Estrategias a corto plazo: El agente asesino de las empresas ante la crisis
Desarrollar nuevas capacidades competitivas a veces requiere que una empresa realice grandes apuestas. (Daniel Hertzberg / theispot.com)
Ante una crisis, muchos líderes deciden poner en marcha estrategias a corto plazo para salvar sus empresas, pero esto es lo peor que pueden hacer.
Las estrategias a corto plazo son aquellas que se ponen en función como forma de responder ante la crisis para salvar el estado financiero. Sin embargo, como resultado de su implementación, las compañías sacrifican sus valores y lo que las hicieron especiales, por ejemplo, la excelencia al servicio al cliente.
Southwest Airlines, el triste ejemplo de la ineficacia de las estrategias a corto plazo
Cuando Southwest Airlines sufrió un colapso después de las vacaciones en diciembre de 2022, surgió una época de condiciones climáticas adversas. Pero la tormenta golpeó a Southwest con mayor fuerza que a la mayoría de las aerolíneas.
Los sistemas informáticos de la compañía colapsaron, y dado a la falta de inversión en tecnología, especialmente en sistemas de programación de personal, llevaron a más de 16 mil 700 cancelaciones de vuelos.
En medio del caos, un memorando de un ejecutivo exigía pruebas de enfermedad para el uso de días libres. Esto desencadenó un sentimiento de falta de confianza en los colaboradores.
Esta situación contrasta drásticamente con los valores que la compañía solía tener. Southwest destacó por su desarrollo pionero de un concepto alternativo de aerolínea de corto alcance, compromiso incomparable con los empleados y la dependencia de la toma de decisiones en la primera línea.
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La reputación de la aerolínea fue la primera en ser sacrificada
Su reputación había llevado a una excelencia operativa y servicio al cliente líder en la industria, y también a las mayores ganancias en la historia de la industria.
Los problemas de Southwest son problemas típicos de liderazgo que vemos en organizaciones que se esfuerzan por sobrellevar crisis. La pandemia de COVID-19 y sus secuelas afectaron a los aeropuertos y aerolíneas en el caos operativo. Además, causaron el colapso de las cadenas de suministro.
Para gestionar apariencias a corto plazo, los líderes y sus predecesores “liquidadaron” sus capacidades y alianzas en las que solían depender para lidiar con cambios imprevistos.
Es una práctica que se ha vuelto demasiado común y aceptada. Valores, cualidades y relaciones que se han perfeccionado a lo largo de muchos años y que sirvieron como base para su éxito son intercambiados por recompensas monetarias a corto plazo. Típicamente en forma de reducciones de costos y mejoras en el precio de las acciones que resultan ser efímeras.
¿Qué es el liderazgo a corto plazo?
El liderazgo a corto plazo también se le llama “manipulación del rendimiento”. La manipulación del rendimiento es la práctica de aparentar una dirección efectiva al cumplir con ciertas métricas, sin lograr un rendimiento real.
Implica que las empresas y sus líderes pulan las finanzas a través de la manipulación calculada de la planificación de inversiones y medidas de reducción de costos. Esto en lugar de priorizar la creación de valor a largo plazo.
La forma habitual de manipular el rendimiento es enfocarse en lograr resultados financieros a corto plazo para mantener tendencias estables. Sin embargo, estas son poco realistas para empresas importantes que operan en entornos complejos.
Lo que no logra la manipulación del rendimiento son instalaciones y sistemas informáticos actualizados Tampoco logra inversiones en investigación y desarrollo de productos/procesos así como la capacidad para dominar o aprovechar nuevas tecnologías.
¿Qué podrían hacer los líderes que generan estrategias a corto plazo?
Los líderes que manipulan el rendimiento podrían, por ejemplo, reducir las inversiones en capacidades organizativas clave. Así permiten que se deterioren o incluso externalizan los productos o servicios menos visibles. Esta decisión se basa en la errónea suposición de que siempre se pueden recuperar si es necesario en el futuro.
Podrían escatimar en el pago y crecimiento de los colaboradores, lo que con el tiempo resulta en la salida de empleados más capacitados y en la contratación personas menos capacitadas.
Cualquier interrupción externa posterior revela entonces cuánto ha sido sacrificado el know-how, la resiliencia y el compromiso de una organización por los intentos de los gerentes de mejorar las apariencias.
Por supuesto, los líderes organizacionales no pueden manipular el rendimiento por sí solos. Las juntas directivas y los inversionistas deben consentirlo.
A menudo impulsan este comportamiento al recompensar a los ejecutivos por alcanzar objetivos financieros a corto plazo. De hecho, los principales inversionistas que no tienen interés en el éxito y la viabilidad a largo plazo de la empresa y son motivados por el potencial de ganancias inmediatas.
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Resultados en rendimiento, la gran falla de las estrategias a corto plazo
Implementar estrategias a corto plazo no es un fenómeno nuevo. En 1980, uno de nosotros (Bob Hayes), junto con el coautor Bill Abernathy, identificó elementos de lo que ahora llamamos manipulación del rendimientos.1 Ellos se mostraron en contra de la tendencia de los líderes corporativos de centrar demasiada atención en controles y apariencias superficiales.
En muchos aspectos, el problema es peor hoy que cuando escribieron por primera vez sobre él. Sumándole urgencia a esta preocupación podemos ver cómo pronto estas prácticas parecen estar extendiéndose.
¿Qué distingue las estrategias a corto plazo sólidas que pueden reducir pérdidas en crisis de cambiar recursos para invertir en la salud a largo plazo del negocio?
La distinción no siempre es evidente para los observadores externos y a menudo solo se vuelve clara a posteriori. Dicho esto, examinar ejemplos recientes nos ayuda a identificar señales de advertencia de que los líderes están participando en esta práctica.
Estrategias a corto plazo, la ruina de otras empresas
En las secuelas de lo ocurrido el pasado diciembre con Southwest, un piloto del sindicato publicó una carta en la que comparaba dos citas.2
La primera era del co-fundador de Southwest, Herb Kelleher, a quien se le acredita el éxito del modelo de negocio y la cultura empresarial de Southwest.
“Tu pones a tus empleados primero. Si realmente los tratas de esa manera, ellos trataran a tus clientes bien, tus clientes regresarán, y así mantienes a los accionistas contentos. Entonces no hay ninguna entidad en conflicto con otra entidad. En última instancia, es el valor para el accionista lo que estás produciendo”.3
Gary Kelly, el CEO de Southwest desde el 2004 hasta el 2022, fue citado expresando una filosofía diferente.
“Se podría argumentar que nuestros accionistas han sufrido durante mucho tiempo con respecto a obtener un retorno, mientras que nuestros colaboradores han sido bien atendidos”.
El sindicato de pilotos culpó a ese cambio del cambio hacia un mayor enfoque en los accionistas por problemas operativos más frecuentes y graves.
La intención de mejorar la situación con los accionistas es una señal de que que las estrategias a corto plazo esta creciendo. Irónicamente la evidencia sugiere que estas prácticas en realidad son malas para los accionistas a la larga.
Para cobrar los frutos de las habilidades competitivas podría beneficiar a corto plazo los accionistas pero a largo plazo el valor y los prospectos para otros accionistas e inversionistas.
Jack Welch, un ejemplo de la optimización de rendimiento
El líder corporativo que hizo la optimización de rendimiento popular entre las prácticas empresariales fue Jack Welch, el CEO de General Electric de 1981 a 2001. En los 90, Welch había perfeccionado la manera en la que se maneja la utilidad por acción, usando mecanismos y trucos para transicionar a un mecanismo que sobrepasaría las proyecciones de manera regular.
The Economist lo mencionó como “sacar el dinero del bolsillo y ponerlo en otro”.4 Después de la jubilación de Welch, GE pagó 50 millones de dólares para resolver acusaciones de fraude contable ante la Comisión de Valores de Estados Unidos (SEC).5
Hoy en día se le atribuyen a Welch y su enfoque a corto plazo provocó el colapso de GE, su caída en la bolsa en el 2010 y su remoción de Dow Jones.
Las prácticas de Welch, sucedido por Jeffery Immlet tuvieron mayores implicaciones. El éxito que conllevaban estos métodos provocaron tan buenos resultados que eran casi irreales para una empresa tan grande. Los accionistas comenzaron a esperar lo mismo de otras empresas grandes, y crearon presión a los CEOs.
Los problemas que tuvo Boeing en el tema de seguridad con el 747 Max Airliner, relacionado a los accidentes aereos donde fallecieron 346 personas también pueden ser remontados a la decisión de priorizar los intereses de los accionistas.
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¿Qué hicieron los líderes de Boeing?
De 1998 al 2000 varios líderes de Boeing, quienes eran anteriormente del equipo de Welch en épocas de GE, comenzaron a priorizar afinar el rendimiento de los activos netos.
Para lograr esto, ampliaron la subcontratación, redujeron la inversión en Investigación y Desarrollo, y corrieron al 20 por ciento de los colaboradores.
La nueva filosofía en Boeing consistía en evitar lo que el liderazgo describía como “inversiones ambiciosas“. Un enfoque que desarrolla los tipos de nuevas plataformas que habían convertido a Boeing en el líder de la industria en los últimos 80 años. Pero que implicaban realizar grandes apuestas con resultados inciertos.
La decisión tomada en 2010 de exprimir más valor del chasis de 50 años del 737 en lugar de construir un avión completamente nuevo fue un resultado directo de esta nueva forma de pensar.
Sin embargo, colocar nuevos motores más grandes y posicionarlos de manera diferente a como se había hecho en el pasado requirió de software adicional para compensar los cambios en el manejo. Esto contribuyó significativamente a los accidentes del modelo Max.
Indicadores de estrategias a corto plazo
A pesar de la falta de alineación que vemos en retrospectiva entre la manipulación del rendimiento y la protección del valor para los accionistas, hay indicadores de que las estrategias a corto plazo se están extendiendo.
Últimamente, las grandes empresas de tecnología parecen estar compitiendo por despedir empleados, algo que históricamente no habían hecho a la escala actual.
Meta ha reducido su fuerza laboral en un 25 por ciento durante el último año. Salesforce ha reducido un 10 por ciento. Amazon, un 8 por ciento y Alphabet, un 6 por ciento, entre otros.6
Estas son empresas altamente rentables con oportunidades favorables para un mayor crecimiento en su futuro.
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Estos despidos podrían estar justificados, como explican los anuncios de la empresa, por la necesidad de ajustar la fuerza laboral a los desafíos competitivos en evolución o para corregir posibles excesos en las contrataciones durante la pandemia.
Pero también podrían ser gestos dirigidos a los inversores a corto plazo. En medio de los despidos en Alphabet, un importante fondo de inversión de cobertura exigió públicamente más recortes. Buscaron una reducción del 20 por ciento de la fuerza laboral y el cierre de algunos proyectos avanzados de inteligencia.7
De hecho, los despidos han estado acompañados de cancelaciones de proyectos como estos, incluidos algunos de la famosa división X de la compañía.8 Misma que estaba encargada de trabajar en proyectos ambiciosos.
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Recomprar acciones, otra táctica de los líderes que practican las estrategias a corto plazo
En los últimos años, las empresas tecnológicas también han adoptado otra herramienta favorita de las estrategias a corto plazo, con creciente entusiasmo: la recompra de acciones.
Es una gran herramienta para generar tendencias engañosas de Beneficios por Acción (EPS). Por ejemplo, al operar en el denominador de la proporción de los beneficios, las recompras de acciones permiten el interesante truco de aumentar el EPS mientras las ganancias disminuyen.
Históricamente, tácticas como estas han sido empleadas por empresas en mercados maduros cuyos líderes pueden verse tentados a engañar porque tienen dificultades para crecer.
Las empresas tecnológicas, en cambio, parecen tener amplias perspectivas de crecimiento. Sin embargo, en 2021 y 2022, Alphabet, Apple, Meta y Microsoft anunciaron colectivamente casi 300 mil millones de dólares en recompras de acciones.
Indicadores de las trampas del rendimiento
Desalentar la manipulación del rendimiento comienza con reconocer cuándo está ocurriendo.
A menudo, las señales son evidentes para los involucrados: ya en 2016, los pilotos de Southwest pidieron la renuncia de Kelly. Citaron su “énfasis equivocado en el control de costos” y el gasto de efectivo en recompra de acciones en lugar de invertir en mejoras tecnológicas.9
Debido a que cada decisión individual puede tener una justificación comercial legítima, detectar esta práctica no se trata tanto de encontrar una prueba concluyente, sino de observar la acumulación de decisiones y acciones que indican que los líderes han sucumbido a la tentación. A continuación, se presentan algunos indicadores.
Mejoras repentinas e inexplicables en las proporciones de rendimiento
Las tendencias de EPS en GE eran demasiado uniformes. Las mejoras en RONA en Boeing de 1998 a 2000 ocurrieron demasiado rápido para indicar un cambio operativo real en una empresa tan grande.
Ahora sabemos que lo que realmente se estaba indicando era una excelencia que estaba siendo agotada. Una gestión sólida requiere invertir en la creación de nuevas capacidades, construyendo la excelencia. Lo que a menudo empeora las métricas de rendimiento, al menos inicialmente.
Por lo tanto, los números y las tendencias que solo mejoran deben suscitar sospechas, no celebraciones.
Una experiencia del cliente degradada
Ya sea cancelación de vuelos, reducción del soporte al cliente o productos de menor calidad. Existe un cambio manifiesto hacia maximizar el valor para los accionistas a corto plazo puede implicar “tomar prestado” ese valor de los clientes.
Entusiasmo repentino por la externalización
Los académicos Gary Pisano y Willy Shih han argumentado que externalizar la producción basándose en criterios financieros estrechos también externaliza la experiencia fundamental para la capacidad de innovar de una empresa.10
Los líderes involucrados en las estrategias a corto plazo a menudo ven las contribuciones de los empleados a los productos y servicios de una empresa como otro recurso fungible.
Descartan la idea de que los colaboradores son depósitos de conocimientos competitivos únicos que han sido y pueden ser invertidos y desarrollados durante muchos años.
Menor énfasis de liderazgo en las características operativas del negocio y menos líderes con experiencia en la industria
Mientras que el fundador de Southwest, Kelleher, era conocido por su participación activa en las operaciones, Kelly ascendió a una posición de liderazgo debido a sus contribuciones como CFO.
Durante su mandato, nombró a un ejecutivo con experiencia en contabilidad como COO. Los líderes de Boeing a fines de la década de 1990 instaron a los colaboradores a evitar centrarse “excesivamente en la caja” (el avión). En su lugar los invitaron a concebir la compañía como un negocio genérico que genera rendimiento.11
Este tipo de perspectiva también tiende a subestimar la importancia de la experiencia específica de la industria de los líderes. Investigaciones anteriores sobre el cortoplacismo han implicado la contratación de líderes con poca experiencia en el campo.
Bajo el liderazgo de Kelly, la experiencia en la industria de los miembros de la junta directiva de Southwest disminuyó notablemente.12 El expertise en la industria en la junta directiva de Boeing también disminuyó después de su transformación a fines de los años 90.
Abandonar proyectos de desarrollo “ambicioso”
Desarrollar nuevas capacidades competitivas a veces requiere que una empresa realice grandes apuestas. Inevitablemente, el riesgo acompaña a tales inversiones.
Y sin embargo, es difícil imaginar que una empresa prospere a largo plazo si no lo hace, y en industrias donde la competencia se basa en gran medida en la innovación, en una gran cantidad.
Investigaciones previas sobre empresas afectadas por las estrategias a corto plazo señalan tendencias a descentralizar la I+D y cambiar el énfasis de la “investigación” al “desarrollo“.13
Cuando Boeing, el principal innovador en la industria de la aviación comercial en ese momento, se alejó de proyectos ambiciosos, comenzó un camino hacia la pérdida de sus capacidades.
Algunos analistas dudan ahora de si la empresa, que recientemente compite con compañías como SpaceX y Blue Origin por talento aeroespacial, tiene la capacidad de crear un avión completamente nuevo.14
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El rol del Consejo ante las estrategias a corto plazo
Como se mencionó anteriormente, el consejo puede llegar a ser cómplice de las mentiras que vienen acompañadas por decisiones a corto plazo. Las empresas con gestión independiente tienen un número de herramientas que los permite fomentar acciones que benefician a las empresas y a sus inversionistas a largo plazo.
A lo mejor reinventan los paquetes de pensión para incentivar a largo plazo en vez de gratificar el rendimiento a corto plazo. Quizás también utilizan márgenes de estandarización como un “Balanced Scoreboard” que mide mejor rendimiento de las habilidades.
Estrategias para resolver un problema que se extiende como un cáncer
Es crítico pero no sucede en muchos de los escenarios, que el consejo tomen en cuenta el las metas largo plazo. Un ejemplo de esto ocurrió en 2021 en ExxonMobil, cuando el fondo de inversión de cobertura Engine No. 1 lideró una campaña para instalar, a pesar de las objeciones de la gerencia, a tres miembros de la junta directiva que abrazaban explícitamente una filosofía de centrarse en la creación de valor a largo plazo.15
Trabajando con investigadores y consultores de gestión en PwC, Engine No. 1 desarrolló un “marco de valor total” que utilizaba múltiples fuentes de datos para evaluar riesgos a largo plazo- Esto con el objetivo de dejar en claro a todos cómo acciones que podrían parecer buenas a corto plazo podrían reducir el valor con el tiempo.
Sin embargo, el daño causado por la manipulación del rendimiento va más allá de las empresas y sus colaboradores, clientes e inversionistas.
Si la única forma en que el mercado puede corregir la manipulación del rendimiento es permitiendo que las empresas colapsen, el público en general puede sufrir daños colaterales significativos.
Medidas para mitigar riesgos
Medidas para mitigar y contener riesgos podrían incluir el establecimiento de regulaciones como la Ley Sarbanes-Oxley de 2002, asegurando una presentación precisa de informes financieros y requiriendo pruebas de resistencia como en industrias como la banca.
Si la única manera de que el mercado corrija el rendimiento engañoso es dejando que las empresas se autodestruyan, el público puede aguantar los daños colaterales.
La reciente implosión de Silicon Valley Bank ocurrió solo pocos años después de que la entidad presionara exitosamente contra salvaguardias regulatorias. Esto finalmente resultó en que el gobierno tuviera que rescatar a sus depositantes para evitar un daño económico más amplio.
Los líderes que tienen la intención de presionar en contra de regulaciones que parecen pesadas deben tener en cuenta que esas nuevas reglas podrían desempeñar una función importante en limitar prácticas de manipulación del rendimiento.
El riesgo de la inacción
Las estrategias a corto plazo son tan destructivas porque muchas veces involucra decisiones sin vuelta atrás.
Las organizaciones se están volviendo más vulnerables a través del “outsourcing” descubriendo que cada vez es más difícil de producir el trabajo desde adentro cuando es necesario.
Cada una de ellas se conforma con lo que es aceptado por los principios de gerencia y parecen tener poco efecto en las operaciones pero, puede ser debilitante para cierta habilidad o trabajo sin tomar en cuenta la tecnología o el compromiso de los empleados con el éxito de la empresa.
Cuando estas habilidades, tecnologías y compromisos son necesitadas en tiempos de estés, los gerentes pueden encnontrar que ya es muy difícil de retroceder: es más difícil de remplazar un activo invisible que cobrarlos.
En los últimos tres años, la pandemia, la guerra Europea, la disrupción en la cadena de suministo, la inflación y las tasas de interés son algunos ejemplos de los tipos de estrés con los que los líderes de empresa han tenido que lidiar.
Son un claro ejemplo de las cosas que podrían salir mal para aquellos que se fijan en pulir las métricas financieras a expensas de la resiliencia de la empresa a largo plazo.
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Si empresarios líderes como Welch podrían maquillar sus indicadores, debería ser posible para otros líderes de alto perfil regresar a invertir a largo plazo. Los CEOs fuertes con un respaldo sólido por el consejo se atreven a expresar sus propuestas de inversión a largo plazo a pesar de que las métricas financieras se deslicen temporalmente.
Si este acercamiento asusta a los inversionistas de corto plazo, mejor. Claro que no será fácil. Y probablemente atraerá accionistas de corto plazo, pero si un grupo de empresarios líderes puede salir adelante con este método, otras empresas seguirán sus pasos.
Una cosa está dada por seguro: si el problema se deja sin atender y se sigue desarrollando dentro de las empresas, nosotros deberíamos negarnos a quedarnos como espectadores del retiro de ejecutivos con el premio mayor de pensiones y dejando atrás una empresa hueca que es incapaz de proveer los productos, servicios y empleos que se desean.
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Herramientas que sirven para “hackear” el rendimiento
Los directivos, gerentes y miembros del consejo de administración deben conocer estos métodos habituales de hacking de resultados. Esto es para estar preparados para intervenir y evitar daños a largo plazo.
Liquidación de activos no incluidos en el balance
El know-how que reside en los colaboradores es un activo invisible en el sentido de que es valioso para la empresa pero no aparece en el balance.
Del mismo modo, un activo físico totalmente amortizado tiene valor aunque ya no aparezca en el balance. Lo que resulta tentador para los dirigentes de este tipo de activos es que pueden utilizarse para generar beneficios sin la correspondiente entrada en el balance.
Como por arte de magia, el despido de trabajadores, la externalización o la venta de un activo totalmente depreciado puede parecer que produce beneficios de la nada, sin ninguna reducción reveladora de los activos contables.
Sin embargo, los directivos sabios nunca olvidan que el valor no contabilizado sigue siendo un valor real para la empresa que, una vez desaparecido, es difícil de recuperar.
Desplazamiento temporal de flujos de caja y cambios de supuestos contables
La técnica de Boeing de desplazar los flujos de caja para gestionar las apariencias fue descrita por un empleado anónimo en un artículo del Seattle Times de 2019:
“Si la parte de defensa está por debajo de las expectativas por cientos de millones de dólares en un trimestre, la llamada sale de su sede en Chicago a la unidad Boeing Commercial Airplanes, con sede en Puget Sound, con un objetivo específico para cerrar la brecha de flujo de efectivo: Negociar con las compañías aéreas y los proveedores para adelantar dinero, por ejemplo de enero a diciembre, y retrasar los pagos en sentido contrario. … [Esto ocurre] ‘prácticamente todos los trimestres’, dijo la persona con información privilegiada… Todo el mundo se da cuenta de que no es una buena decisión a largo plazo.”i
Los términos financieros de estos acuerdos son privados, se mantienen entre comprador y vendedor, por lo que las personas ajenas no se enteran cuando se producen.
Cambiar los supuestos contables también puede modificar los resultados financieros, sin alterar los flujos de caja
En 2016, la división de energía de GE tenía problemas para alcanzar sus objetivos de beneficios. Se dirigió a los clientes con nuevas y suculentas ofertas de equipos mejorados y las combinó con ampliaciones de las condiciones de los contratos de servicio, algunas de ellas hasta 2050 o más allá.
Las nuevas ventas brindaron la oportunidad de modificar los supuestos que determinaban qué parte de los beneficios futuros podía contabilizarse en el año en curso, lo que impulsó los beneficios de 2016. La empresa sigue cargando con estos malos acuerdos a largo plazo.
Eliminación de “buffers”
Una de las formas más comunes que tienen los directivos de hackear los resultados financieros y sacar a la venta activos invisibles es eliminar los “colchones” de sus organizaciones afirmando que son “holguras” innecesarias.
O subcontratan esos “buffers” a otras organizaciones, a menudo en lugares distantes. Sin embargo, estos “colchones” sirven a menudo a un propósito importante: proteger a una organización de la interrupción inmediata en caso de que experimente perturbaciones generalizadas en su entorno competitivo.
Recompra de acciones
Cuando una empresa utiliza su efectivo para comprar sus propias acciones, los beneficios por acción mejoran aunque los beneficios no cambien realmente.
Si las empresas tienen efectivo extra pero no pueden encontrar una forma de alta rentabilidad para invertirlo, las recompras pueden ser una alternativa legítima a los dividendos como medio de devolver valor a los propietarios de una empresa.
Pero como ha explicado Robert C. Pozen, de 2014 a 2016, la cantidad gastada en recompras y dividendos superó sistemáticamente los ingresos netos agregados de las empresas del S&P 500. Esto sugiere que las empresas recompran acciones en lugar de utilizar efectivo para invertir en proyectos disponibles de alta rentabilidad.ii
Pozen también señaló que muchas piden dinero prestado para recomprar acciones. Si esta táctica diera lugar a mejoras a largo plazo en el precio de las acciones, podría ser una justificación, pero las pruebas sugieren que las empresas que gastan más en recompras en realidad obtienen peores resultados que otras empresas a largo plazo en términos de rentabilidad.
Irónicamente, a largo plazo, los mercados parecen interpretar las recompras de acciones como una forma de ingeniería financiera que indica debilidad fundamental.iii
Patear el riesgo por el camino
En su carta anual de 2011 a los accionistas, el entonces consejero delegado de Boeing, James McNerney, explicaba la decisión de la empresa de intentar sacar más beneficios del 737 en lugar de desarrollar un nuevo avión:
“Con unos costes de desarrollo y unos riesgos muy inferiores a los de un avión totalmente nuevo… reducimos sustancialmente nuestro riesgo empresarial para la próxima década”.iv
Sin embargo, en retrospectiva, esta afirmación parece absurda. La decisión llevó a la necesidad de un nuevo sistema de software que estuvo implicado en los accidentes posteriores, por lo que no redujo el riesgo empresarial sino que lo aplazó y magnificó.
Lo que probablemente también hizo fue reducir el riesgo a corto plazo para el precio de las acciones. Si leemos con atención, veremos que esto es lo que McNerney entendía por “riesgo empresarial“: no el riesgo de que un avión no rindiera, sino el riesgo de devaluación de las acciones a corto plazo debido a las incertidumbres inherentes a una gran inversión en un nuevo avión.
SOBRE LOS AUTORES
Robert D. Austin es catedrático de Sistemas de Información en la Ivey Business School y miembro afiliado de la Facultad de Medicina de Harvard. Robert H. Hayes es catedrático emérito Philip Caldwell de Administración de Empresas en la Harvard Business School. Richard L. Nolan es profesor emérito de la Harvard Business School y de la Universidad de Washington.
REFERENCIAS (1 – 7)
1. R.H. Hayes y W.J. Abernathy, “Managing Our Way to Economic Decline“, Harvard Business Review 58, no. 4 (julio-agosto de 1980): 66-77.
2. “Two Legacies“, Southwest Airlines Pilots Association, 31 de diciembre de 2022, www.swapa.org.
3. C. Lucier, “Herb Kelleher: The Thought Leader Interview“, Strategy+Business, 1 de junio de 2004, www.strategy-business.com.
4. “The Jack and Jeff Show Loses Its Lustre“, The Economist, 2 de mayo de 2002, www.economist.com.
5. S. Malone, “GE to Pay $50 Mln to Settle SEC Fraud Charges“, Reuters, 4 de agosto de 2009, www.reuters.com.
6. J. Korn, “2023 Layoff Tracker”, CNN, 27 de abril de 2023, www.cnn.com.
7. R. Waters y T. Kinder, “Alphabet Faces Call From Activist Fund to Cut Headcount“, Financial Times, 15 de noviembre de 2022, www.ft.com.
REFERENCIAS (8 – 13)
8. S. Levy, “Alphabet’s Layoffs Aren’t Very Googley“, Wired, 27 de enero de 2023, www.wired.com.
9. M. Schlangenstein, “After System Failure, Southwest Pilots Tell CEO to Take Off“, Northwest Arkansas Democrat Gazette, 2 de agosto de 2016, www.nwaonline.com.
10. G.P. Pisano y W.C. Shih, “Restoring American Competitiveness“, Harvard Business Review 87, nº 7-8 (julio-agosto de 2009): 114-125.
11. P. Robison, “Former Boeing Engineers Say Relentless Cost-Cutting Sacrificed Safety“, Bloomberg Businessweek, 9 de mayo de 2019, www.bloomberg.com.
12. A.M. Knott, “The Real Reasons Companies Are So Focused on the Short Term“, Harvard Business Review, 13 de diciembre de 2017, https://hbr.org.
13. Ibíd.
REFERENCIAS (14 – 15)
14. I. Welsh, “¿Puede Boeing seguir fabricando aviones?“. Ian Welsh (blog), 18 de noviembre de 2022, www.ianwelch.net; D. Gates, “As Boeing Struggles to Stay Competitive, Top Jet Buyers Describe Daunting Outlook“, The Seattle Times, 26 de octubre de 2020, www.seattletimes.com; J. Podsada, “Boeing’s Rebound Ought to Include a New Jetliner, Experts Say“, Herald Business Journal, 10 de diciembre de 2020, www.heraldnet.com; y D. Gates, “Boeing’s Turnaround Threatened by Talent Exodus to Companies Like Amazon, SpaceX“, The Seattle Times, 25 de julio de 2021, www.seattletimes.com.
15. L. Lambert, “ESG Activists Met the Moment at ExxonMobil, but Did They Succeed?” (Los activistas ESG se enfrentaron al momento en ExxonMobil, pero ¿lo consiguieron?). Harvard Business School Working Knowledge, 16 de febrero de 2023, https://hbswk.hbs.edu.
REFERENCIAS (i – iv)
i. D. Gates, “For Boeing, Juggling Cash Flow Often Means ‘Another Houdini Moment“, Seattle Times, 8 de febrero de 2019, www.seattletimes.com.
ii. R.C. Pozen, “The Board’s Role in Share Repurchases“, MIT Sloan Management Review, 3 de mayo de 2017, https://sloanreview.mit.edu.
iii. M. Fahey, “Companies That Do Buybacks Do Worse Over Time“, CNBC, 28 de marzo de 2016, www.cnbc.com.
iv. “Informe anual de 2011 de The Boeing Company“, archivo PDF (Chicago: Boeing, 2012), 2.
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