Muchos líderes de organizaciones en crecimiento lamentan la resistencia de sus empleados al cambio. Pero la razón por la que la mayoría de los esfuerzos fracasan es porque muchos padecen el complejo del héroe.
Muchos líderes culpan a la resistencia de los empleados cuando los esfuerzos de cambio fracasan, pero quizá deban mirarse al espejo cuando intentan hacerse los héroes.
A menudo dejan de escuchar y se toman las críticas a las soluciones propuestas como algo personal.
Tres estrategias de gestión del cambio pueden ayudar a los líderes a evitar caer en la trampa del héroe: crear coaliciones basadas en la experiencia en el problema, no en el apoyo a la solución; contar el origen del problema en lugar de simplemente vender una visión; y no asumir que la cultura organizacional debe transformarse.
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Muchos líderes malinterpretan ser “poderosos”
La cantidad de cambios que se avecinan para los líderes en este momento puede parecer sin precedentes, dado el panorama político y técnico actual.
Pero en medio de disrupciones significativas, como las herramientas de Inteligencia Artificial, las innovaciones de tecnología profunda, las nuevas plataformas fintech y los cambios geopolíticos, la capacidad de una organización para crecer depende de su capacidad para cambiar constantemente.
El éxito también depende de su capacidad para liderar ese cambio constante. Es necesario diseñar nuevos procesos. Es necesario formar nuevos departamentos. Es necesario desarrollar nuevos productos. Es necesario ingresar a nuevos mercados.
Luego, a medida que la organización escala, estos nuevos procesos, departamentos, productos y mercados deben revisarse, reestructurarse y reconsiderarse: lavar, enjuagar, repetir.
En nuestro mundo exponencialmente volátil, el crecimiento organizacional es un desafío constante y, a su vez, liderar el cambio es una competencia de liderazgo crítica para responder a este desafío. Sin embargo, demasiados esfuerzos de cambio aún fracasan.
¿Por qué es tan difícil liderar el cambio en tiempos de crecimiento? Muchos líderes lamentan la resistencia de los empleados y las agendas ocultas de las partes interesadas como factores clave. Si bien estos pueden ser factores significativos, no creo que se pueda culpar solo a los empleados y las partes interesadas. La verdad es todo lo contrario.
En mi experiencia trabajando con empresas que intentan escalar, la razón por la que la mayoría de los esfuerzos de cambio fracasan es que los líderes padecen el complejo de héroe. 1
Defino el complejo de héroe como una combinación tóxica de buscar un reconocimiento excesivo (por el cambio) y experimentar una profunda apropiación psicológica (del cambio).
El factor que complica la situación: Muchos aspectos de liderar el cambio tienden a despertar el complejo de héroe, especialmente en momentos de crecimiento empresarial.
El cambio pone a los líderes en el escenario, donde son elogiados (o denostados) tanto por los superiores (inversionistas, alta dirección, organizaciones colaboradoras) como por los inferiores (empleados, partes interesadas).
Estar en el centro de ese escenario también aumenta la sensación de ser la estrella del cambio y, por lo tanto, el responsable.
Esto puede hacer que los líderes sean menos propensos a escuchar las ideas de otros para mejorar la solución del cambio y/o que tomen cualquier crítica al cambio como un insulto personal.
Ser un héroe del cambio de hoy también puede anular la capacidad de un líder de reconocer la necesidad del cambio del mañana, obstaculizando el crecimiento futuro y el escalamiento exitoso, el objetivo mismo que busca.
Trampas en la gestión del cambio: tres consejos clave
¿Cómo puedes evitar estas trampas? Considera estos tres consejos, basados en la experiencia de empresas reales, que te ayudarán a combatir el complejo de héroe mientras escalas el cambio para el crecimiento.
1. No propongas una solución por tu cuenta: forma una coalición de expertos
En su libro Leading Change, el experto en cambio organizacional John Kotter promueve el valor de construir una “coalición poderosa” desde el principio para liderar una iniciativa de cambio.
Sin embargo, muchos líderes esperan para formar una coalición hasta haber decidido la solución de cambio.
Esto puede alimentar el complejo de héroe, ya que es probable que los líderes elijan a miembros de la coalición que comprendan o ya apoyen la solución, en lugar de personas que comprendan el problema real que el cambio debe resolver.
De hecho, los procesos de cambio pueden no considerarse hasta que se haya seleccionado la solución y se haya firmado un contrato. Esto es frecuente en proyectos fallidos de integración de TI.
La solución: Formar una coalición sólida basada en la comprensión y la experiencia de cada persona respecto al problema que el cambio abordará, en lugar de su perspectiva sobre la solución propuesta.
¿Quién debería formar parte de una coalición? Muchos líderes malinterpretan el término “poderoso” como alguien que ocupa una posición jerárquica formal en lugar de alguien con influencia informal.
Por ejemplo, un empleado que goza de la confianza del grupo o de conocimientos únicos. Una coalición poderosa necesita ambos tipos de personas. Si bien existen múltiples marcos que describen diferentes funciones o roles, los siguientes cuatro roles de coalición para el cambio me han resultado útiles.
- Tecnólogos: Conocen tan bien el problema que pueden sugerir soluciones o saber dónde encontrarlas. Tienen poder informal gracias a su destreza técnica.
- Evangelistas: Son personas que conocen el panorama político y cómo el problema u oportunidad se integra en él. Pueden ayudar a la organización en su conjunto a comprender la necesidad de resolver el problema o aprovechar la oportunidad. Son especialmente útiles para alinear el cambio con la cultura organizacional existente.
- Analistas: Los analistas conocen el problema o la oportunidad —al igual que el tecnólogo—, pero su función es identificar los puntos débiles de la resistencia. Pueden ayudar a los líderes a pensar en cómo predecir y aprovechar la resistencia, para que esta se convierta en un recurso en lugar de un obstáculo.
- Promotores o patrocinadores: Estas personas conocen y tienen acceso a los recursos de la organización, lo que les otorga poder formal para asignar presupuesto y personal, y elimina las barreras al cambio cuando es necesario. No es necesario que participen en las operaciones diarias del proceso de cambio, pero sí deben mantenerse informados y comprometidos cuando sea necesario.
Ahora, junto con tu coalición de expertos en problemas, estás listo para comenzar a desarrollar soluciones de cambio.
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2. No te limites a vender una visión de cambio: cuenta la historia del origen del problema
Muchos líderes de cambio se centran tanto en vender una visión (y una solución) de cambio que pierden de vista el problema que intentan resolver.
Plantéate algunas preguntas básicas al escribir la historia del origen del problema: ¿Cuál es el problema que intentamos resolver? ¿Cómo lo descubrimos? ¿Qué puntos críticos debemos resolver? ¿Cuál es la oportunidad que intentamos aprovechar? ¿Cómo encontramos esta oportunidad?
Es muy probable que tengas un sinfín de historias de clientes internos o externos que expliquen con claridad los puntos críticos del problema.
La IA generativa también puede ser una herramienta útil para transmitir el origen de un problema.
Al trabajar con equipos de liderazgo, he utilizado la generación de imágenes con IA como una forma visual de incitar a estos casos.
3. No asumas que la cultura debe cambiar: pregunta cómo la cultura apoya el cambio
Muchos líderes del cambio, con aspiraciones de ser los héroes, asumen que todo cambio requiere una transformación de la cultura organizacional. Sin embargo, esto es más un mito que una realidad.
¿Por qué tantos líderes ven esto como una realidad? Estos líderes se centran demasiado en implementar una solución de cambio en lugar de resolver el problema del cambio.
Una vez diseñada una solución mínimamente viable, en lugar de preguntar primero “¿Qué aspectos de la cultura organizacional deben transformarse para implementar la solución con éxito?”, plantéate estas tres preguntas:
- ¿Qué aspectos de la solución respaldan la cultura organizacional actual?
- ¿Qué aspectos de la cultura organizacional actual respaldan la solución?
- ¿Qué aspectos de la solución podrían necesitar revisión para alinearse mejor con la cultura organizacional actual y al mismo tiempo resolver el problema?
Con una coalición sólida, una historia de origen del cambio y una conexión entre la cultura de su organización y el esfuerzo de cambio, estarás mejor preparado para el éxito.
¿Estás listo para superar el complejo de héroe y avanzar hacia la creación de un equipo completo de héroes del cambio con quienes puedas escalar colectivamente el cambio y hacer crecer a tu organización?
ACERCA DEL AUTOR
David M. Sluss, Ph.D., es profesor de gestión y profesor titular de Leading@Scale en la ESSEC Business School de París.
REFERENCIAS (1)
1. K. Madison, J. Fernando, J. Robberts, et al., “Del héroe a la humildad: enfoques críticos para la enseñanza del liderazgo de servicio”, New Directions for Student Leadership, n.° 180 (invierno de 2023): 37-47, https://doi.org/10.1002/yd.20579
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David M. Sluss
David M. Sluss, Ph.D., es profesor de gestión y profesor titular de Leading@Scale en la ESSEC Business School de París.y recibe contenido exclusivo
