5 rasgos de los líderes que gestionan bien la incertidumbre

Muchos líderes sienten que estamos en un momento de incertidumbre radical, en el que las señales del pasado ya no predicen el futuro de manera fiable.

La incertidumbre nos lleva inherentemente a un estado de malestar emocional porque señala tanto la posibilidad de una oportunidad como de una adversidad.

En este sentido, la neurociencia muestra que se desencadenan simultáneamente respuestas cerebrales potentes y automáticas en forma de emociones de aproximación (emoción) y emociones de evitación (duda y ansiedad).

Como el estado de ambivalencia resultante es tenso y doloroso, existe la posibilidad de precipitarse a una acción imprudente, ya sea para aprovechar una oportunidad o renunciar a ella lo más rápido posible.

Nuestro informe de investigación Seizing Uncertainty (Aprovechar la incertidumbre), revela que los tomadores de decisiones eficaces comparten cinco atributos clave que los equipan emocionalmente para superar la parálisis de decisión causada por la duda y la ansiedad, y les permiten emprender acciones efectivas cuando se enfrentan a la incertidumbre.

Es una habilidad vital: casi la mitad de los encuestados informaron que a menudo se arrepienten “de no aprovechar las oportunidades que han pasado de largo”.

Esto significa que, a menos que los líderes aprendan a gestionar las emociones involucradas en la toma de decisiones, podrían sufrir, al igual que sus organizaciones.

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Rasgos de los líderes que sobresalen en la toma de decisiones

¿Qué tienen los líderes que pueden lidiar mejor con la incertidumbre que sus pares? Esto es lo que aprendimos. En conjunto, estas son las habilidades que los líderes y las organizaciones pueden fortalecer de manera prioritaria.

1. Ven el cambio de forma positiva

Un atributo clave vinculado a la toma de decisiones eficaz en condiciones de incertidumbre es que estos líderes se sienten preparados para afrontar el cambio.

El uso del poder de la imaginación puede ser una clave para aliviar esta carga.

Un director encuestado nos dijo que sentía que su negocio estaba estancado y que una nueva franquicia de panadería sería beneficiosa.

Sin embargo, le daba miedo acercarse a la gerencia con su idea de un cambio de dirección.

“Durante mucho tiempo, después de haber trazado todo el plan en mi cabeza”, dijo.

Ahora recuerda lo sencilla que fue la solución. Llevó a su gerente a otra panadería local y le explicó su idea, centrándose tanto en las cifras como en la sensación palpable del local.

Ayudó a la gerencia a visualizar lo que podía ver. Funcionó: obtuvo permiso para probar en una panadería y la cadena siguió expandiéndose con éxito.

“Eliminar el estigma del cambio fue cuestión de apelar a la imaginación, comenzando con un paso pequeño y tangible”, destacó.

2. Enmarcan los desafíos inesperados como oportunidades en lugar de problemas

Otro rasgo común de quienes toman decisiones con confianza es el hábito de replantear los cambios inesperados como oportunidades que se deben aprovechar o explorar, en lugar de problemas que se deben solucionar. Estos líderes disfrutaban saliendo de su zona de confort en la incertidumbre.

Al igual que cada uno de los otros rasgos que identificamos, esta es una habilidad que se puede cultivar mediante decisiones personales.

Por ejemplo, una profesional de desarrollo empresarial en una empresa emergente de biotecnología recordó cómo, después de que la despidieran, decidió utilizar su nuevo tiempo libre para viajar.

“Me he expuesto a innumerables situaciones a las que antes no me habría atrevido a enfrentar. Las lecciones que aprendí son, sin duda, la razón por la que soy tan resiliente como lo soy hoy”.

En nuestro estudio, el 74 por ciento de los encuestados dijo que está de acuerdo con que la incertidumbre trae consigo posibilidades y oportunidades.

La profesional de la empresa de biotecnología dijo que a menudo la felicitan por su forma de afrontar los desafíos en el trabajo.

Sabe que desarrolló este rasgo debido a circunstancias que inicialmente fueron adversas, por lo que alienta a sus colegas a comprender el papel de las circunstancias: cuando las circunstancias lo desvían del rumbo, ¿estás preparado para reconocer la oportunidad en algún aspecto de la situación?

3. Se entrenan para ser tolerantes a la incertidumbre

Una respuesta emocional común a la incertidumbre es quedarse paralizado.

Los encuestados que dijeron que se sienten capaces de actuar incluso cuando existe temor sobre el resultado mostraron que se sienten cómodos con la idea de mudarse a pesar de carecer de toda la información deseada.

Sin embargo, eran una minoría: solo el 32 por ciento de los encuestados dijo que no es característico de ellos sentir que “los eventos imprevistos me molestan mucho”.

Hemos oído que tratar las decisiones como experimentos puede marcar la diferencia. Los experimentos se pueden monitorear, a través de indicadores predefinidos, para evaluar si un enfoque está funcionando o necesita ser modificado. Esto puede ayudar a los líderes a superar la parálisis inicial que obstaculiza la acción.

Una estrategia que escuchamos fue la de una líder que descubrió que cuando su equipo dudaba en avanzar en algo, enmarcaba su lenguaje en términos de juegos y apuestas.

Como “No podemos apostar a que eso suceda”, “No estoy segura de que la apuesta valga la pena” y “Prefiero cubrir nuestras apuestas”.

Ella alentó activamente a su equipo a adoptar un lenguaje científico en su lugar y a usar frases como “Mi hipótesis sería que…”, “Si podemos controlar estas variables…” o “Esto podría actuar como una situación de control”. Si recaían en viejos hábitos, los corregía.

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4. Se desenvuelven con soltura en el fracaso (y no le temen)

Los participantes de nuestro estudio que pudieron moverse con confianza a través de la incomodidad de las variables inciertas tenían una visión optimista del fracaso.

Como se señaló anteriormente, veían el valor de asumir riesgos, incluso los que no daban resultado, y veían los desafíos y los reveses como una oportunidad para mejorar.

En tiempos de incertidumbre, es importante crear un espacio para el fracaso y convertirlo en una plataforma para el aprendizaje.

Un empresario que participó en nuestro estudio dijo que sabía que la indecisión podía ser perjudicial:

“En todo momento, me propuse evaluar los posibles riesgos y recompensas asociados a las distintas decisiones que tenía entre manos”.

Dio su salto de fe basándose en una planificación y una consulta cuidadosas. Eso fue clave para pasar de la incertidumbre a la acción.

Crear una cultura donde el fracaso esté desestigmatizado y los equipos se sientan cómodos expresando arrepentimiento también es crucial a la hora de afrontar el cambio y aceptar la posibilidad de tropezar en el camino.

5. Están basados ​​en el optimismo

El último atributo clave que mostraron los tomadores de decisiones eficaces en nuestra investigación fue uno que va en contra de las corrientes predominantes en muchas organizaciones: el optimismo fundamentado.

Los tomadores de decisiones eficaces poseen una creencia genuina de que, incluso si las cosas no salen como se planearon, el resultado final será positivo.

Desalentar esta mentalidad puede ser perjudicial para la función cognitiva y descubrimos que es el rasgo más importante de los cinco para gestionar la incertidumbre.

Un encuestado, director ejecutivo de capital privado, explicó que tres décadas de experiencia le han enseñado la importancia fundamental de esta perspectiva para navegar en períodos de intensa presión.

“He aprendido que aceptar las cosas libera la mente”, dijo. “Las cosas a menudo se resuelven solas de forma automática. Obsesionarse con ellas solo crea una presión tremenda. Simplemente respiro, lo dejo pasar por un rato y vuelvo a ello cuando me siento más sereno”.

En una cultura con una gran aversión al riesgo, este concepto puede resultar aborrecible para muchas personas.

Contrarrestar el sesgo hacia el pesimismo puede ser un desafío, pero la actitud cuenta: entre los encuestados, el 70 por ciento afirmó que su mentalidad les ha permitido aprovechar al máximo las oportunidades que se les han presentado.

Si bien existe una tendencia a invertir más recursos en recopilar información y elaborar planes cuando las cosas parecen inciertas, ese puede no ser el mejor uso de los recursos de una organización, especialmente dada la realidad de que, en tiempos de incertidumbre radical, la información en sí tiene una vida útil limitada.

En cambio, las organizaciones deben dejar en claro a los empleados, en todos los niveles, que lo que realmente ayuda a los equipos no es la insistencia en hacer todo bien, sino la resistencia a no actuar.

En última instancia, el costo emocional de la incertidumbre (y la cultura que puede generar si no se controla) puede ser muy corrosivo.

El estímulo que ayuda a los empleados a desarrollar los cinco rasgos que compartimos puede empoderar a las personas.

SOBRE EL AUTOR

David Tuckett es director del Centro UCL para el Estudio de la Incertidumbre en la Toma de Decisiones en el University College de Londres.

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