromiso emocional:
El grado en que el estrés afecta el compromiso depende de la gravedad que experimente el empleado.
Los líderes a menudo subestiman la gama completa de factores estresantes que enfrentan los empleados, centrándose en las exigencias del trabajo e ignorando presiones personales como preocupaciones financieras, conflictos interpersonales, problemas de salud o responsabilidades de cuidado.
La personalidad, las metas y los valores influyen en si el estrés se percibe como motivador o paralizante. Por ejemplo, la presión de las largas jornadas laborales puede parecer valiosa para alguien que busca un ascenso, pero pesada para quien debe compaginar ciertas obligaciones familiares.
Las decisiones organizacionales, como cerrar una oficina o disciplinar a un compañero tóxico, también pueden generar reacciones divergentes, aliviando a algunas personas e inquietando a otras.
Algunas personas prosperan bajo presión, utilizándola para impulsar la innovación y el rendimiento. Otras se sienten abrumadas, lo que lleva al agotamiento. La experiencia de vida, la personalidad, la genética y los sistemas de apoyo influyen en la resiliencia al estrés.
Como exploraremos más adelante, los líderes pueden dar forma, pero no controlar totalmente, cada uno de estos factores.
En un entorno saludable, la mayoría de los empleados suelen operar en un rango de alta funcionalidad: una zona marcada por el compromiso emocional, la concentración cognitiva y una sólida alineación con las responsabilidades.
Dentro de este rango, el rendimiento se optimiza: los empleados están atentos, con energía y productivamente inmersos en su trabajo.
El compromiso emocional fluctúa con el tiempo, influenciado tanto por las experiencias individuales como por la dinámica general del entorno laboral. Un miembro del equipo puede sentirse desconectado después de una interacción difícil, pero luego se involucra plenamente al abordar un proyecto importante.
El estrés elevado —ya sea provocado por grandes desafíos o por el peso acumulativo de presiones menores— intensifica ambos extremos del espectro del compromiso.
Durante momentos de estrés abrumador, algunos empleados redoblan sus esfuerzos en el rendimiento como mecanismo de afrontamiento. Se centran excesivamente en el trabajo, a menudo en detrimento de su bienestar personal.
Surgen tendencias obsesivas: se fijan no solo en su propio rendimiento, sino también en las deficiencias percibidas de sus compañeros.
Rasgos como la impaciencia, la urgencia, el perfeccionismo y la hipercompetitividad dominan su comportamiento. Su sueño suele verse interrumpido, ya que sus mentes permanecen centradas en los desafíos laborales.
Como comentó un alto ejecutivo de marketing:
“Estoy cansado, pero es como si no pudiera dejar de pensar. Me paso la noche en la cama intentando encontrar maneras de que mis compañeros entiendan que están equivocados o que son perezosos. Me enfurece muchísimo”.
Neurológicamente, el estrés elevado desencadena la liberación de cortisol, una hormona relacionada con la desregulación emocional, la reducción del control de los impulsos y el aumento de la agresividad.
Este cambio biológico a menudo se manifiesta en una respuesta de “lucha”: tensión interpersonal, comunicación combativa y una ruptura general de la cohesión del equipo.
Desafortunadamente, este comportamiento tiende a distanciar a los compañeros, incitándolos a aislarse o a distanciarse. El resultado es un círculo vicioso para el equipo: el conflicto se intensifica, la colaboración disminuye y el estrés general se intensifica.
Otros empleados adoptan una respuesta de congelación ante el estrés: se retiran de las reuniones, guardan silencio en las discusiones y se desconectan de las interacciones laborales para reducir su propia presión mental.
Si bien esta desconexión puede servir como mecanismo de afrontamiento a corto plazo, los líderes y colegas a menudo la malinterpretan como apatía, aislando aún más al empleado e intensificando su estrés.
Al igual que la respuesta de lucha, el bloqueo puede convertirse en un ciclo que se retroalimenta, erosionando la colaboración, mermando la moral del equipo y alimentando la disfunción organizacional.
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Es normal que los empleados experimenten reacciones temporales de lucha o bloqueo, quizás varias veces al año.
La mayoría de las personas se autocorrigen durante estos breves periodos de tensión, sin sufrir daños duraderos.
Pero cuando el estrés se vuelve crónico, esas reacciones fugaces pueden agravarse y convertirse en algo más profundo y dañino: un trauma.
Los altos niveles sostenidos de estrés percibido superan la resiliencia emocional de las personas, deterioran sus mecanismos de afrontamiento y aceleran una espiral descendente.
Con el tiempo, el estrés crónico erosiona la concentración, la colaboración y la confianza, lo que provoca un deterioro visible del rendimiento tanto individual como del equipo.
Estos patrones rara vez son aleatorios. Cuando surgen en una unidad, casi siempre se deben a un líder disfuncional: alguien cuyas acciones, inacciones o estilo de liderazgo intensifican la presión en lugar de aliviarla.
Los empleados atrapados en estas dinámicas a menudo se sienten impotentes y aislados. Cuando sus solicitudes de ayuda no son atendidas, el resultado es predecible: agotamiento, retraimiento emocional y desconexión. Incluso cuando permanecen en el trabajo, dejan de estar plenamente presentes.
Sin apoyo, su bienestar se deteriora y la toxicidad emocional puede propagarse silenciosamente, socavando la cultura general.
En prácticamente todas las organizaciones que estudiamos, encontramos algún trauma persistente arraigado en el comportamiento de un líder actual o anterior, que a menudo se remonta a años, incluso décadas.
Si bien se suele decir que el tiempo cura todas las heridas, la sanación en el lugar de trabajo suele ocurrir solo cuando los heridos se van, llevándose sus cicatrices a su siguiente empleador. Como mínimo, las historias permanecen, siguen circulando y ejerciendo su propia fuerza silenciosa pero corrosiva.
Los efectos del estrés, y en particular del trauma, son profundamente personales. Sin embargo, los empleados rara vez comunican estas dificultades directamente a sus gerentes.
Los líderes pueden notar señales de comportamientos de lucha o inmovilización, pero a menudo no las relacionan con sus causas subyacentes. Irónicamente, los líderes a menudo pasan por alto su propia contribución al problema, cegados por el orgullo, la indiferencia o su propio estrés no gestionado. Para dar el primer paso hacia un cambio significativo, los líderes deben reconocer esta dinámica.
Nuestra investigación arrojó tres recomendaciones clave para ayudar a los equipos a gestionar mejor el estrés.
Algunos líderes se asemejan a cazadores de tormentas que persiguen tornados: no solo imperturbables ante el peligro, sino atraídos por la emoción.
Otros posponen decisiones estratégicas difíciles, esperando la claridad que surge solo cuando la crisis está en pleno apogeo. Si bien las crisis a veces pueden ser inevitables, los líderes deben evitar crearlas.
Ya sea por desapego emocional o falta de conciencia, los líderes también pueden ignorar las presiones diarias que enfrentan sus empleados. Cuando el rendimiento decae, el instinto de aumentar la presión puede ser contraproducente, amplificando el estrés en lugar de resolverlo.
Un líder tóxico erosiona la confianza, genera ansiedad y mina la moral. Hemos trabajado con organizaciones donde equipos enteros quedaron devastados por un solo líder destructivo.
Como lo expresó un CEO recién nombrado:
“Heredé una empresa traumatizada. Mi predecesor gobernó con miedo durante años, dejando solo a los heridos que caminaban. Las señales de agotamiento y abuso estaban por todas partes. Revertir esta situación fue el mayor reto de mi carrera como líder“.
Sin embargo, los líderes no pueden apoyar a otros sin antes gestionar su propio bienestar.
Si bien el estrés forma parte del liderazgo, muchos responden con estrategias de afrontamiento contraproducentes (agresión, control, retraimiento emocional) que desestabilizan al equipo y dificultan que las personas busquen el apoyo del líder.
La regulación empieza con la consciencia: Evitar interacciones reactivas y establecer límites en las relaciones agotadoras puede ayudar a los líderes a conservar energía y aumentar su propia efectividad. Un director ejecutivo nos comentó:
“A veces, los líderes necesitan ir despacio para llegar más rápido”.
Consider implementar estas prácticas para gestionar su propio nivel de estrés:
La autorregulación no es solo una habilidad personal: ayuda a crear un lugar de trabajo más saludable y funcional.
Ningún líder puede optimizar todas las tensiones que afectan a una organización. Simplemente existen demasiadas variables. Apoyar a los empleados para que amplíen su gama de funciones implica desarrollar su capacidad para gestionar los factores estresantes que encontrarán.
Esto no elimina el estrés, pero ayuda a las personas a mantenerse conectadas y comprometidas emocionalmente, incluso cuando aumenta la presión. Para ello, los líderes deben ayudar a los empleados a hacer lo siguiente:
Ayudar a los empleados a gestionar el estrés va más allá de crear un “espacio seguro”.
Requiere que los líderes creen un clima donde se respete la integridad emocional y los miembros del equipo se sientan empoderados para apoyarse mutuamente.
En estos entornos, los líderes no solo animan a las personas a expresarse: las personas confían en que sus experiencias emocionales se tomarán en serio y se responderá de forma constructiva.
Los líderes no necesitan “resolver” el estrés de los empleados; pueden validarlo y fomentar condiciones donde los compañeros brinden apoyo y colaboren para encontrar soluciones.
Dado que los líderes no pueden estar en todas partes y las jerarquías limitan la apertura, los equipos deben desarrollar microclimas de confianza.
Cuando los miembros del equipo se sienten responsables del bienestar de los demás, se fortalece el tejido social de la organización.
El estrés no tiene por qué corroer la cultura; puede forjarla. Cuando las personas utilizan la empatía, la autoconciencia y el liderazgo intencional, el estrés se convierte en combustible para la transformación.
Es así como la turbulencia despierta la vitalidad y cómo los equipos evolucionan de ser meramente productivos a estar profundamente conectados y plenamente comprometidos.
El Dr. Allen Morrison es profesor de liderazgo global y exdirector ejecutivo y director general de la Escuela Thunderbird de Gestión Global de la Universidad Estatal de Arizona. David Forster es un coach experto y especialista en trauma corporativo.
Nota de la editora: Esta traducción fue realizada por Miguel Pazaran Correa, estudiante de la UVM Campus Lomas Verdes, como parte de sus prácticas profesionales en MIT SMR México. Posteriormente fue revisada para asegurar que cumpliera con los criterios y estándares editoriales de la marca. Nos enorgullece impulsar el talento joven y contribuir a su formación profesional.
Liderazgo Diamante: Forjado en la oscuridad, pulido por la presión
