Permite a los innovadores ser creativos, eso hará que tu empresa gane
Los empleados innovadores necesitan tener el apoyo de los líderes para participar proactivamente en iniciativas sin necesidad de esconderse.
Es difícil impedir que los innovadores innoven, como demuestra la larga historia de proyectos paralelos no oficiales entre el personal de I+D.1 Pensemos en Tetsuya Mizoguchi, ejecutivo de la división de informática de Toshiba, que estaba convencido de que existía una demanda emergente de ordenadores portátiles ligeros. Eso en una época en la que todos los dispositivos de este tipo eran grandes máquinas de sobremesa.
Después de que la dirección rechazara la idea, pasó a la clandestinidad para desarrollar el primer ordenador portátil, que situó a Toshiba como líder de la nueva categoría cuando debutó en 1985.2 En la actualidad, los portátiles superan en ventas a los ordenadores de sobremesa en una proporción de más de 4 a 1.
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En nuestra investigación en Ford Motor Co, encuestamos a empleados en I+D y descubrimos que, de 2018 a 2021, el 45% había desarrollado proyectos sin el consentimiento de un gerente.3 Los trabajadores tienen una variedad de razones para hacer este trabajo fuera de la vista.
Las personas innovadoras sólo se quieren divertir
A partir de investigaciones anteriores, sabemos que los innovadores clandestinos pueden querer evitar la presión que ejercen los jefes exigiendo resultados.4 Aprendimos que los colaboradores a veces prefieren un atajo para resolver los problemas que se encuentran en el trabajo. No quieren perder tiempo obteniendo permiso o simplemente están impulsados por la curiosidad, incluso si no se les paga por el trabajo.
Muchos directores de I+D consideran que los proyectos subterráneos son inofensivos y potencialmente beneficiosos, por lo que no se oponen a ellos mientras los trabajadores cumplan con sus responsabilidades formales.5 Al fin y al cabo, estas innovaciones suelen encajar bien con los intereses de la organización y su desarrollo cuesta relativamente poco.
Sin embargo, para que la organización saque partido de estas actividades, los frutos de estos proyectos deben aflorar en algún momento, como ocurrió con los de Mizoguchi. Desgraciadamente, nuestra investigación demuestra que esto no ocurre de forma sistemática. Los directivos deben comprender mejor qué tipos de innovaciones hay que buscar e introducir mecanismos que las hagan más visibles.
Qué motiva la innovación clandestina
Los proyectos de innovación no sancionados se dividen en tres tipos: proyectos misioneros, de usuarios o de exploradores. Aunque en gran medida son las motivaciones de los innovadores las que los diferencian, también pueden emplear diferentes recursos y colaboradores. Algunos tipos tienden a permanecer invisibles, como explicaremos.
Los desarrolladores clandestinos se dividen en tres tipos generales en función de su motivación y su forma de trabajar.
Los proyectos misioneros se inician para cambiar un producto o una práctica de la empresa
Los innovadores que participan en proyectos misioneros tienen en mente los intereses de la empresa, por lo que suelen sacar adelante su trabajo, pero no hasta que consideran que ha llegado el momento.6 Pueden estar convencidos de que su innovación es exactamente lo que la empresa necesita. Es posible que estén convencidos de que su innovación es exactamente lo que la empresa necesita.
Los colaboradores con proyectos misioneros confían mucho en su criterio y a veces siguen trabajando en un proyecto aunque se les pida que lo dejen, un fenómeno conocido como desviación creativa.7 Puede que mantengan su idea en secreto hasta que tengan un prototipo convincente y hayan conseguido el apoyo informal de sus compañeros. Otros pueden preferir trabajar en secreto hasta que tengan una prueba de concepto completa, para asegurarse de que se les reconoce todo el mérito de su idea.
Los trabajadores de I+D con proyectos misioneros suelen implicar a otras personas a lo largo del proceso. Consiguen ayuda informal para desarrollar la innovación y mejorar las probabilidades de obtener apoyo y, en última instancia, aceptación. Al igual que los intraemprendedores y los campeones de la innovación cuyo trabajo es público.
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Suelen ser muy conscientes de la política interna y expertos en evitar obstáculos.
Algunos prescinden de los jefes de equipo y llevan sus ideas directamente a la alta dirección. Los innovadores misioneros siempre están dispuestos a movilizar aliados para crear un clima favorable a la toma de decisiones. Por ejemplo, algunos de los integrantes de nuestra muestra en Ford obtuvieron el apoyo del jefe de la oficina de propiedad intelectual de su organización. Eso para crear prototipos rápidos de una plataforma de código abierto como solución a los posibles bloqueos a los que se enfrentaban en diversas tareas y procesos de trabajo. Esta innovación (OpenXC) se adoptó finalmente en toda la organización.
Los innovadores misioneros son los bootstrappers de las organizaciones
Los empleados de los proyectos misioneros son eficaces “bootstrappers“. Como todos los innovadores clandestinos, trabajan en su tiempo libre, pero también obtienen recursos adicionales de la organización.
Por ejemplo, un individuo de nuestro estudio posicionó su proyecto para presentarse a un reto interno de crowdsourcing con el fin de obtener tiempo y presupuesto extra para seguir trabajando en su innovación. A pesar de que el reto estaba destinado a sacar a la luz sólo ideas, no proyectos en desarrollo.
Otros persuadieron a sus compañeros para que dedicaran su tiempo libre a su proyecto o planificaron conscientemente la creación de prototipos durante las vacaciones. Por último, a menudo nos encontramos con proyectos que se mantenían en un segundo plano a la espera de un clima de financiación favorable.
Dada la motivación del innovador para influir en la organización, al final los proyectos misioneros se comunicarán y, en consecuencia, tienen mejores índices de adopción que otros tipos de innovación clandestina.
Los proyectos de usuario se desarrollan para resolver un problema individual o de un equipo de trabajo.
Muchos trabajadores de I+D ven problemas y deciden encontrar la manera de hacer una tarea o un proceso más fácil, eficiente o eficaz. Su enfoque es más personal: por ejemplo, automatizar la elaboración de un informe semanal obligatorio o una rutina de pruebas. La prioridad de estos innovadores no es la adopción por parte de otros, sino aliviar sus propios problemas o conseguir nuevas funcionalidades para sí mismos.8
Los proyectos de usuarios clandestinos suelen desarrollarse con la ayuda de otros, pero sólo para crear prototipos de soluciones. Los desarrolladores de estos proyectos son más reservados e implican a menos personas que las que participan en los proyectos misioneros. Los usuarios innovadores aprovechan sobre todo los recursos existentes, algunos de los cuales extraen de sus proyectos formales haciendo un trabajo más eficiente.
Los proyectos de los usuarios pueden ser valiosos para los colegas que se enfrentan a problemas similares, pero sus desarrolladores suelen carecer de incentivos para revelar y compartir su trabajo. A algunos les preocupa que una amplia aceptación por parte de la organización lleve a otros a “mejorar” su solución. Otros simplemente quieren evitar la molestia de apoyar el uso de la herramienta por parte de sus colegas. En raras ocasiones, la gente teme las represalias de sus jefes por dedicar tiempo a un trabajo no autorizado.
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¿Qué pasa con los proyectos de los innovadores centrados en los usuarios?
Otros investigadores también han observado proyectos de usuarios clandestinos. En una empresa de telecomunicaciones, 31 de los 71 trabajadores de I+D tenían proyectos personales.
La mayoría abordaban sus propios retos laborales, pero sólo unos pocos se presentaron al sistema de sugerencias de la empresa.9 En un estudio sobre trabajadores de la policía y el ejército en Dinamarca, la falta de apoyo a la innovación en general llevó a los usuarios innovadores clandestinos cuyos proyectos habían mejorado su seguridad en el trabajo a mantener ocultas sus soluciones.10
Descubrimos que, cuando los proyectos de usuarios se difundían, lo hacían sobre todo entre colegas locales. La adopción se producía tras encuentros fortuitos, como cuando los compañeros observaban cómo se aplicaba la innovación. Esto ocurría literalmente durante las pausas para el café o el almuerzo. Los usuarios innovadores eran más propensos a compartir su innovación cuando oían a colegas quejarse de problemas que su solución abordaba.
Los proyectos exploradores surgen de la pasión por buscar nuevas fronteras
Muchos trabajadores de I+D tienen una gran afinidad e interés por su campo de especialización y no dejan de trastear para superar las limitaciones tecnológicas actuales.
Los trabajadores de I+D de tipo explorador disfrutan de la innovación como un pasatiempo. Se sienten realizados aprendiendo nuevas habilidades, demostrando sus conocimientos e interactuando con otras personas de ideas afines. Muchos de ellos consideran que la innovación forma parte de su identidad social.
Deseaban ser conocidos por sus competencias para hacer avanzar la tecnología y desarrollar nuevas aplicaciones, esforzándose por ganarse una reputación de excelentes ingenieros o inventores. Al ser profundamente apasionados, muchos de ellos afirmaban que seguirían trabajando en sus proyectos aunque no les pagaran por ello. No es de extrañar que extendieran sus proyectos a su tiempo libre. Algunos tenían talleres en casa o gastaban sus propios fondos para crear prototipos.
Los proyectos de exploradores subterráneos pueden realizarse en solitario o con entusiastas del mismo campo. Los colaboradores son compañeros, algunos de los cuales pueden estar bastante alejados geográficamente. Por ejemplo, observamos a un equipo centrado en aplicaciones de realidad virtual que estaba disperso por todo el planeta. Pero también encontramos a un grupo de entusiastas que colaboraban localmente para desarrollar un minibús de lujo.
Los innovadores exploradores subterráneos son los piratas de una compañía
Los innovadores exploradores subterráneos se parecen a los colaboradores de una empresa que son los principales colaboradores de proyectos de software de código abierto, sin el consentimiento de sus jefes. Para este grupo de colaboradores, la reputación, conocer a otras personas con ideas afines y disfrutar del proceso de innovación son motivadores bien conocidos.11
Los proyectos Explorer pueden ser muy relevantes para la empresa del innovador. Pueden dar lugar a nuevas patentes, procesos o componentes de productos. También hay beneficios indirectos, dado que los empleados con proyectos exploradores pueden desarrollar nuevas capacidades que amplíen los límites tecnológicos actuales.
Estos trabajadores de I+D, observamos, son los que están más al día de los últimos avances en su campo de interés. También suelen ser expertos reconocidos dentro de la empresa, y los conocimientos que obtienen de la innovación subterránea aumentan la capacidad de absorción. Es decir, la capacidad de la organización para identificar, asimilar y desplegar nuevos conocimientos.12
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Para los trabajadores de I+D con proyectos exploradores, la innovación subterránea es un factor importante a la hora de elegir permanecer en la empresa.
Los proyectos subterráneos llevados a cabo por innovadores de tipo misionero y explorador tienen más probabilidades que los esfuerzos formales de I+D de centrarse en el desarrollo tecnológico general. Los proyectos de usuarios innovadores se centran mucho más en los procesos y métodos de trabajo que las iniciativas formales de I+D.
¿Cómo es que los innovadores exploradores difunden sus proyectos?
En cuanto a la difusión del proyecto, los trabajadores de I+D con proyectos exploradores suelen hacer un esfuerzo moderado. Se enorgullecen de que se les considere buenos ingenieros o inventores, por lo que muestran sus innovaciones a otras personas de dentro de la empresa. Eso lo hacen no para presionar a favor de la implantación como en los proyectos misioneros, sino para señalar que son expertos capaces. No se empeñan en presionar para que se acepte, sino que esperan que otros tomen el relevo.
Como suelen revelar su trabajo a otras personas con ideas afines, pero no a directivos que podrían ver el potencial y defender la innovación. Sus soluciones se adoptan con menos frecuencia que los proyectos misioneros y los de usuarios.
Esto se debe a que los proyectos de usuarios abordan necesidades urgentes y específicas, mientras que los proyectos de exploradores suelen tener una aplicación más amplia y nacen de una perspectiva a más largo plazo.
Hacer visibles las innovaciones subterráneas
Los proyectos subterráneos o a escondidos deben hacerse visibles en algún momento para que las organizaciones puedan aprovecharlos al máximo. Muchas empresas cuentan con un sistema de gestión de ideas. En ellos los colaboradores pueden sugerir ideas que surgen al margen de los procesos habituales de I+D e innovación.13
Los sistemas de sugerencias también presuponen que los trabajadores presentarán ideas de forma proactiva. Recomendamos diseñar y poner en marcha nuevos mecanismos más apropiados para revelar prototipos y soluciones que se han desarrollado fuera de la vista.
Los empleados con proyectos misioneros responden mejor a un sistema que se centra en la creación de valor para toda la empresa e invita a la contribución de intraemprendedores. La promesa de recursos para el desarrollo continuo, el apoyo de los responsables de la toma de decisiones y las oportunidades de crecimiento profesional les motivan a salir a la superficie.
Por ejemplo, Mizoguchi llegó a ser vicepresidente corporativo senior y director general del negocio de PC de Toshiba. Por lo tanto, el sistema de sugerencias debe proporcionar una vía de acceso a los recursos a los responsables de la toma de decisiones clave y a las facilidades.
Después de presentar un proyecto, los trabajadores de I+D suelen querer seguir participando activamente como campeones o jefes de proyecto y recibir todo el crédito y reconocimiento.
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Así son los sistemas adaptados por los innovadores misioneros
Los sistemas adaptados a los proyectos misioneros se parecerán más a la infraestructura de innovación que muchas empresas multinacionales ya tienen en marcha. Las incubadoras internas y los retos de innovación suponen que la organización cuenta con trabajadores proactivos dispuestos a hacerse cargo de la ejecución una vez aprobadas sus ideas.
Una diferencia destacada es que los proyectos misioneros suelen estar más avanzados en su desarrollo. Cuando estos proyectos salen a la luz, es importante que los responsables de la toma de decisiones se muestren receptivos.
Por ejemplo, un desafío interno que buscaba ideas para nuevas soluciones logísticas de última milla aceptó un proyecto misionero que ya había ido mucho más allá de la ideación. Los trabajadores participantes habían desarrollado una bicicleta eléctrica que podía plegarse y guardarse en una furgoneta. Eso para el uso de las empresas que reparten mercancías en zonas muy concurridas.14
Características de los proyectos de los usuarios innovadores
Dado que es más probable que los proyectos de los usuarios se comuniquen a la dirección cuando sus desarrolladores piensan que tienen valor potencial para otros. Un sistema de sugerencias debe dirigirse en sus comunicaciones a los solucionadores de problemas pragmáticos. Las invitaciones a revelar innovaciones deben pedir soluciones personales que merezca la pena compartir. Eso ayudará a los usuarios innovadores a reflexionar sobre la aplicabilidad más amplia de sus soluciones.
Los usuarios innovadores pueden responder a los llamamientos para ayudar de forma altruista a sus colegas, o para evitar que otras personas dediquen tiempo a resolver el mismo problema. Ofrecer incentivos económicos puede animar a todo tipo de innovadores clandestinos a mostrar su trabajo a falta de mejores incentivos.
Debería ser muy fácil presentar proyectos de usuarios, dado que los procedimientos burocráticos desalientan a los innovadores usuarios. Además, como los proyectos subterráneos suelen desarrollarse con otras personas, debería ser posible nominar soluciones propiedad de colegas.
Los usuarios innovadores no suelen querer participar activamente en la difusión de sus ideas. El sistema debería facilitar el emparejamiento con adoptantes que adoptarán la innovación para uso personal o se harán cargo y mejorarán su diseño.
Las organizaciones deben diseñar sistemas de sugerencias que atraigan a cada uno de los tres tipos de innovadores ocultos, enunciando diferentes propósitos y ofreciendo distintos recursos, incentivos y participación de cara al futuro.
Así son los innovadores exploradores con sus proyectos
Los trabajadores de I+D con proyectos exploradores serán los más receptivos a un sistema diseñado para fomentar la exploración de nuevas fronteras tecnológicas con beneficio a largo plazo. Dado que estos trabajadores desean ser considerados inventores capacitados, es importante que los mensajes sobre el sistema se dirijan a esta persona.
Para los innovadores exploradores, el principal incentivo es el reconocimiento, que puede conseguirse otorgándoles premios, incorporando sus contribuciones a las mejores prácticas. Algunos exploradores innovadores que revelaron su trabajo a la oficina de patentes interna consideraban una evaluación positiva como reconocimiento.
También les gustó que se les otorgara un papel consultivo como expertos en el desarrollo continuo del proyecto. A corto plazo, las innovaciones de los exploradores amplían la base de conocimientos de la organización. Además se mantienen motivados a los colaboradores, pero para que salgan adelante es necesario que participen otros.
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Recoger la innovación subterránea
Sea cual sea el enfoque que adoptes para solicitar innovaciones subterráneas, es importante dedicar recursos a evaluar las propuestas y desarrollar las mejores. Ten en cuenta lo siguiente a la hora de establecer su proceso:
Califica su iniciativa de mercado de la innovación
Además, invita a presentar únicamente prototipos y soluciones desarrolladas, para distinguirla de los sistemas de las empresas destinados a captar ideas. Debe tratarse de innovaciones que se hayan desarrollado más allá de conceptos aproximados, ya que el propósito es detectar y difundir innovaciones.
Que el proceso de presentación inicial sea ligero
Permite que los innovadores underground empiecen con una breve descripción; si el proyecto parece adecuado, el revisor puede ponerse en contacto con el innovador. Permite que los colegas nominen los proyectos ocultos de otros.
Elije revisores de distintos niveles y funciones
Eso puede ser desde los colaboradores que trabajan en el taller hasta la alta dirección. Eso con el objetivo de que alguien cercano al problema que se quiere resolver pueda encargarse de revisar la propuesta.
Mantén un toque personal
No permitas que una plataforma en línea adquiera la reputación de ser el lugar donde mueren las propuestas. Revisa las propuestas con prontitud y contacte personalmente con el remitente lo antes posible. Esto es especialmente importante en los proyectos de usuarios y exploradores. Escucha atentamente las preferencias y expectativas de los innovadores.
Involucra a expertos, adoptantes potenciales y campeones en una segunda ronda de revisión
Normalmente también participan los responsables de la toma de decisiones, pero no exclusivamente. En esta fase, los revisores evalúan el valor potencial para la empresa, su cartera de I+D o algunos de sus trabajadores.
También pueden dar su opinión para mejorar la innovación u ofrecer ayuda para movilizar recursos y hacer el matchmaking adecuado. Especialmente para los proyectos de usuarios y exploradores, es primordial que otras personas se impliquen como codesarrolladores o adoptadores.
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Determine qué recursos adicionales se necesitan para desarrollar la idea
En muchos casos, no habrá una adopción inmediata, sino sólo un intercambio de conocimientos a través de los medios internos o de una plataforma. La presentación también puede remitirse a la oficina de patentes interna.
Movilizar una combinación de incentivos
Además de los recursos para el desarrollo continuo y el reconocimiento descritos anteriormente, pueden incluir oportunidades para presentar innovaciones a la alta dirección, recompensas económicas o dietas para asistir a conferencias. La escucha activa durante el proceso de presentación debería revelar qué tipo de incentivos funcionan mejor para determinados innovadores clandestinos.
Apreciar el esfuerzo de los innovadores hará de tu empresa algo más grande
Los proyectos subterráneos de los colaboradores de I+D son una valiosa fuente de innovación si este trabajo puede hacerse visible. Pero son oportunidades perdidas para la organización si no lo son. Y lo que es más importante, no encontramos pruebas de que los trabajadores participaran en proyectos clandestinos a expensas de sus tareas asignadas.
Los proyectos misioneros iniciados por intraemprendedores heroicos que inicialmente trabajaron bajo el radar suelen salir a la luz. Pero el valor creado por los proyectos de usuarios o exploradores se pasa por alto con facilidad.
Captarlo puede requerir nuevos procesos y recursos, como hemos detallado aquí, inversiones que deberían dar sus frutos no sólo en beneficios tangibles. Sino también en una mayor capacidad para absorber nuevos conocimientos externos, una mayor retención de la fuerza laboral y una cultura más sólida de experimentación e iniciativa personal.
SOBRE LOS AUTORES
Jeroen P.J. de Jong es profesor de la Universidad de Utrecht. Max Mulhuijzen es investigador y doctorando en la Universidad de Utrecht. K. Venkatesh Prasad es Vicepresidente Senior de Investigación y Director de Innovación del Center for Automotive Research de Michigan. Los autores agradecen a Chafica Bounia, Markus Kees y Rocío Luna (Ford), y a Brita Schemmann (Hochschule Bremen) su contribución a la recogida de datos.
REFERENCIAS (14)
1. P. Augsdörfer, “Bootlegging and Path Dependency”, Research Policy 34, nº 1 (febrero de 2005): 1-11.
2. P.A. Abetti, “Underground Innovation in Japan: The Development of Toshiba’s Word Processor and Laptop Computer”, Creativity and Innovation Management 6, no. 3 (septiembre de 1997): 127-139.
3. J.P.J. de Jong, M. Mulhuijzen y B. Schemmann, “Underground Innovation: Missionary, User, and Lifestyle Projects“, SSRN, 9 de julio de 2022, https://ssrn.com.
4. P. Augsdörfer, “Managing the Unmanageable”, Research-Technology Management 51, no. 4 (julio de 2008): 41-47.
5. Augsdörfer, “Gestión de lo inmanejable”, 42, 45.
6. P. Criscuolo, A. Salter y A.L.J. Ter Wal, “Going Underground: Bootlegging and Individual Innovative Performance”, Organization Science 25, no. 5 (septiembre-octubre de 2014): 1287-1305.
7. C. Mainemelis, “Stealing Fire: Creative Deviance in the Evolution of New Ideas”, Academy of Management Review 35, no. 4 (octubre de 2010): 558-578.
8. E. von Hippel, “Democratizing Innovation” (Cambridge, Massachusetts: MIT Press, 2005).
9. L. Zejnilovic, P. Oliveira y S. Desic, “Online Idea Management System in the Presence of Non-Programmed Innovations, an Affordances Perspective” (ponencia presentada en la 14.ª Conferencia Internacional sobre Innovación Abierta y de los Usuarios, Boston, 1-3 de agosto de 2016).
10. M.R.K. Hartmann y R.K. Hartmann, “Hiding Practices in Employee-User Innovation“, SSRN, 30 de diciembre de 2015, https://papers.ssrn.com.
11. J. Coelho, M.T. Valente, L.L. Silva, et al., “Why We Engage in FLOSS: Answers From Core Developers”, en “CHASE ’18: Proceedings of the 11th International Workshop on Cooperative and Human Aspects of Software Engineering” (Nueva York: Association for Computing Machinery, 2018).
12. Y. Song, D.R. Gnyawali, M.K. Srivastava, et al., “En busca de la precisión en la investigación de la capacidad de absorción: A Synthesis of the Literature and Consolidation of Findings”, Journal of Management 44, n.º 6 (julio de 2018): 2343-2374.
13. M. A. Schilling, “Gestión estratégica de la innovación tecnológica”, 4.ª ed. (Nueva York: McGraw-Hill, 2012).
14. “Las mentes detrás del viaje multimodal de Ford“, Ford Motor Co., 19 de noviembre de 2015, https://media.ford.com.