Compartiendo valor para el éxito del ecosistema

¿Cómo llamas a un ecosistema en el que siempre ves a tu empresa como actor central?

Un sistema del ego. Así es como terminamos con etiquetas como el “ecosistema de Google”, el “ecosistema de Facebook”, el ecosistema de “inserta tu nombre aquí”. Estas etiquetas parecen impresionantes desde el principio, pero socavan una verdad importante: la estrategia del ecosistema es una estrategia de alineación.

La definición de ecosistemas alrededor de las empresas ciega a todos los involucrados a los obstáculos de alineación y limita su capacidad para diseñar estrategias adecuadas. La presunción de centralidad hace que sea más difícil establecer las relaciones necesarias para lograr sus objetivos: es más difícil para los líderes del ecosistema crear estrategias que atraigan seguidores, y más difícil para los socios del ecosistema saber qué líderes seguir y dónde hacer sus apuestas.

Apple ofrece un claro ejemplo. La empresa más valiosa del mundo ha tenido un enorme éxito en la ampliación del ecosistema de dispositivos de datos móviles que lidera: de iPod a iPhone, de iPad a Apple Watch, rodeada de su App Store y las plataformas iOS. Pero ha sido sorprendentemente decepcionante en sus esfuerzos por expandirse a nuevos negocios que requieren la construcción de nuevos ecosistemas.

Los fracasos de Apple para cumplir sus ambiciosas promesas: que la atención médica sería la “mayor contribución de la empresa a la humanidad”; que el HomePod “reinventaría el audio doméstico”; que su plataforma de educación en el aula “amplificaría el aprendizaje y la creatividad de una manera que solo Apple puede”, están ocultos por las ganancias que brotan de su ecosistema central, pero de todos modos son fallas.1 Las consecuencias de estas fallas no solo son asumidas por Apple, pero también por todas las empresas que se sumaron como complementarias en estos esfuerzos.

Si alinear con éxito a los socios y otros participantes en nuevos ecosistemas es un desafío para una empresa tan sofisticada como Apple, un gigante en el apogeo de su poder, entonces (1) ningún líder de mercado potencial debería engañarse pensando que su éxito en uno El ecosistema se traducirá naturalmente en liderazgo en otros lugares, y (2) ningún complemento potencial debería asumir que seguir a los líderes establecidos en nuevos dominios es una apuesta segura.

¿Cómo pueden mejorar todos los actores del ecosistema? Pueden anclar su noción de ecosistemas en las propuestas de valor que se persiguen, no en la identidad corporativa. Este cambio de mentalidad respalda la formulación y ejecución de estrategias más exitosas para el liderazgo (no siempre el papel más ventajoso a desempeñar) y el seguimiento (mucho más común, pero con demasiada frecuencia descuidado) en un mundo de ecosistemas.

La jerarquía de los ecosistemas ganadores

Los ecosistemas definidos en torno a los roles, posiciones y flujos entre los socios que crean una propuesta de valor 2 requerirán cada uno de una estrategia de alineación única. Apple, por ejemplo, participa en ecosistemas de salud, educación y hogares inteligentes. Si bien su participación en cada uno de ellos está anclada en muchos de los mismos elementos (iPhone, iOS, App Store), su rol y posición dentro de la coalición de socios críticos que co-crean estos ecosistemas es diferente en cada caso: No existe un “ecosistema Apple monolítico”. ” Esto significa que Apple y sus socios no deben esperar que su liderazgo en un ecosistema se extienda automáticamente al liderazgo en otro.

Casi siempre tiene sentido que las empresas se esfuercen por lograr el liderazgo dentro de sus industrias; ganar esa posición genera grandes ganancias y orgullo. Pero los ecosistemas presentan una jerarquía diferente: en un ecosistema exitoso, no hay perdedores, solo socios que ganan de diferentes maneras. Por el contrario, en un ecosistema sin éxito, solo hay perdedores. Fallar en el liderazgo en un ecosistema es fallar en la creación de valor. Aunque aspirar a una posición de liderazgo de “primer lugar” en una industria a menudo deja a las empresas en mejores condiciones por haber hecho el esfuerzo, hay poco consuelo en hacer un esfuerzo infructuoso de “último lugar” en un ecosistema. Simplemente has fallado. Así es como suelen situarse los ganadores y los perdedores:

Primer lugar: en la cima están los líderes de ecosistemas exitosos. No es de extrañar. Estas empresas han logrado alinear a sus socios en un conjunto de posiciones coherente y de mutuo acuerdo. Sus socios aceptan la guía y las barreras que rigen la colaboración. El líder hace la primera inversión en tiempo y recursos para lograr esta alineación y generalmente es recompensado con una gran parte de las ganancias generales.

Segundo lugar: Los seguidores en ecosistemas exitosos son contribuyentes y beneficiarios de la capacidad de manifestar la propuesta de valor. El tamaño absoluto de las ganancias de los seguidores es a menudo (aunque no siempre) menor que el del líder del ecosistema. Pero las inversiones que los seguidores deben realizar también son menores. Esto significa que los retornos relativos a los seguidores en ecosistemas exitosos pueden ser realmente atractivos.

Tercer lugar: el tercer lugar en la jerarquía es para los seguidores en ecosistemas fallidos. Los seguidores pierden cuando falla un ecosistema, pero debido a que sus antes son relativamente pequeñas, sus pérdidas también son pequeñas.

Último lugar: los mayores perdedores son los líderes de ecosistemas fallidos. Estas son las empresas que invierten más por adelantado: en dinero, tiempo, ancho de banda y prestigio. Cuando el ecosistema no logra converger, son estas empresas las que se enfrentan a las mayores amortizaciones.

The Clash of Ego-Systems: Pagos móviles en Estados Unidos

Los esfuerzos continuos de Apple en los pagos móviles ofrecen un estudio esclarecedor sobre los límites del liderazgo del ecosistema. Se suponía que los pagos móviles habilitados por teléfono revolucionarían las transacciones en persona al eliminar la necesidad de efectivo y tarjetas de crédito, pero esto no ha sucedido en los EE. UU., A pesar de las grandes inversiones. Desde 2010, los gigantes tecnológicos, los minoristas dominantes y los líderes de las telecomunicaciones han apostado a lo grande en los pagos móviles de proximidad. En 2014, Apple hizo su apuesta con gran fanfarria. “Apple Pay cambiará para siempre la forma en que todos compramos cosas”, anunció el director ejecutivo Tim Cook. Pero Apple Pay tardó hasta 2019 en superar a la aplicación Starbucks para ocupar el primer lugar en las transacciones de pago móvil en EE. UU. Esto es un fracaso: si apenas le estás ganando al café, no has hecho mella.

¿Por qué Apple (o cualquiera de los grandes actores) no ha podido liderar un ecosistema de pago móvil exitoso? Porque muchos de ellos han estado tan decididos a guiarlo ellos mismos, cayendo presa de la trampa del sistema del ego.

El éxito en este ecosistema depende de la colaboración entre cuatro tipos de actores: jugadores de teléfonos inteligentes, bancos, minoristas y operadores móviles, cada uno de los cuales ve una clara victoria en la transición a los pagos móviles. (Esta es una simplificación para evitar atascarse en detalles técnicos, legales y regulatorios). Apple, con su liderazgo indiscutible del ecosistema iPhone, océano de usuarios y control directo de su App Store, vio los pagos móviles como un ecosistema importante extensión. Desde la perspectiva de Apple, los otros tres actores ya estaban establecidos como seguidores: los bancos y los minoristas estaban enviando voluntariamente sus aplicaciones para su inspección y aprobación, según se requería para su distribución a través de la App Store, y los operadores telefónicos eran vendedores felices de iPhones y planes de servicio.

Sin embargo, cambiar a una nueva propuesta de valor puede desencadenar nuevas tensiones entre los socios. Si bien siempre existe cierta tensión con respecto a los términos de intercambio (los desarrolladores se oponen al nivel de las comisiones de la App Store, por ejemplo), la realineación de los socios en la búsqueda de una nueva propuesta de valor puede dar lugar a desacuerdos más fundamentales sobre roles y posiciones, lo que puede obstaculizar el valor. creación.

La entrada de Apple en el procesamiento de pagos generó serias preocupaciones para los bancos. Una cosa era ofrecer servicios similares a la web a través de una aplicación de teléfono; otra muy distinta era que un fabricante de teléfonos entrara en su parte del flujo de valor. Apple superó esta vacilación con una estrategia de alineación magistral: requería que los usuarios eligieran una tarjeta predeterminada, la “tarjeta superior”, para todas las transacciones de Apple Pay. La táctica era clara: los bancos que no estuvieran listos de inmediato para respaldar Apple Pay perderían la oportunidad de ser la tarjeta de acceso del usuario y las tarifas asociadas con sus pagos. En febrero de 2015, participaban más de 2.000 bancos.

Desafortunadamente, alinear exitosamente a un solo actor no asegura un ecosistema, ni para el líder ni para los seguidores. Los operadores móviles, que habían estado cobrando por las interacciones móviles durante más tiempo que nadie, tenían su propia opinión. AT&T, Verizon y T-Mobile, los tres operadores dominantes en los EE. UU., Habían lanzado sus propias iniciativas de pago móvil ya en 2010 y ya habían invertido cientos de millones de dólares basándose en la suposición de que los fabricantes de teléfonos serían intercambiables, mercantilizados. seguidores.

Los minoristas más grandes de los Estados Unidos tenían otra perspectiva al unirse para crear Merchant Customer Exchange para liderar el ecosistema. Para ellos, los pagos móviles representaron una oportunidad para restablecer tarifas de transacción de tarjetas de crédito injustamente altas. Además, vincular los pagos a los teléfonos inteligentes presentó oportunidades tentadoras para recopilar los datos del consumidor necesarios para una mejor orientación promocional, programas de lealtad y pronóstico de inventario.

Lo que importaba no era si las soluciones que perseguían los operadores móviles y los minoristas eran mejores tecnologías o mejores propuestas para los consumidores. (No eran ninguno de los dos y se cerrarían en unos pocos años). Lo que importaba era que muchos de los socios críticos necesarios para que Apple Pay tuviera éxito se veían a sí mismos como cualquier cosa menos seguidores en este nuevo ecosistema.

El uso de pagos móviles en los EE. UU. Aumentó durante la crisis de COVID-19, pero fue la pandemia lo que impulsó la adopción. Incluso con este estímulo único en la vida, el valor en dólares de las transacciones sigue siendo muy inferior al de las tarjetas de crédito, y la tecnología está muy lejos de cumplir la promesa de “cambiar para siempre la forma en que compramos las cosas”. En algún momento, los pagos móviles pueden llegar a dominar las transacciones en los EE. UU. Si lo hacen, dos cosas serán necesariamente ciertas: primero, la alineación entre los actores finalmente se habrá logrado; y, en segundo lugar, este punto de éxito se habrá alcanzado con una ineficacia increíble y mucho después de que no se hayan cumplido las expectativas originales de los líderes y seguidores por igual.

La lección: asumir el liderazgo crea una falsa sensación de alineación. También limita las formas en que los líderes y seguidores del ecosistema pueden imaginar el éxito.

Estrategias para líderes de ecosistemas

Los ecosistemas fracasan hasta que tienen éxito, pero fracasan solo cuando los posibles líderes finalmente se rinden. Ésta es la manifestación dolorosa de la trampa del sistema del ego: puede respaldarse como candidato de liderazgo mientras esté dispuesto a financiar la campaña, sin importar si sus socios requeridos ven su candidatura como poco probable o irrazonable. El único límite para que las empresas arrojen buen dinero tras el mal es el saldo de sus cuentas bancarias o la paciencia de sus inversores. Estas dos restricciones son más suaves para las empresas cuyas cuentas se reponen con torrentes de efectivo generados en sus negocios principales, por lo que vemos el mismo grupo de sospechosos habituales que se involucran en tantos ecosistemas y, al mismo tiempo, avanzan tan poco. Hay pasos que los líderes y seguidores pueden tomar para aumentar las probabilidades de una estrategia de ecosistema exitosa.

Evalúe su reclamo de liderazgo. Una clave para la estrategia del ecosistema de cualquier empresa es identificar cuándo vale la pena competir por el liderazgo y cuándo es aconsejable tener seguidores. La elección depende de la empresa y el contexto.

El liderazgo exitoso del ecosistema, entonces, depende de tener una respuesta convincente a una pregunta clave: ¿Estarán sus socios de acuerdo en que están mejor como seguidores bajo su liderazgo de lo que estarían compitiendo por el liderazgo ellos mismos?

Un “sí” claro es un indicador de que tiene un reclamo defendible, aunque no garantizado, de liderazgo. Un “no” es una señal de advertencia de que su ambición puede ser infundada y que corre el riesgo de terminar en la parte inferior de la jerarquía de ganadores. Buscar dónde estas respuestas cambian a “no” y “tal vez” es la clave para identificar los límites de su ecosistema, su función en el ecosistema y su elección de socios.

En el caso de nuevos socios, los líderes deben protegerse contra el exceso de confianza que se basa en un entusiasmo compartido en torno a la propuesta de valor. El obstáculo aquí rara vez es el mérito del esfuerzo, sino más bien el debate fundamental sobre quién se ajustará a quién. ¿Quién marcará el ritmo, la dirección y las reglas del ecosistema? Si todos los involucrados piensan que la respuesta es “yo”, podemos predecir la parálisis.

Con los socios existentes, el exceso de confianza puede provenir de las expectativas basadas en roles del ecosistema anteriores. El liderazgo afirma que Apple estableció con el iPhone le dio la legitimidad para dictar los términos en los pagos móviles, pero solo hasta cierto punto. A medida que la propuesta pasó de la conveniencia conectada a las operaciones financieras, actividades más cercanas al núcleo de los negocios de sus socios, la respuesta a la pregunta de liderazgo cambió drásticamente.

Fomentar el seguimiento. El trabajo del líder del ecosistema es impulsar la alineación. Lo que importa no es solo lo que quieres hacer con los demás, sino lo que los demás están dispuestos a hacer contigo. A diferencia de EE. UU., Los pagos móviles han sido transformadores en China. La comparación es instructiva, porque la diferencia no está solo en la fortaleza de la alternativa existente (China no tenía un sistema establecido de pagos con tarjeta de crédito) sino en el enfoque adoptado por los líderes exitosos para alinear el ecosistema. A pesar de que China es más una pizarra en blanco, el desafío de la alineación del ecosistema allí era tan real como en los EE. UU. En China, sin embargo, la propuesta de pago móvil no fue liderada por fabricantes de teléfonos, bancos o minoristas tradicionales. Más bien, fueron Alibaba (el líder establecido en comercio electrónico) y Tencent (el líder establecido en mensajería) quienes abrieron el camino en sus propios viajes de construcción de ecosistemas paralelos.

Partiendo de posiciones iniciales muy diferentes, ambas empresas siguieron una estrategia de alineación secuencial – expansión escalonada – a través de la cual la propuesta de valor y los socios necesarios se incorporaron en un orden lógico a lo largo del tiempo. Para Alibaba, los clientes que buscaban alternativas al pago contra reembolso llevaron a Alipay, una billetera digital financiada con dinero depositado en una cuenta separada que permitía una forma confiable de pagar las compras. Para Tencent, era un método de igual a igual para transferir dinero entre usuarios de su sistema de mensajería WeChat Pay. Al permitir el acceso a un número creciente de comerciantes y servicios en línea de terceros, ingresó gradualmente al ámbito de los pagos móviles en el mundo físico. Tencent logró esto mediante el uso de códigos QR generados por aplicaciones que se podían escanear con la cámara del teléfono inteligente de la contraparte, un enfoque que no requería una inversión significativa por parte del comerciante.

El progreso positivo con los socios en cada etapa proporcionó el fundamento estratégico para que los nuevos socios acuerden ser seguidores. Si bien la pregunta de la prueba de fuego planteada anteriormente debe responderse afirmativamente, llegar al “sí” paso a paso puede ser un camino mucho más productivo que tratar de alinear todo el sistema de una vez.

Para tener confianza en su liderazgo a medida que avanza hacia un nuevo espacio, debe estar seguro de que los seguidores valorarán su liderazgo más que su propia candidatura para el puesto.

Pero ¿y si no es así?

Los innovadores de ecosistemas inteligentes siempre verán el conjunto completo de opciones en la jerarquía de ganadores antes de comprometerse con un rol. Saben que tener una gran idea y los recursos adecuados es un comienzo, no un final. Si no puede alinear a otros en torno a su liderazgo, siempre puede alejarse para buscar otra oportunidad. Pero mejor que simplemente alejarse cuando no puede liderar es encontrar la manera de adaptar su oferta a la visión de otra persona, pensar en los seguidores como un rol que puede moldearse y una victoria que ganar, y desarrollar una estrategia para perseguirlo con éxito.

Estrategias para un seguimiento inteligente

El seguimiento no es menos estratégico que el liderazgo, pero sus reglas son diferentes. En un ecosistema naciente, son los seguidores los que tienen el poder de determinar al líder. Sin embargo, una vez que se establece el líder y el sistema es seguro, el poder de los seguidores puede disminuir. Los seguidores inteligentes considerarán esta ventana de influencia: cómo se abre y cómo se cierra. También sabrán que los roles no son permanentes y reconocerán que tienen el poder de cambiar líderes y, potencialmente, tomar el manto de liderazgo ellos mismos. Comprender estas implicaciones es la diferencia entre seguidores inteligentes e ingenuos. Hay dos consideraciones clave al elegir seguidores.

Elija el líder que sea adecuado para usted. Los seguidores inteligentes en un ecosistema emergente tienen un poder único: eligen, de manera proactiva, apoyar el plan de un posible líder. Reconocen que el valor de su respaldo les otorga mucha más influencia que las empresas que se quedan al margen esperando que se resuelva la incertidumbre antes de unirse.

Los seguidores inteligentes crean impulso detrás de un líder determinado. La realpolitik es un intercambio de poder por influencia, lo que significa que los seguidores inteligentes eligen a su candidato de liderazgo con cuidado y piensan detenidamente sobre lo que quieren a cambio.

Si elige ser un seguidor, primero insista en comprender la forma en que el líder busca construir la propuesta de valor del ecosistema. ¿Cómo define el líder el valor? ¿Cómo ve su contribución a la propuesta? ¿Es esto coherente con su propia visión y estrategia? Aunque un ecosistema es una colaboración, cada empresa define su propia estrategia de ecosistema, que abarca una visión de la estructura, los roles y los riesgos. En todos los participantes, estas estrategias pueden variar de coherentes a contradictorias. Cuanto mayor sea la coherencia en la estrategia entre los actores relevantes, mayor será la probabilidad de que sus acciones converjan y tengan éxito.

En segundo lugar, si la afirmación de liderazgo tiene sentido para usted, pregúntese si tendrá el mismo sentido para otros participantes necesarios. Recuerde los bancos en el caso de Apple Pay: no es suficiente que un actor esté dispuesto a seguir si otros socios críticos no lo están. ¿Quién más está en la coalición inicial y cómo se las llevará?

En tercer lugar, antes de dedicar recursos valiosos y credibilidad a un líder, los seguidores inteligentes buscan claridad sobre los objetivos y motivos del líder. ¿El líder gana cuando tú ganas? ¿Ganas cuando gana el líder? Las respuestas deben ser “sí” y “sí”.

El ecosistema de libros electrónicos ofrece un buen ejemplo. Amazon y Apple ofrecieron opciones y limitaciones muy diferentes a los editores de libros, ya que buscaban atraerlos a sus respectivas plataformas. Mientras que Amazon insistió en fijar los precios de los libros electrónicos (inicialmente en $ 9,99 por libro, lo que los editores pensaron que era demasiado bajo), Apple estaba muy dispuesta a permitir que los editores establecieran los precios ellos mismos. A los editores les encantó el poder de fijación de precios habilitado por Apple. Lo que los editores se perdieron, por supuesto, es que el motor de las ganancias de Apple fue la venta de hardware; acumular cero ventas de libros difícilmente le importaría a Apple, siempre y cuando la gente comprara iPads. Las ganancias de Amazon, por otro lado, se basaron en la venta de contenido; para ello, el hardware fue un líder en pérdidas. Aunque los editores y Amazon no estuvieron de acuerdo sobre los precios, hubo una alineación perfecta en el deseo de impulsar el volumen de compra de libros. Y, de hecho, las ventas de libros a través de la librería digital de Apple son un error de redondeo en relación con las cifras de ventas de Amazon.

Da forma al juego más grande. Los seguidores inteligentes considerarán cómo quieren interactuar no solo con el líder, sino también con otros seguidores. Aquí es donde los seguidores más inteligentes hacen sus mejores movimientos, no para negociar contra el líder, sino para dar forma a las reglas para otros seguidores. En ninguna parte el contraste es más marcado que en el caso de los registros médicos electrónicos (EHR), que impulsaron la promesa de prevención de errores, eficiencia de procesos y la eliminación de pruebas redundantes en el sistema de atención médica de EE. UU. Durante 20 años, la industria de TI había presionado para mantener al gobierno de los EE. UU. Fuera de las discusiones sobre EHR, asumiendo que la regulación sería mala para los negocios. Pero después de 20 años de no poder persuadir a los proveedores de atención médica para que compraran la tecnología, los campeones de TI se dieron cuenta colectivamente de que no estaban en condiciones de liderar. Para los sistemas de salud, la principal barrera para la adopción era el costo (se trataba de sistemas de TI costosos que requerían grandes pagos por adelantado y tarifas de servicio anuales) y la oposición de los médicos (que, con razón, desconfiaban de la carga de entrada de datos que estos sistemas les impondrían ).

Los gigantes de TI Cerner y Epic lideraron la carga para convertirse en seguidores, presionando con éxito para que el gobierno de los EE. UU. Tome la iniciativa en la alineación de este complejo ecosistema. Con la aprobación en 2009 de la Ley de Tecnología de la Información de Salud para la Salud Económica y Clínica, el gobierno se hizo cargo oficialmente: abordó los objetivos de los proveedores de TI al penalizar a los proveedores que no adoptaron los EHR, y abordó los objetivos de los proveedores al subsidiar la adopción de HCE. En total, se asignaron $ 27 mil millones en forma de mayores pagos de Medicare y Medicaid para el “uso significativo de los sistemas certificados de HCE”. 3 En 2015, estas zanahorias subsidiadas se convertirían en palos cuando los proveedores que no habían adoptado los HCE “de manera significativa” registros digitales con diagnósticos, monitoreo de interacciones medicamentosas y pedidos de recetas) verían recortados sus pagos. Ningún seguidor se emociona cuando su comportamiento es restringido o microgestionado, pero aunque el uso significativo fue desagradable para los hospitales, no fue tan oneroso como para romper el trato. Después de todo, había 27 mil millones de razones para que encontraran puntos en común.

Aquí está el quid: los hospitales acordaron seguir y, a cambio, exigieron una compensación económica, que negociaron con el líder. Este es un enfoque ingenuo de los seguidores. Las empresas de TI jugaron un juego más inteligente. No solo negociaron con el líder la asistencia financiera que ayudaría a sus ventas; también negociaron la inclusión del uso significativo, una imposición no sobre el líder, sino sobre el comportamiento de otros seguidores. Ellos dieron forma a la gobernanza a largo plazo del ecosistema cuando las reglas aún estaban emergiendo.

En la ventana en la que aún se estaban negociando la alineación y el acuerdo, los proveedores podrían haber hecho un conjunto recíproco de demandas, insistiendo en los estándares de interoperabilidad entre los sistemas de HCE, por ejemplo. Los proveedores de TI estaban en contra de esta idea por la razón obvia de que aumentaría tanto los costos de desarrollo como la competencia entre los proveedores. Pero esto probablemente no habría sido un factor decisivo; ellos también tenían un fuerte incentivo financiero para estar de acuerdo. Sin embargo, los proveedores no insistieron, al menos no hasta que se cerró el trato y se aprobó la ley. Para ese momento, ya era demasiado tarde. Se establecieron las reglas, se estableció la estructura de alineación y pasaría otra década antes de que un movimiento serio hacia la interoperabilidad tuviera otra oportunidad de ganar tracción.

Esta es la versión de los seguidores de la trampa del sistema del ego: actuar como si el juego se jugara solo entre ellos y el líder, en lugar de posicionarse ampliamente con respecto a los otros jugadores en el ecosistema. Así como nadie te impedirá tirar buen dinero tras mal en la búsqueda de un liderazgo inútil, nadie te obligará a ejercer un seguimiento inteligente mientras la ventana para el apalancamiento aún esté abierta.

Para tener éxito en los ecosistemas, es necesario comprender y establecer estrategias de roles y estructura no solo para usted, sino también para aquellos socios de los que depende su éxito. En términos más generales, la estrategia en el contexto de los ecosistemas debe prestar al menos tanta atención a los aliados como a los rivales (algo que analizo con más detalle en Ganar el juego correcto: cómo interrumpir, defender y cumplir en un mundo cambiante).

El mensaje para los posibles líderes es que los seguidores deben ganarse y luego volver a ganarse. El liderazgo duradero depende de estar atento, estar agradecido, no dar nada por sentado y ser humilde. Los seguidores, por otro lado, deben pensar de manera amplia y aprovechar el poder de su rol para permitir que el líder logre la alineación, con la conciencia de que el poder se desvanece con el tiempo.

Tanto para los líderes como para los seguidores, evitar la trampa del sistema del ego es más fácil de decir que de hacer, pero vale la pena el esfuerzo.

REFERENCIAS

1. L. Gurdus, “Tim Cook: La mayor contribución de Apple será ‘sobre la salud'”, CNBC, 8 de enero de 2019, www.cnbc.com; D. Staples, “Apple Reinvents Home Audio With the HomePod”, DJ, 9 de junio de 2017, https://djmag.com; y “Apple presenta un plan de estudios para que todos puedan crear para estimular la creatividad de los estudiantes”, Apple, 27 de marzo de 2018, www.apple.com.

2. R. Adner, “Ecosistema como estructura: una construcción viable para la estrategia”, Journal of Management 43, no. 1 (noviembre de 2016): 39-58.

3. D. Blumenthal, “Estimular la adopción de tecnología de la información sanitaria”, New England Journal of Medicine 360, no. 15 (abril de 2009): 1477-1479.

Fecha original de publicación: Nov. 1 2021

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