¿Por qué las empresas subestiman al director de datos?

El director de datos (Chief Data Officer o CDO) se ha convertido en una figura clave, pero su papel sigue enfrentando desafíos en las organizaciones.

El auge de la IA Gen ha inspirado una ola de ambiciones de transformación a medida que las organizaciones buscan reimaginar todo, desde la interacción con el cliente hasta la eficiencia operativa.

La evidencia es contundente: El 98.4 por ciento de las organizaciones están aumentando su inversión en datos e IA.

Este dato muestra un aumento drástico respecto del 82.2 por ciento de hace apenas un año, acuerdo con la encuesta de referencia ejecutiva sobre liderazgo en IA y datos 2025 de Data & AI Leadership Exchange.

En el núcleo de esas capacidades de IA se encuentra un recurso fundamental: los datos.

Unos 20 años después de que la gente comenzara a decir que “los datos son el nuevo petróleo”, el estribillo sigue siendo cierto.

El 93.7 por ciento de los encuestados indicó que el interés en la IA está llevando a un mayor enfoque en las iniciativas de datos.

Sin embargo, el camino a seguir para el liderazgo de datos es más matizado de lo que esas tendencias podrían sugerir.

Alrededor del 84.3 por ciento de las organizaciones han designado un director de datos (CDO) o un director de datos y análisis (CDAO), frente a solo el 12 por ciento en 2012, según la encuesta.

Pero si bien las cifras de CDO siguen creciendo, estos líderes enfrentan importantes obstáculos.

Solo el 47.6 por ciento de las organizaciones caracterizaron su rol de CDO como “muy exitoso y bien establecido”.

La mayoría consideró que el rol era incipiente, estaba evolucionando o incluso estaba fracasando.

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¿Cuánto permanecen en el cargo?

Las estadísticas de permanencia en el cargo son particularmente reveladoras: más de la mitad de los directores de datos (53.7 por ciento) permanecen en el cargo menos de tres años.

Mientras que el 24.1 por ciento menos de dos años, según los encuestados de 2025 de Data & AI Leadership Exchange.

Ya sea que estos CDO estén siendo expulsados ​​por razones ideológicas, sean despedidos debido a presiones de costos o vean evaporarse sus mandatos y presupuestos, el patrón es claro: a escala global, los líderes de datos están perdiendo sus trabajos a un ritmo alarmante.

“He hablado con más líderes de datos que buscaban trabajo el año pasado que en todos mis años anteriores trabajando en este espacio”, dijo un reclutador ejecutivo.

Esto ocurre en un contexto en el que la contratación de personal especializado en Inteligencia Artificial está aumentando.

Y la tasa de desempleo para puestos tecnológicos en general en EU ronda apenas el 2.5 por ciento, según datos de la Oficina de Estadísticas Laborales.

Este fenómeno plantea una pregunta urgente: ¿por qué se está desplazando al director de datos en un momento en el que el papel de los datos es más crítico que nunca para el rendimiento comercial y operativo?

Hemos visto cómo se desarrolla esta situación en el caso de los CDO en sectores tan diversos como el comercio minorista, los servicios financieros, la energía, el transporte, la minería e incluso la tecnología.

Pero ¿por qué está sucediendo esto y qué viene a continuación para este puesto?

Tres fuerzas que afectan actualmente el rol del director de datos

Si bien hay muchos factores diferentes detrás del cambio de suerte del director de datos, a menudo interactúan tres fuerzas para sellar el destino de este tipo de líder.

Estas fuerzas están relacionadas con la creación de valor estratégico, la evolución del modelo operativo y la disrupción de la IA generativa.

1. Creación de valor estratégico

Como ocurre con muchas inversiones, las iniciativas de datos son más fáciles de justificar cuando los tiempos son buenos y las ganancias aumentan.

Sin embargo, en los últimos 12 a 18 meses han habido presiones financieras que han obligado a los equipos ejecutivos a reexaminar los presupuestos organizacionales.

Este mayor escrutinio ha puesto de manifiesto una brecha frustrante entre la promesa de las inversiones en datos y sus impactos tangibles en los márgenes operativos.

A pesar de que las organizaciones invierten mucho para desarrollar sus capacidades de datos, muchas de ellas no consiguen obtener resultados mensurables.

A menudo, en lugar de ofrecer una organización impulsada por información, el director de datos ofrece una empresa inundada de data.

De hecho, la mayor dificultad a la que se enfrentan la mayoría de los CDO y CDAO es demostrar el valor comercial de las inversiones en datos e Inteligencia Artificial.

En gran medida, esto se debe a que los proyectos de datos e IA no estaban vinculadas a las iniciativas y los resultados comerciales.

“Lo único que tenemos para mostrar [por nuestras inversiones en datos] son ​​paneles de control más bonitos”, reflexionó el director financiero de un grupo minorista.

2. Evolución del modelo operativo

A medida que las organizaciones han aumentado su madurez de datos, ha habido una tendencia hacia la descentralización para que las unidades de negocios tomen posesión de sus activos.

A menudo, la importancia del rol de director de datos disminuye a medida que ocurre esa evolución.

Algunas empresas han celebrado los avances logrados en la creación de una cultura de datos.

Pero cuando esta cultura se convierte en una secta, puede abrir una brecha entre los equipos de datos y las partes interesadas de su negocio.

Los CDO/CDAO deben ofrecer un valor comercial práctico y medible, no solo datos limpios y bien organizados.

Tal vez no sea una sorpresa que el 91.2 por ciento de los líderes de datos citen los desafíos culturales como el principal impedimento para que sus organizaciones se vuelvan impulsadas por los datos.

“Estamos viendo un cambio en la responsabilidad de la estrategia y el impacto en torno a los datos. Los CDO ocupan cada vez más el segundo puesto”, afirmó el director ejecutivo de una consultora de datos e Inteligencia Artificial.

3. La disrupción de la GenAI

En muchas organizaciones, la mayor parte de la creación de valor basada en datos ocurre cuando se implementa y escala la IA.

Ya sea durante proyectos que involucran modelos de pronóstico, motores de recomendación o automatización de procesos.

Sin embargo, muchos líderes de datos no han logrado involucrarse lo suficiente con la IA para comprender y apreciar su potencial comercial y de productividad.

Muchos CDO se exceden en la arquitectura de datos, sufren una sobrecarga o se quedan estancados en el purgatorio de los pilotos de IA.

Solo una minoría de CDO han logrado implementar la IA a satisfacción de la junta directiva de su organización.

Cabe destacar que los propios miembros de las juntas directivas tienen dificultades para comprender el impacto transformador de la IA, así como las salvaguardas y los límites que deben establecerse para garantizar un uso responsable de la IA.

En una encuesta de 2024, los ejecutivos informaron que solo el 51.4 por ciento de las juntas directivas corporativas estaban bien versadas en cuestiones y responsabilidades relacionadas con los datos y la IA.

Teniendo en cuenta los intereses comerciales percibidos de la IA generativa, tal vez no sea sorprendente que a las organizaciones les haya resultado más fácil designar un nuevo líder de IA (como lo ha hecho el 33.1 por ciento) o asignar la responsabilidad de las iniciativas de GenAI a otros ejecutivos.

A menudo, es el director de tecnología (CTO) o el director financiero (CFO), dados sus mandatos bien reconocidos en toda la empresa.

“Si bien los líderes de datos hablan de ser dueños de la estrategia GenAI, en la práctica nunca trabajamos con el CDO; tiende a ser el CFO o el CTO”, señaló un consultor de estrategia.

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¿Qué viene a continuación? Nuevos roles de liderazgo empresarial para los CDO

Hemos llegado a la conclusión de que reconsiderar la necesidad de contar con líderes dedicados a los datos es fundamental para cualquier solución.

Las organizaciones deben desarrollar líderes de alto nivel que tengan tanto un profundo conocimiento del sector como sólidas habilidades en materia de datos y análisis.

Esto va más allá de la alfabetización en datos; estos ejecutivos deben comprender los componentes de una estrategia de datos exitosa y tener la capacidad de crear y gestionar equipos que puedan implementar esa estrategia.

Si bien el rol del director de datos ha sido aclamado como un destino profesional durante las últimas dos décadas, tal vez sería mejor verlo como un punto de referencia en el camino hacia un rol ejecutivo más amplio, que incluya el liderazgo empresarial.

Por ejemplo, podemos imaginar que un CDO se convierta en CEO de una unidad de negocios internacional. Este sería el siguiente paso natural para un líder de datos experimentado.

El enfoque que proponemos también se superpone con el concepto de cociente digital de McKinsey, que data de hace una década.

Como lo expresó un reclutador ejecutivo: “Nos hemos centrado tanto en la palabra datos en líderes de datos que en muchos casos no hemos logrado poner suficiente énfasis en la palabra líderes”.

¿En qué roles pueden evolucionar?

¿Cómo vemos entonces la evolución del liderazgo en materia de datos e Inteligencia Artificial y dónde creemos que los actuales directores de datos estarían bien posicionados para dejar su huella? A continuación, se presentan tres opciones.

El líder comercial y operativo

En los roles comerciales y operativos, los datos son clave para impulsar el crecimiento y la expansión de márgenes.

Mientras que el director de datos promedio puede tener dificultades para articular su impacto en las ganancias y pérdidas, ningún director de operaciones (COO) o director comercial (CCO) enfrenta el mismo obstáculo.

Si bien históricamente se hubiera esperado que un CCO o COO tuviera experiencia en comercialización o cadena de suministro para la trayectoria de desarrollo de liderazgo, creemos que el líder de datos está bien posicionado para asumir este rol.

Esta verdad se ve subrayada por los ejecutivos que actualmente ocupan estos roles y que cada vez más se apropian de las capacidades de datos y análisis.

“Hemos observado que, si bien las organizaciones siguen contratando analistas e ingenieros de datos, muchas veces ya no es el CDO el que lo hace”, nos dijo el director ejecutivo de una agencia de contratación.

“En cambio, vemos que los equipos comerciales u operativos se hacen cargo de sus datos en función de su madurez”.

El líder en tecnología y productos

Los directores de tecnología deben tener experiencia en arquitectura empresarial, gestión de proveedores e integración de datos para potenciar el negocio.

De manera similar, los directores de productos (CPO) exitosos son capaces de cerrar el círculo entre las señales de conocimiento del consumidor, el desarrollo de funciones y la medición del rendimiento utilizando datos en tiempo real para optimizar la toma de decisiones y los planes de desarrollo de productos.

Tanto en funciones de director de tecnología como de director de producto, un ejecutivo con capacidades de datos puede ayudar a las organizaciones a garantizar que las inversiones estén estrechamente alineadas con las necesidades de los clientes, acelerando la innovación, mejorando la agilidad y reduciendo los costos.

“Están haciendo que mi función sea redundante, ya que quieren impulsar la eficiencia al poner al equipo de ingeniería de datos bajo el CTO e integrar a los analistas en la función de producto”, dijo el CDO de una empresa que cotiza en el índice FTSE 100.

El líder de la gobernanza

Muchos directores de datos se sienten frustrados por la falta de compromiso de sus organizaciones con los espinosos temas de la calidad y la gobernanza de los datos.

Pero en lugar de obligar a sus directores de datos a luchar por un mandato exclusivo (y a menudo elusivo), tal vez las organizaciones harían mejor en recurrir a los ejecutivos que poseen este mandato por defecto, los directores financieros y los directores jurídicos.

Después de todo, ¿quién es el propietario de los procesos de auditoría y riesgo? ¿Quién es el propietario de los activos de información a nivel de directorio? ¿Dónde se detiene la responsabilidad cuando se trata de la ética de la captura de datos o la IA?

A medida que los datos adquieren mayor importancia, los directores de datos con la formación adecuada podrían convertirse en grandes líderes de gobernanza.

Los líderes de datos deberían estar en el corazón del negocio

De cara al futuro, la continua evolución de los roles de liderazgo en materia de datos e Inteligencia Artificial refleja una maduración más amplia de estas capacidades y de las organizaciones que han invertido en ellas.

Así como los roles “digitales” se han integrado en las empresas exitosas en lugar de estar aislados en equipos dedicados, está surgiendo una trayectoria similar para el liderazgo en materia de datos.

Al igual que la prevalencia de los roles de director digital ha disminuido, esperamos ver una tendencia similar para los directores de datos y para los líderes de Inteligencia Artificial, a su debido tiempo.

Nota: es interesante que el 70.8 por ciento de los encuestados en 2025 por Data & AI Leadership Exchange dijeran que creen que el CDO se convertirá en un puesto permanente en la alta dirección, dada la cantidad de evidencia en contra que reportan los CDO.

Si bien estamos de acuerdo en que la responsabilidad por los datos debe recaer en la alta dirección, esperamos que esto no adopte la forma del rol de CDO en el largo plazo.

En cambio, debería incorporarse a los roles existentes en la alta dirección. Desde esta perspectiva, tal vez el alto porcentaje mencionado anteriormente sea principalmente un indicador de cuántas personas creen que la responsabilidad por los datos es una cuestión de nivel C.

Las empresas pueden ser más estratégicas

Creemos que tiene sentido contar con un director de datos que sea un líder de operaciones en cuanto a responsabilidades, pero también un director de tecnología, director de operaciones, director financiero o director de operaciones en la práctica.

El director de datos debe ser un líder empresarial integral con un conocimiento integral del impacto organizacional de su función.

Al final, el desafío no consiste en demostrar la relevancia del liderazgo en materia de datos e Inteligencia Artificial, sino en reimaginar cómo opera este líder dentro del tejido organizacional para impulsar un cambio significativo.

Desarrollar el papel de los líderes de datos e IA para que ocupen un lugar central en el negocio y otorgarles a estos ejecutivos mandatos comerciales y operativos, técnicos o de gobernanza ampliados ayudará a las empresas a alcanzar el éxito en la próxima década.

ACERCA DE LOS AUTORES

Ryan den Rooijen es un líder comercial y tecnológico que ha ocupado puestos como director de datos, director de comercio electrónico y director de estrategia.

Wade Munsie es un líder en tecnología y datos que se ha desempeñado como director de datos o director de tecnología en organizaciones que van desde empresas de Fortune 500 hasta empresas emergentes. También se desempeñó como asesor sénior de McKinsey & Company. 

Randy Bean es el autor de Fail Fast, Learn Faster: Lessons in Data-Driven Leadership in an Age of Disruption, Big Data, and AI (Wiley, 2021). Es asesor de organizaciones de Fortune 1000 sobre liderazgo en datos e IA y es el fundador y exdirector ejecutivo de NewVantage Partners.

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