Los proyectos temporales pueden impulsan la innovación
Cuando los empleados de primera línea intercambian puestos con otras áreas, aportan ideas con mayor innovación.
La digitalización no sólo ha transformado los medios de producción, sino también los puestos de manufactura de primera línea. Los trabajadores crean más valor realizando sus funciones principales, mientras contribuyen con objetivos más amplios, como la competitividad y la innovación.
Quienes tienen aptitudes para resolver problemas han demostrado ser particularmente valiosos: su perspectiva fresca mejora los procesos y generan oportunidades comerciales desapercibidas para los gerentes. Como resultado, la innovación de primera línea se ha convertido en una de las mayores fuentes de ventaja competitiva en la industria manufacturera.
En las empresas líderes, hasta el 75% de las ganancias anuales de productividad se remontan a ideas que no son de I+D.1
A pesar de que estos datos se conocen, las gerencias aún no descifran cómo pueden apoyar a la primera línea para promover este tipo de creatividad. En nuestra investigación, demostramos por primera vez cómo la movilidad estratégica de primera línea (el intercambio breve e intencional de puestos de trabajo en distintas áreas de una empresa) puede desencadenar estas aportaciones innovadoras en empresas de fabricación.
Realizamos un estudio a gran escala de una manufactura multinacional de piezas automotrices. Cotejamos datos sobre ideas de primera línea y su impacto económico durante cuatro años y examinamos su relación con la movilidad de los trabajadores. Para alcanzar conclusiones sólidas al respecto, analizamos más de 21,000 ideas propuestas por casi 2,500 trabajadores, utilizando métodos econométricos avanzados.2 La clave de nuestro enfoque analítico fue hacer coincidir a los empleados “móviles” de primera línea con homólogos “estáticos”, lo que nos permitió calcular con precisión los aportes de la movilidad estratégica.
Aprender y transmitir conocimientos
Nuestros análisis revelan dos vías distintas, mediante las cuales la movilidad estratégica de primera línea impulsa la innovación en la industria manufacturera.
En primer lugar, la movilidad de primera línea permite el intercambio de conocimientos entre fábricas. En virtud de su experiencia, los empleados de planta poseen gran cantidad de conocimientos tácitos de producción que supera con creces los manuales o a los ingenieros. Por ejemplo, los obreros suelen aprender de primera mano cómo resolver procesos y diseños de productos ideales, pero poco prácticos. Cuando los empleados se despliegan estratégicamente en diferentes sitios, diseminan sus conocimientos dentro de la empresa.
Una fábrica, por ejemplo, puede haber acumulado experiencia con un método de producción específico y, al asignar temporalmente a algunos de sus empleados a otras instalaciones, se puede compartir ese conocimiento. Del mismo modo, a su regreso, los empleados móviles pueden traer mejoras de las plantas que visitaron. El impacto de esta transmisión de conocimiento es significativo: según nuestra investigación, la movilidad promedio creó mejoras de fabricación con valor de más de 100,000 euros (aproximadamente 121,000 dólares) en un mes. Si bien aún existen dudas sobre este rendimiento, nuestros hallazgos indican que el recelo podría privar a las empresas de uno de sus recursos más valiosos para innovar.
En segundo lugar, la movilidad de primera línea convierte a los propios trabajadores en innovadores porque estimula su aprendizaje. Cuando visitan otras fábricas, están expuestos a configuraciones diferentes, pero familiares; por ejemplo, dos plantas que producen un mismo producto, pero para mercados distintos y con maquinarias ligeramente diferentes. Conforme el trabajador observa cómo los procesos de fabricación se relacionan con algunos resultados de desempeño, entienden mejor cómo funcionan dichos procesos. Esto da lugar a conocer el fondo o know-why (en contraposición con conocer los métodos o know-how).
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Para ilustrar esta idea, piensa en el moldeo por inyección (una operación clave en la empresa que estudiamos). Saber el tiempo mínimo que se debe calentar el polímero de un molde, digamos cinco minutos, es parte del método (know-how). Pero saber por qué ese umbral de tiempo cambia dependiendo del molde, es parte del fondo (know-why).
Una vez adquirido, el know-why mejora exponencialmente la capacidad de innovación del personal, porque comprenden mejor cómo encajan las diferentes piezas de la manufactura y, por lo tanto, cómo mejorarla. En lugar de ahorrar costos inmediatos difundiendo métodos; el know-why hace que los propios trabajadores sean mejores innovadores. En nuestro estudio, las ideas de los empleados aumentaron su valor 20,000 euros (24,000 dólares) por mes luego de un intercambio y este incremento duró varios años. Más allá de la propia movilidad, añade una nueva dimensión a la gestión de recursos humanos: los trabajadores de primera línea no sólo mejoran en sus actividades (primarias), sino que también aprenden a ser mejores innovadores.
Cómo implementar la movilidad estratégica
A partir de nuestra investigación, extrajimos tres consideraciones clave para aprovechar la movilidad de trabajadores de primera línea.
En primer lugar, la movilidad estratégica debe tener un propósito y estar enfocada a los problemas. Es decir, el traslado no debe tener como objetivo observar pasivamente las operaciones o recibir capacitación, o ser una recompensa. La movilidad debe relacionarse a una tarea específica y relevante. En nuestro estudio, trasladaban empleados a otras fábricas para apoyar la resolución de problemas locales, como si el proceso de producción tenía problemas de calidad. Las estadías eran breves (máximo dos semanas), pero exigían una participación intensa de los visitantes. De este modo, los empleados se integraron al contexto de la planta local e interactuaron frecuentemente con su personal, procesos y maquinaria. Este enfoque práctico es fundamental para aprender y transmitir conocimientos. Sólo cuando un empleado externo trabaja con otros compañeros y se sumerge en otra planta, se crea el entorno adecuado para el intercambio fortuito de ideas y mejores prácticas que requiere la innovación.
En segundo lugar, la movilidad estratégica funciona mejor entre plantas que comparten procesos, maquinaria y productos similares. Si estos elementos difieren demasiado entre dos plantas, la brecha entre conocimientos se vuelve demasiado grande para transmitirlos. En dado caso, los conocimientos de una planta simplemente no aplicarían a la otra.
Muchas empresas caen exactamente en esta trampa. Comúnmente, por ejemplo, se envían empleados desde plantas periféricas (como extranjeras o distantes) a plantas centrales (sedes) para aprender cómo se hacen las cosas “de manera correcta”. Pero este proceder no contribuye a la innovación: las sedes suelen liderar el cambio con nuevos procesos y tecnologías, así que los visitantes no podrían aplicar lo aprendido en sus plantas de origen, donde estas novedades aún no se han adoptado. Asimismo, el personal de la sede aprenderá poco sobre las circunstancias y limitaciones particulares de las plantas periféricas. Por lo tanto, es mejor recurrir a unidades con contextos similares que visitar unidades avanzadas pero sin relación.
Por último, es mejor limitar la cantidad de empleados participantes. En nuestro caso de estudio, aproximadamente el 3% de la fuerza laboral visitaba otra planta cada año. Involucrar a más empleados podría aumentar los costos por cubrir ausencias en la planta de origen, por ejemplo. Además, si bien el aprendizaje no tiene límites, la transferencia de conocimientos disminuyó luego de casi 10 intercambios al año.
La movilidad estratégica de primera línea
Los empleados de primera línea tienen una experiencia y posiciones únicas para innovar productos y procesos. Las empresas que adoptan esta mentalidad, una que estimula, evalúa objetivamente e implementa sus ideas, consiguen ventajas significativas. Nuestra investigación demuestra que dicha mentalidad se puede complementar con una estrategia de movilidad, pues facilita el intercambio de conocimientos internos y estimula el aprendizaje de los empleados.
Dado que la Covid-19 suspendió los viajes de negocios el año pasado, muchas empresas han comenzado a cuestionarse si el tiempo, el dinero y las emisiones de carbono asociadas con los viajes son necesarios, o si la colaboración digital es un sustituto suficiente. Si bien no evaluamos el grado en que las herramientas virtuales habilitan la innovación de primera línea, nuestro estudio proporciona evidencia sólida de que el motor de la innovación es el intercambio fluido de ideas que sólo surge en presencia de otros compañeros. Por lo tanto, creemos que un programa estratégico y con propósito será más adecuado para fomentar las innovaciones de manufactura en el largo plazo.
REFERENCIAS
1. F.J. Sting and C.H. Loch, “Implementing Operations Strategy: How Vertical and Horizontal Coordination Interact,” Production and Operations Management 25, no. 7 (December 2015): 1177-1193.
2. P.B. Cornelius, B. Gokpinar, and F.J. Sting, “Sparking Manufacturing Innovation: How Temporary Interplant Assignments Increase Employee Idea Values,” Management Science, Aug. 20, 2020, https://doi.org/10.1287/mnsc.2020.3673.
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