4 estrategias para combatir la desinformación en la toma de decisiones

Las reuniones son tan eficaces a través de Zoom como en persona. Una semana laboral de cuatro días hace que los colaboradores sean más productivos. Pocas quejas significan que los clientes están contentos. La innovación requiere disrupción.

Los líderes empresariales se enfrentan regularmente a estas y otras afirmaciones similares. 

Pero, ¿qué hace que la gente crea que son ciertas? Y, lo que es más importante, ¿cómo afectan estas afirmaciones a las decisiones estratégicas?

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Vivimos en una época de acceso sin precedentes a la información, disponible en cualquier momento y lugar. 

Incluso cuando no buscamos activamente opiniones, críticas y publicaciones en las redes sociales, estamos constantemente sometidos a ellas. 

El mero hecho de procesar toda esta información ya es bastante difícil, pero hay otro problema más grave: no toda ella es exacta, y alguna es falsa. 

Más preocupante aún es que cuando se repite información inexacta o errónea, se produce una ilusión de verdad: La gente cree que la información repetida es verdadera, incluso cuando no lo es.

La desinformación no es nueva. Podría decirse que ha estado perjudicando la toma de decisiones desde que existen las organizaciones. 

Sin embargo, hoy en día los directivos se enfrentan a información incorrecta y poco fiable a una escala sin precedentes. 

El problema es especialmente grave para las grandes empresas tecnológicas como Facebook, Google y Twitter debido a los amplios efectos sociales de la desinformación en las plataformas. 

Un estudio reciente de los vídeos de YouTube más vistos sobre la pandemia del COVID-19 descubrió que 19 de los 69 contenían información no veraz, y los vídeos que incluían información errónea habían sido vistos más de 62 millones de veces.¹

En el mundo de la toma de decisiones de las empresas, la proliferación de la desinformación perjudica a las organizaciones de muchas maneras, como por ejemplo, mediante la difusión de información en las relaciones públicas, las críticas falsas, las “mentiras” de los colaboradores y los rumores entre tu fuerza laboral actual y futura. 

Los ejecutivos pueden encontrarse en el extremo receptor de datos, hechos y cifras falsificadas, información demasiado errónea para basar las decisiones críticas. 

La información errónea, independientemente de si se ha transmitido por error o se ha compartido con mala intención, obstaculiza la toma de decisiones.

Todos los colaboradores, incluyendo a los directivos, se enfrentan constantemente al reto de decidir si una información es cierta. 

No siempre es una tarea fácil, y se complica por un sesgo sorprendentemente banal pero poderoso en la forma en que damos sentido a la información. 

Es un fallo de la mente humana: Tenemos la tendencia a percibir la información repetida como más creíble que la que escuchamos por primera vez, independientemente de que la información sea realmente cierta. 

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Nuestros juicios sobre la veracidad de una afirmación están influidos no sólo por el contenido real de la información, sino también por nuestra tendencia a creer más en la información repetida que en la nueva.

¿Por qué la repetición de la desinformación es cierta?

En 1939, el presidente de Estados Unidos Franklin D. Roosevelt hizo una famosa advertencia: “La repetición no transforma una mentira en una verdad“. 

Por desgracia, décadas de investigación han demostrado que la repetición de información falsa puede crear al menos una ilusión de verdad. 

Los psicólogos se refieren a este fenómeno como el efecto de verdad basado en la repetición o, en pocas palabras, el efecto de verdad ilusoria.² 

La información que escuchamos una y otra vez adquiere una “pegajosidad” que afecta a nuestro juicio, y los efectos no son ni fugaces ni superficiales. 

El efecto de la verdad ilusoria es, de hecho, extremadamente sólido, y su poder se ha demostrado repetidamente en una serie de ámbitos, desde los discursos políticos hasta las afirmaciones sobre productos. 

Un hallazgo inquietante es que las personas caen presas del efecto no sólo cuando la información original está todavía fresca en su memoria, sino también meses después de la exposición. 

Además, las personas juzgan la información repetida como más verdadera incluso cuando no recuerdan haberla encontrado previamente.

La información repetida puede ser persuasiva incluso cuando “sabemos que no es así”, es decir, cuando las afirmaciones falsas contradicen hechos conocidos o provienen de una fuente poco fiable. 

Por ejemplo, un directivo puede saber que a un colaborador le gusta , pero aun así puede dejarse influir por un rumor que el empleado difunde. 

Esto se debe a que, con el tiempo, el contenido (el rumor) suele desconectarse en la memoria de su fuente (el empleado no fiable). 

Es la conocida sensación de estar seguro de haber oído o leído una información antes pero ser incapaz de recordar de dónde procede. 

Algunas de nuestras propias investigaciones sugieren que el efecto de verdad ilusoria persiste incluso cuando se ofrecen incentivos monetarios a las personas para que hagan juicios precisos, como cuando se ofrecen recompensas a los empleados. 

Recurrir a un experto de confianza para contrarrestar la información falsa tampoco ayuda; los estudios demuestran que la gente cree en la información errónea repetida incluso cuando una fuente fiable argumenta que la información es incorrecta.

Aunque las acciones organizativas importantes suelen basarse en una evaluación rigurosa de los hechos disponibles, el efecto de la verdad ilusoria puede seguir influyendo en las personas cuando están reuniendo información y discutiendo la decisión. 

Por ejemplo, un miembro del equipo puede argumentar repetida pero incorrectamente que trasladar la producción a otro país no dañará la imagen de la empresa. 

Puede que esto por sí solo no sea la fuerza que impulsa la decisión, pero podría ser uno de los muchos datos que contribuyen a la elección. No todos los hechos pueden verificarse, especialmente en situaciones con cierto grado de incertidumbre.

¿Por qué la gente tiende a creer más en la información repetida que en la nueva? El siguiente escenario muestra cómo suele ocurrir esto.

• Un director que quiere contratar a un nuevo miembro del equipo de ventas ha preseleccionado a dos candidatas con perfiles comparables, Jane y Susan, y las entrevistas están programadas para el viernes.

• El lunes, un miembro del equipo comenta que Jane conoce muy bien las líneas de productos de la empresa. Esta es una información nueva, y la mente del directivo establece una conexión entre la candidata “Jane” y el concepto “conocedor”.

• El miércoles, el mismo miembro del equipo vuelve a mencionar que Jane conoce bien los productos de la empresa, lo que refuerza la conexión existente entre “Jane” y “conocedor”.

• El viernes, tanto Jane como Susan dicen que saben mucho sobre los productos de la empresa. Como la información sobre Susan es nueva y la información sobre Jane no lo es, la conexión entre “Susan” y el concepto “conocedor” no es tan fuerte como la conexión entre “Jane” y “conocedor”. Y como la información repetida sobre Jane le resulta más familiar que la información nueva sobre Susan, el directivo la procesa más fácilmente. 

Esta facilidad con la que digerimos la información repetida se denomina fluidez de procesamiento, y la utilizamos como prueba de la verdad. Es más probable que el director contrate a Jane.

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Dada la capacidad de la mente humana, parece sorprendente que la gente acepte tan fácilmente la información simplemente por su repetida exposición a ella. 

Sin embargo, considera: ¿Cómo sabe la mayoría de la gente que Tim Cook es el director general de Apple? ¿O que el bitcoin es volátil? Es porque se han encontrado con esta información varias veces en el pasado. 

La repetición es fundamental para que las personas aprendan y adquieran conocimientos, y tiene sentido que la información encontrada repetidamente sea más creíble. 

La experiencia nos enseña que la mayor parte de la información a la que estamos expuestos cada día es probablemente correcta, especialmente si la encontramos más de una vez. 

Aceptar la información repetida como verdadera nos ayuda a navegar por un panorama informativo cada vez más complejo. 

La mente ha aprendido un atajo funcional que utiliza la fluidez de procesamiento como señal de que la información es válida y precisa.

Como este atajo es tan eficaz, tendemos a confiar demasiado en él. Pero en el complejo e incierto ecosistema de información actual, el procesamiento rápido y la repetición no son suficientes ni útiles para juzgar la verdad. 

Los líderes no sólo deben ser capaces de distinguir los hechos de la falsedad, sino que también deben protegerse a sí mismos, a sus equipos y a sus organizaciones para evitar ser engañados intencionadamente o no.

Cuatro estrategias para combatir el efecto de la verdad ilusoria

El efecto de la verdad ilusoria se produce sin esfuerzo, pero es necesario esforzarse para combatirlo. 

Aunque sus efectos negativos nunca pueden evitarse del todo, su influencia puede limitarse mediante la diligencia y el enfoque en la precisión. 

Esto es especialmente importante para la toma de decisiones de los directivos, ya que creer en información inexacta o falsa puede llevar a decisiones de contratación, despido y promoción sesgadas, a la pérdida de oportunidades de crecimiento o a elecciones erróneas al aventurarse en nuevos mercados.

¿Cómo pueden los directivos evitar estas consecuencias negativas? Hemos identificado cuatro estrategias que pueden mejorar la probabilidad de que los líderes y sus equipos basen sus decisiones en información creíble.

Estrategia 1: Evitar el punto ciego del sesgo.

Investigaciones recientes demuestran que las personas con un alto nivel de inteligencia o con una capacidad analítica superior son tan propensas al efecto de la verdad ilusoria como el resto.³ 

Así que lo primero que pueden hacer los directivos es aceptar que no son inmunes.

Demasiados responsables de la toma de decisiones caen en el punto ciego del sesgo, un fenómeno psicológico bien documentado en el que las personas creen que los sesgos nublan las acciones de otras personas, pero no las suyas propias.⁴ 

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Uno de los autores de este artículo imparte regularmente cursos sobre liderazgo y sesgos en la toma de decisiones a estudiantes de MBA y directivos con experiencia, y cada año varios asistentes afirman abiertamente que nunca caerían en esas trampas de decisión.

Sin embargo, cuando se les pone a prueba en una simulación diseñada para ilustrar los sesgos y su impacto en las decisiones críticas de liderazgo, los mismos individuos muestran los mismos sesgos a los que decían ser inmunes.

El premio Nobel Daniel Kahneman ha dicho que si tuviera una varita mágica para eliminar un solo sesgo de juicio, eliminaría el exceso de confianza, ya que es el que hace que las personas sean especialmente resistentes a la idea de que caerán presas de otros sesgos. 

Comprender el efecto de la verdad ilusoria, y aceptar que eres tan vulnerable a él como cualquier otra persona, es un primer paso productivo para minimizar sus peligros.

Estrategia 2: Evitar las burbujas epistémicas.

Las decisiones estratégicas dependen a menudo de la información que comparten los miembros del equipo y otras partes interesadas clave. 

Es de vital importancia que esta red no constituya una burbuja epistémica, en la que los miembros sólo encuentran opiniones similares y no consideran puntos de vista alternativos. 

Los estudios demuestran que los equipos que reflejan perspectivas diversas superan a los grupos más homogéneos, incluso cuando estos últimos tienen miembros con mayores capacidades individuales en promedio.⁵

Considere lo siguiente: El director de recursos humanos oye decir a un miembro del equipo que las investigaciones demuestran que los empleados son más productivos con una semana laboral de cuatro días, y una semana después, otro miembro del equipo dice lo mismo. 

Aunque la decisión de adoptar una semana laboral más corta requerirá amplios análisis, investigaciones y reuniones estratégicas, la noción de que ese cambio mejoraría la productividad se ha instalado en la cabeza del director y se convertirá en una parte de su cálculo para tomar la decisión.

El director de recursos humanos debe preguntarse si las fuentes de información son realmente independientes y no se limitan a repetir los argumentos de los demás. 

Es bien sabido que los miembros de un equipo dedican demasiado tiempo a discutir la información que muchos de los otros miembros del equipo ya tienen, en lugar de considerar la información novedosa que sólo tienen algunos. 

Esto tiene consecuencias negativas si la información nueva es fundamental para alcanzar una solución óptima. ⁶

Para evitar las burbujas epistémicas, los directivos deben fomentar un entorno en el que puedan generarse perspectivas opuestas y diferentes y en el que se discutan activa y abiertamente. 

¿Está el equipo en condiciones de considerar críticamente las ideas opuestas y las contrapropuestas? Cuando alguien expresa una opinión, ¿se atreverán los demás a hablar si no están de acuerdo? Conviene recordar que la repetición de un argumento por parte de varias personas afines puede hacerlo psicológicamente más convincente, pero no necesariamente más preciso o válido.

Estrategia 3: Cuestionar los hechos y las suposiciones.

Muchas veces aceptamos información nueva que rechazaríamos si pensáramos un poco más. 

Una mentalidad de precisión puede ayudar a restringir el efecto de la verdad ilusoria haciendo hincapié en la evaluación de si la información se ajusta a los propios conocimientos, y puede promover una cultura en la que el valor por defecto es considerar la veracidad de la nueva información cuando surge.

Esta estrategia puede parecer sencilla, pero en realidad son pocas las personas que evalúan de forma crítica la información que se les presenta, y compartirán la información sin considerar si es realmente cierta. 

Desarrollar una capacidad interna de comprobación de los hechos puede ser un poderoso antídoto contra el efecto de la verdad ilusoria. 

Investigaciones recientes han demostrado que, cuando a alguien se le presenta una información nueva, el simple hecho de preguntarle si es cierta hace que sea menos probable que la persona crea la información falsa cuando se la repitan.⁷

Los directivos pueden desarrollar una mentalidad de precisión a través de algunas prácticas sencillas. 

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Una de ellas es informar explícitamente a sus equipos sobre la prevalencia del efecto de verdad ilusoria y destacar la importancia de abordar la nueva información de forma crítica. 

También deben animar a su equipo a preguntarse siempre “¿Es esto cierto?” o “¿Coincide con lo que sé?” cuando se enfrentan a información, sugerencias y opiniones. Además, los directivos pueden pedir a los miembros del equipo que justifiquen sus decisiones y proporcionen detalles sobre la información en la que se basan.

Aunque esta práctica es vital, hay muchos casos en los que los equipos no tienen suficientes conocimientos sobre un tema y la comprobación interna de los hechos no es suficiente. 

Los directivos también deben promover la comprobación externa de los hechos para garantizar que la información utilizada en la toma de decisiones ha sido verificada por una fuente fiable.

Para fomentar la comprobación externa de los hechos, los directivos deben preguntarse si hay datos, hechos y cifras objetivas que respalden la información que se está considerando, y si hay información que la contradiga. 

También es importante preguntarse si las fuentes son fiables. ¿Tienen motivaciones ocultas en la información que proporcionan? ¿Cómo se ha recopilado la información, y es ésta una metodología satisfactoria?

Aunque la comprobación externa de los hechos es una estrategia muy eficaz, lleva tiempo y puede retrasar las decisiones. 

También es poco práctico verificar cada información. Los directivos deben sopesar las posibles consecuencias de actuar sobre una información falsa con los costes que conlleva su validación. 

Cuando hay mucho en juego, vale la pena esforzarse más en comprobar los hechos.

Estrategia 4: Dar un empujón a la verdad.

Dado que la información adquiere credibilidad con la repetición, los gestores pueden insistir en la verdad repitiendo la información verdadera y relevante.8 

Esta táctica es especialmente relevante dado que la actual pandemia de COVID-19 ha contribuido a un alto grado de incertidumbre en torno a las condiciones empresariales y las políticas del lugar de trabajo. 

Esto ha creado un entorno con un mayor riesgo de desinformación.

Para contrarrestar esto, los directivos deben estar preparados para responder con hechos y con repetición, repetición, repetición. 

Décadas de investigación científica en psicología, retórica y filosofía han demostrado el valor de repetir un argumento. Resulta especialmente eficaz repetir las afirmaciones al pie de la letra en lugar de utilizar una redacción diferente.

Sin embargo, esta estrategia conlleva un riesgo: El directivo podría estar repitiendo inadvertidamente información incorrecta. 

Antes de reforzar un mensaje, es fundamental evaluar la información que se transmite.

Hay que ser consciente de los puntos ciegos de los prejuicios, mantener una mentalidad de precisión, realizar una comprobación externa de los hechos y no quedarse atrapado en una burbuja epistémica.

En la era digital, la información es poder; da a los directivos una ventaja competitiva. Sin embargo, la información inexacta o falsa, si se repite con suficiente frecuencia, puede adquirir una ilusión de verdad, poniendo en riesgo la toma de decisiones de los directivos. 

Uno de los retos más importantes a los que se enfrentarán los directivos en los próximos años es evitar que los datos inexactos, la información falsa y los pseudohechos comprometan la integridad y el éxito de sus empresas. 

Las cuatro estrategias que hemos esbozado anteriormente les ayudarán a conseguirlo y a crear un valor duradero y sostenible para las empresas y sus clientes.

SOBRE LOS AUTORES

Jonas De Keersmaecker es investigador postdoctoral en Esade Business School de la Universidad Ramon Llull. Katharina Schmid es profesora asociada en Esade Business School de la Universidad Ramon Llull. Nadia Brashier es profesora asistente en la Universidad de Purdue. Christian Unkelbach es profesor de la Universidad de Cologne y vicepresidente de su Centro de Comportamiento Social y Económico.

REFERENCIAS (8)

1. H.O. Li, A. Bailey, D. Huynh, et al., “YouTube as a Source of Information on COVID-19. A Pandemic of Misinformation? ¿Una pandemia de desinformación?”. BMJ Global Health 5, no. 5 (mayo de 2020): 1-6.

2. C. Unkelbach, A. Koch, R.R. Silva y otros, “Truth by Repetition: Explicaciones e implicaciones”, Current Directions in Psychological Science 28, no. 3 (junio de 2019): 247-253.

3. J. De keersmaecker, D. Dunning, G. Pennycook, et al., “Investigating the Robustness of the Illusory Truth Effect Across Individual Differences in Cognitive Ability, Need for Cognitive Closure, and Cognitive Style,” Personality and Social Psychology Bulletin 46, no. 2 (February 2020): 204-215.

4. E. Pronin, D.Y. Lin y L. Ross, “The Bias Blind Spot: Perceptions of Bias in Self Versus Others”, Personality and Social Psychology Bulletin 28, no. 3 (marzo de 2002): 369-381.

5. L. Hong y S.E. Page, “Groups of Diverse Problem Solvers Can Outperform Groups of High-Ability Problem Solvers,” Proceedings of the National Academy of Sciences 101, no. 46 (16 de noviembre de 2004): 16385-16389.

6. L. Lu, Y.C. Yuan y P.L. McLeod, “Twenty-Five Years of Hidden Profiles in Group Decision Making: A Meta-Analysis”, Personality and Social Psychology Review 16, no. 1 (febrero de 2012): 54-75.

7. N.M. Brashier, E.D. Eliseev y E.J. Marsh, “An Initial Accuracy Focus Prevents Illusory Truth”, Cognition 194 (enero de 2020): 1-6.

8. C. Unkelbach y F. Speckmann, “Mere Repetition Increases Belief in Factually True COVID-19-Related Information,” Journal of Applied Research in Memory and Cognition 10, no. 2 (June 2021): 241-247.

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