El remordimiento no basta: Tus compañeros necesitan saber que harás las cosas de otra manera y que debes responsabilizarte por ello. Aquí te explicamos cómo disculparte mejor.
Chad desautorizó repetidamente a Sue compartiendo información privada a sus subordinados a escondidas. Cuando Sue lo confrontó, Chad se disculpó para poder dejar el asunto atrás.
Brenda microgestionaba constantemente a sus subordinados, lo que generaba falta de respeto y baja moral entre los miembros de su equipo. Cuando hablaron con ella al respecto, Brenda ofreció lo que pareció una disculpa sincera y dijo que trabajaría para empoderarlos.
Jack interrumpió a Pat a media frase durante su presentación ante los altos directivos y cambió radicalmente la conversación. Cuando Pat le confesó más tarde a Jack lo doloroso que fue, dada toda la preparación que se había hecho para su propuesta, Jack pareció arrepentirse sinceramente de su falta de consciencia en ese momento.
La mejor forma de responder a una falta de respeto en el trabajo
“Perdón, no perdón”
Todo bien, ¿verdad?
Solía pensarlo. Deseaba desesperadamente que las personas clave en mi vida dejaran de negar que me habían hecho daño. «¡Si tan solo se disculparan!», estaba seguro, me sentiría mucho mejor. Dejaría de sentirme herido o enojado, y la relación estaría en camino de repararse.
Sin embargo, me di cuenta de mi error cuando, después de algunas disculpas, seguía sintiéndome mal, a veces incluso peor que por la ofensa en sí.
Finalmente, comprendí que el problema con tantas disculpas (incluidas las que yo mismo he presentado) es que, por muchos elementos positivos que tenga una disculpa (especificar por qué se disculpa, usar la palabra “lo siento”, no poner excusas), a menudo falta un elemento fundamental: un compromiso de dejar de repetir el comportamiento problemático, con un seguimiento visible.
Como resultado, demasiadas disculpas, aunque rara vez se digan explícitamente, se reducen a “Lo siento… pero no voy a cambiar”.
En las situaciones mencionadas, por ejemplo, Chad seguía hablando demasiado con los subordinados de Sue, Brenda seguía microgestionando y Jack seguía robándole protagonismo a Pat y a los demás.
Como resultado, las relaciones afectadas se deterioraron aún más. La falta de cambio transmitía que no se podía confiar en la persona que se disculpaba, que sus palabras no valían nada y que seguir invirtiendo en esa relación sería inútil.
Probablemente todos hemos tenido experiencias dolorosas como esta, donde quedó dolorosamente claro que alguien estaba más interesado en seguir adelante que en cambiar su comportamiento.
Adquiere la costumbre de hacer un seguimiento y hacer algunas preguntas difíciles: “¿He dejado (o comenzado) de hacer lo que le prometí que haría?”
Este fenómeno, que yo denomino “perdón, no perdón”, también se manifiesta en relaciones personales abusivas o que involucran a personas con adicciones activas.
Cuando un cónyuge agrede física o verbalmente a su pareja o hijos repetidamente, o abusa de sustancias, el agresor puede ofrecer disculpas emocionales, aparentemente sinceras, una y otra vez.
Sin embargo, lo que importa es si detiene el comportamiento. Las disculpas sinceras no son suficientes. Esperamos ver señales de cambio, no solo tristeza. Una disculpa sincera no se puede obtener inmediatamente después de que alguien se disculpa: es necesario ver al agresor esforzarse constantemente por recuperar su confianza y respeto.
Lo mismo ocurre en el ámbito laboral, ya sea que se trate de disculpas por mal comportamiento interpersonal, un esfuerzo deficiente, errores que afectan a compañeros de equipo o decisiones o resultados que perjudican a las partes interesadas.
Sí, la gente quiere saber que sentimos remordimiento. Pero eso no es todo lo que quieren oír. Quieren saber que nos comprometemos a hacer algo diferente y que nos hacemos responsables de ello.
La experiencia de “Lo siento, no lo siento”
Pedí a un grupo de profesionales y gerentes de diversos orígenes e industrias que compartieran un ejemplo de una ocasión en la que un líder les ofreció una disculpa, pero luego cometió la misma falta. Casi todos recordaban fácilmente una ocasión en la que la disculpa de alguien terminó siendo poco más que palabras vacías.
Comúnmente, estos ejemplos de “lo siento, no lo siento” involucraban trabajo o esfuerzo de baja calidad, abuso verbal, comportamiento denigrante o falta de cortesía.
Muchos implicaban una mala gestión: líderes que se involucraban en un ciclo de promesas incumplidas seguidas de disculpas. Algunos líderes, por ejemplo, no defendían a su gente, no abordaban situaciones injustas ni escuchaban sugerencias. Otros cancelaban reuniones programadas a última hora.
También les pedí a estos profesionales que describieran cómo se sintieron al ver claramente que la disculpa recibida no iba a cambiar nada. “Decepcionados” fue la respuesta principal, seguida de cerca por “frustrados”, “molestos” y “enojados”. También se mencionaron “tristes”, “traicionados”, “asustados”, “aturdidos” y “desesperanzados”.
¿Cómo afectaron las promesas vacías a las relaciones laborales? No es sorprendente que la mayoría de las personas perdiera la confianza en el líder. Respuestas comunes: “Era escéptico con todas las promesas futuras”, “Ahora reviso todo dos veces” y “Dejo o comparto menos”.
También señalaron que ya no apreciaban, respetaban ni consideraban un mentor a quien hacía promesas incumplidas. Algunos incluso dijeron que ahora evitan a ese líder “en cada oportunidad”, “se limitan a lo profesional” o han dejado de comunicarse con él por completo.
Estos resultados afectan negativamente no sólo a la parte ofendida sino también a la organización: las personas perjudicadas por el “lo siento, no lo siento” comienzan a compartir menos información, a esforzarse menos o incluso a buscar un nuevo trabajo.
La clave para sortear los conflictos está en priorizar la dignidad
Qué hacer si eres es el infractor
Todos cometemos errores y hacemos cosas que lastiman a otros, y la mayoría nos disculpamos al menos algunas veces. La mala noticia: por mucho que nos cueste pedir disculpas, debemos darnos cuenta de que esas palabras son, en realidad, la parte barata.
Lo más costoso es cambiar nuestro comportamiento hasta el punto de que quienes hemos afectado negativamente lo noten y sientan que la brecha se ha reparado. Aquí tienes algunas maneras de responsabilizarte para alcanzar ese estándar más alto.
Deja de culpar a los demás o a la situación por tus errores. Si bien el comportamiento suele tener múltiples causas o desencadenantes, centrarse en las atribuciones externas no te ayuda a internalizar la necesidad de corregir y controlar tu propio comportamiento futuro. 3
Por ejemplo, si tus explicaciones a los demás están cargadas de afirmaciones como “Me sometieron a un estrés terrible”, “Otros no estaban cumpliendo con su parte” o “El plazo era imposible”, es muy probable que esas afirmaciones se conviertan en justificaciones para la inacción. Un comportamiento nuevo y mejor comienza con la aceptación de que tus acciones, sean cuales sean las causas, son tu responsabilidad cambiar.
Deja de centrarte en tus intenciones o hablar de ellas . Cuando nos disculpamos, a menudo nos centramos en lo que queríamos hacer o por qué hicimos lo que hicimos.
A veces, esa información es relevante, especialmente si el comportamiento fue realmente fuera de lo normal para nosotros, pero a menudo, es otra forma de justificar la necesidad de hacer el trabajo necesario para cambiar un patrón de comportamiento.
Hablar de intenciones es una buena forma de engañarnos a nosotros mismos: cientos de estudios indican que la relación entre incluso las intenciones preestablecidas y el comportamiento real no es muy fuerte. 4
Y cuando ni siquiera formulaste una intención antes de hacer algo, como suele ser el caso con los errores, tratar de justificar tu error con una charla post hoc sobre tus intenciones es una mentira para ti mismo y para los demás.
No es una explicación real. Además, cuando has lastimado o decepcionado a alguien, en realidad no le importan tus intenciones. Si tus ofensas han formado un patrón, de todos modos no se dejarán engañar por tus afirmaciones de intención.
Han visto lo que los economistas y psicólogos llaman tus preferencias reveladas: tus comportamientos observables, no tus predicciones ni introspecciones. 5
Lo que importa es lo que hiciste y harás en el futuro. Por ejemplo, si constantemente faltas al respeto a tus colegas hablando a sus espaldas o revisando correos electrónicos durante las reuniones, ¿realmente importa que, en tu mente, tus intenciones solo fueran ayudar a los demás? Probablemente no, y ciertamente no si sigues haciendo esas cosas incluso después de disculparte.
Empieza a hacer seguimiento. Cuando nos enfrentamos al daño que hemos causado, es lógico que queramos dejar atrás ese sentimiento de culpa o vergüenza lo antes posible.
Esa es, como he dicho, una de las razones por las que ofrecemos disculpas: queremos que las personas a las que hemos afectado negativamente nos perdonen y olviden para que nosotros también podamos hacerlo.
Sin embargo, si dejas que tu disculpa sea lo último que digas sobre el asunto, puede que no sepas si realmente lo has solucionado para los demás. Para responsabilizarte, acostúmbrate a hacer seguimiento y a plantearte algunas preguntas difíciles: “¿He dejado (o he empezado) a hacer lo que te prometí que haría? ¿He vuelto a caer en ese comportamiento?”.
Esto no es fácil ni divertido (la mayoría de las búsquedas de retroalimentación no lo son), pero es importante, dado que nadie tiene una autoconciencia perfecta. 6 Presta especial atención a los malos hábitos (inconscientes) que afirmas estar comprometido a cambiar.
No te disculpes si sabes que no piensas cambiar. Pedir disculpas cuando no piensas detener un comportamiento ni abordar el problema no es generoso: es hipócrita y egoísta. Significa que quieres que te perdonen (o que los demás lo olviden) sin hacer nada más allá de los pocos segundos que toma disculparse.
Digamos, por ejemplo, que alguien de tu equipo dice que se siente microgestionado e infravalorado porque intervienes continuamente y cambias aspectos de su trabajo.
Tu instinto podría ser disculparte porque te sientes mal cuando te dicen estas cosas sobre ti. Pero si la razón por la que estás tan involucrado en el trabajo de esa persona ahora mismo es que está plagado de errores o podría perjudicar a todo el grupo u organización, ¿por qué pedir disculpas por tu continua intervención?
Quizás, en lugar de eso, dile:
“Sé que no te gusta que intervenga, y a mí tampoco. Sin embargo, la causa principal es la calidad inadecuada de tu trabajo, y hasta que eso mejore, no voy a dejar de hacer lo que estoy haciendo”.
Qué hacer si tú es el destinatario de la disculpa
Cuando somos nosotros quienes debemos disculparnos, también podemos contribuir al proceso de reparación. Sé que puede parecer injusto e incluso aterrador, pero tomar las siguientes medidas puede ser útil si nos importa restablecer la confianza (o simplemente una relación de trabajo civilizada).
Nombra el patrón. Ser amable al aceptar una disculpa tiene mucho mérito. “Restregarle las disculpas a alguien en la cara” dice algo negativo sobre ti, hace que quien se disculpa se sienta peor y probablemente disminuya la probabilidad de un cambio positivo o una relación reparada.
Pero quizás quien se disculpa ha indicado que solo ve el incidente aislado en cuestión y no la serie de ofensas que has experimentado: Aquí, si esperas un cambio, es importante nombrar el patrón.
Intenta decir algo como “Aprecio tu disculpa. Lo que me preocupa es que esto ha estado sucediendo repetidamente, así que me preocupa que continúe”. Esto no es un ataque; es una declaración honesta sobre dónde estás y por qué. Este enfoque no siempre llevará a que el ofensor pida otros ejemplos específicos y desarrolle una mayor motivación para cambiar, pero a veces lo hará.
Nombra el dolor. Aceptar rápidamente una disculpa —”Está bien; sigamos adelante”— puede ser agradable en el momento (tanto para ti como para quien se disculpa).
La desventaja es que te impide compartir lo que podría motivar a la otra persona a cambiar: cómo te hizo sentir y responder su comportamiento.
Francamente, las personas a menudo necesitan un empujón emocional para comprometerse a cambiar, y que le cuentes a alguien las consecuencias de su comportamiento podría ser ese empujón. Quizás te sientas cómodo compartiendo cómo te ha hecho sentir la acción del ofensor —”muy herido” o “muy enojado”—. O quizás te sientas más seguro mencionando las consecuencias de esos impactos emocionales —”Ha dañado mi disposición a confiar en ti” o “Me ha llevado a evitarte”.
Pide lo que necesitas. Si la verdad es que no vas a estar dispuesto o no vas a poder perdonar, ni a avanzar productivamente sin acciones demostrables, necesitas decir de qué se trata. Es razonable esperar que a la gente le importe lo que te hiere o viola tus límites; no es razonable esperar que sepan mágicamente qué implica eso específicamente.
Por muy agradable que fuera, simplemente no somos buenos para entender lo que piensan los demás. 7 Así que, por ejemplo, si estás enojado porque alguien sigue sin defenderte, díselo, en términos específicos —a quién, en qué ocasiones— y cómo te gustaría que empezara a defenderte.
Ninguna de las estrategias anteriores implica que tengas que exponerte aún más a comportamientos abusivos o hirientes. Si has intentado estas cosas y nada ha cambiado o, peor aún, te han causado más daño, deja de intentarlo y concéntrate en protegerte.
Si puedes mantenerte completamente fuera del camino de la persona, hazlo. Si no puedes, intenta minimizar tu exposición o considera si es hora de dejar ese puesto u organización.
De la crisis a la cooperación, ¿qué pueden aprender los líderes de los anestesiólogos?
Qué hacer si tú manejas al infractor
A veces, somos un tercero —por ejemplo, el gerente de quien se disculpa o la persona afectada— y, por lo tanto, participamos en un intento de reconciliación entre dos personas.
En este caso, puede ser útil reforzar algunas de las acciones tomadas por ambas partes. Reitero: cambiar los malos hábitos es difícil. Cuantos más empujoncitos reciban los ofensores de diversas fuentes, mejor. También es su responsabilidad como gerente apoyar a la persona ofendida. Así que, para ayudar a responsabilizar a quienes se disculpan por el cambio real, podría:
Deja claro que no evalúas las intenciones, sino el comportamiento. Si como líder deseas ayudar a detener un patrón de mal comportamiento, deja claro que eso es lo que se evaluará y responsabiliza a todos de cumplir con los estándares de conducta.
Saber que su jefe (o colegas o amigos) no aceptará “lo que pretendía hacer” o “lo que pretendía con eso” puede ser una fuente necesaria de motivación externa para el cambio. Un líder no puede evitar que los demás justifiquen, pero sí puede evitar que alguien se comporte de forma inaceptable en el trabajo.
Realiza seguimientos sobre el cambio de comportamiento. Cuando sepas que ha ocurrido una ruptura, haz seguimiento con ambas partes, no solo inmediatamente después, sino también con el tiempo, para asegurarte de que los cambios realmente se estén implementando.
Un líder que entrevisté dijo:
“Programo seguimientos regulares después de situaciones difíciles para asegurarme de que [las personas] no caigan en la misma trampa”.
Ese es un buen consejo para todos. Ayuda a mantener al ofensor en el buen camino y le demuestra a la parte ofendida que sí te preocupa el prevenir futuros daños, tanto para ella como para los demás.
Ya sea que seamos los ofensores, los ofendidos o alguien que intenta restablecer la confianza y el respeto tras errores inevitables, esto es lo que todos debemos recordar sobre las disculpas significativas: no se trata solo de pedir disculpas, sino de demostrarlas.
Esto aplica a casos puntuales y aún más cuando nuestra necesidad de disculparnos refleja un patrón de comportamiento problemático. Al final, disculparse no es suficiente. Comportarse mejor es la norma para líderes emocionalmente maduros.
ACERCA DEL AUTOR
Jim Detert es profesor de Administración de Empresas John L. Colley en la Escuela de Negocios Darden de la Universidad de Virginia y autor de Choosing Courage: The Everyday Guide to Being Brave at Work (Harvard Business Review Press, 2021).
REFERENCIAS (7)
1. M. Ingall y S. McCarthy, “Lo siento, lo siento, lo siento: el caso de las buenas disculpas” (Simon y Schuster, 2023).
2. H. Cloud y J. Townsend, “Gente segura: cómo encontrar relaciones que sean buenas para usted y evitar las que no lo son” (Zondervan, 1995).
3. B. Weiner, “Una teoría atribucional de la motivación y la emoción del logro”, Psychological Review 92, n.º 4 (octubre de 1985): 548–573, doi.org/10.1037/0033-295X.92.4.548 .
4. P. Sheeran, “Intención — Relaciones de comportamiento: una revisión conceptual y empírica”, European Review of Social Psychology 12, n.º 1 (2022): 1-36, doi.org/10.1080/14792772143000003 .
5. PA Samuelson, “Una nota sobre la teoría pura del comportamiento del consumidor”, Economica 5, no. 17 (febrero de 1938): 61-71, doi.org/10.2307/2548836 .
6. SJ Ashford, R. Blatt y D. VandeWalle, “Reflexiones en el espejo: una revisión de la investigación sobre el comportamiento de búsqueda de retroalimentación en las organizaciones”, Journal of Management 29, n.° 6 (diciembre de 2003): 773-799, doi.org/10.1016/S0149-2063(03)00079-5 .
7. W. Ickes, “Lectura de la mente cotidiana: comprender lo que piensan y sienten otras personas” (Prometheus Books, 2003).
Te recomendamos
Síguenos en Google News
Jim Detert
Jim Detert es profesor de Administración de Empresas John L. Colley en la Escuela de Negocios Darden de la Universidad de Virginia y autor de Choosing Courage: The Everyday Guide to Being Brave at Work (Harvard Business Review Press, 2021).y recibe contenido exclusivo
